Dois Produtos Muito Práticos e Inovadores

Me lembro dos meus velhos tempos – na maior parte das vezes bons tempos - como engenheiro de assistência técnica, instalando ou reparando máquinas ou ministrando treinamento. Em algumas dessas ocasiões tinha que viajar para cidades do interior e pernoitar em pequenos hotéis. À noite os companheiros de sempre, cantando em meus ouvidos madrugada a dentro: os pernilongos! Nas cidades, pernilongos e outros insetos podem trazer problemas à saúde humana se atingirem um grau de proliferação fora de contrôle. Esse é o caso do sinistro mosquito da dengue, cuja eliminação se tornou uma batalha contínua e um desafio de grandes proporções em nosso país. Mas esse problema não acontece somente nas cidades. Para os que gostam de acampar há sempre a preocupação com os insetos. Há mosquitos que tem a habilidade de localizar no escuro os animais de sangue quente (que inclui a nós, seres humanos) pela emissão de calor de seus corpos. Eles nos encontram, com seus “radares” de infra-vermelho, decretam inútil nosso direito ao sono e estragam a nossa festa. Depois da picada pode haver dor, reações alérgicas, inchaços, e outros sintomas. Os insetos são pequenos, mas o efeito da sua picada pode ser bastante grande. Pensando nisso, a empresa norte-americana Travel Chair (travelchair.com) desenvolveu dois produtos muito práticos e inovadores; a saber: uma cadeira de acampamento (US$60) e um saco de dormir (US$30) , com repelente de insetos já embebidos no tecido. O produto tem registro no EPA e pode ser usado por crianças e mulheres grávidas. O processo de fabricação do Insect Shield (nome comercial) faz com que o Permethrin (um produto químico) se fixe firmemente às fibras de tecido,
- Permethrin: produto quimico largamente utilizado como repelente de insetos
- Ativo contra mosquitos, carrapatos, formigas e moscas
- Na cadeira e no saco de dormir funciona por 6 meses no sol e na chuva
- Repelente é invisível e sem cheiro
- Tecido da cadeira e do saco de dormir suporta até 70 lavagens

Assista um video sobre o Insect Shield no link >
http://www.pitchengine.com/insectshieldrepellenttechnology/insect-shield-travelchair-and-bunk-sack-win-2010-good-housekeeping-vip-award
EPA: Environmental Protection Agency (Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos)

Mensagens Surreais de Empresas Reais

Eu insisto na "tecla" da informação completa pois a falta dela, por muitos tipos de razões e motivos, costuma estar presente nas organizações. Há pessoas que não gostam de escrever e acabam temendo escrever relatórios ou até mesmo simples mensagens. Elas temem errar. Se o que escreverem estiver errado, total ou parcialmente, não poderão voltar atrás. Por isso dão preferencia a comunicação verbal. É um mecanismo de defesa e sobrevivência na selva da competição interna nas empresas, onde ninguém quer parecer menos que o outro. Se algo sair errado sempre se pode jogar a culpa no recebedor, que "não entendeu o que foi dito ou não prestou atenção". A inabilidade de se comunicar por escrito gera insegurança e costuma criar áreas de conflito. Por outro lado, mesmo quando alguém envia uma mensagem escrita, se não houver o devido cuidado, o que devia ser a informação acaba parecendo algo vazio, confuso e desalinhado com os valores das empresas. Vejam abaixo algumas mensagens surreais que circularam em empresas bastante reais.

“Teamwork é um monte de pessoas fazendo o que eu digo (Executivo de Marketing da Citrix Corporation).”

“Esse projeto é tão importante que nós não deixaremos que coisas que são mais importantes interfiram nele (Advertising & Marketing Manager da UPS)”.

“E-mail não é para ser usado para passar informações ou dados. Ele deve ser usado somente para os negócios da empresa (Gerente de Contabilidade da Electric Boat Company)”.

“A partir de amanhã, empregados somente terão acesso ao prédio usando cartões individuais de segurança. Fotos serão tiradas na próxima quarta-feira e os empregados receberão seus cartões em duas semanas (Microsoft Corporation)”.

Fonte: http://www.digitaldreamdoor.com/pages/quotes/business_jokes.html

Riscos no Projeto – Uma Questão de Informação

De acordo com o PMI (2009), estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB mundial, e que cerca de 16,5 milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Este fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001). Ocorre que os riscos do projeto podem afetar qualquer um dos fatores anteriormente citados. O gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.
O processo de identificação dos riscos é voltado a determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. O processo de quantificação dos riscos é voltado a avaliar os riscos e suas interações, para estimar a amplitude das possíveis conseqüências e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto como: oportunidades e ameaças podem interagir de formas imprevisíveis, um único evento de risco pode causar múltiplos efeitos, oportunidades para um stakeholder podem representar ameaças para outros e técnicas matemáticas podem criar uma impressão de precisão e confiabilidade. O processo de avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos é voltado a definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e para responder às ameaças. Neste processo é definido o responsável pelo risco e selecionada, das várias possíveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos.
O planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que possa ser processado. O PMI recomenda as seguintes entradas para o processo de planejamento de riscos:
• Project charter, documento gerado na iniciação do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o início de um projeto.
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização responsável pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptação de eventuais políticas organizacionais já existentes.
• Funções e responsabilidades definidas pela organização e os níveis de autoridade para tomada de decisão.
• Tolerância dos stakeholders aos riscos, tendo em vista que organizações e indivíduos possuem diferentes graus de tolerância.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização.
• WBS, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.
Como visto anteriormente, o planejamento de riscos depende de informação. Na figura abaixo, é apresentado o espectro de gerenciamento do risco, numa escala que vai da total incerteza até a informação completa.

A informação incompleta gera risco, mas mesmo assim ainda é possível gerir esse mesmo risco para mitigá-lo, assumi-lo ou eliminá-lo. Já na faixa da incerteza total não é possível identificar nem quantificar riscos, portanto não há como tratá-los.

A saída do processo de planejamento de riscos é o plano de gerenciamento de riscos, que conduz a equipe de projeto durante a execução do projeto. O plano apresenta a metodologia empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsáveis pelos riscos e quais as funções designadas para o monitoramento e eventual tratamento de ocorrências. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para o disparo de ações para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliação e priorização dos riscos, e como devem ser reportadas as informações associadas aos riscos, incluído até os formatos de relatórios.
Referências:
Kerzner, H. "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Salles C. A. C.; Rabechini Jr. R.; Valle J. A. S.; Soler A., Gerenciamento de Riscos em Projetos; FGV Editora, Rio de Janeiro, 2006.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org

Glossário:
PIB: Produto interno bruto.
Project Charter: Termo de abertura do projeto.
WBS: Work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto.
Stakeholders: Partes envolvidas e interessadas no projeto.

Fone de Ouvido EPOC: Conversor de Ondas Cerebrais

O fone de ouvido sem fio EPOC, desenvolvido pela empresa Emotiv, é um produto capaz de converter dados das ondas cerebrais - obtidos por meio de 14 sensores independentes - em movimentos que se aplicam a um game de computador. O usuário simplesmente pensa e ações no game acontecem, como por exemplo, ir para a esquerda, ir para a direita, subir, descer, girar e desaparecer. Adicionalmente, o fone de ouvido pode detectar expressões faciais e até mesmo os estados emocionais, como por exemplo, empolgação, calma, tensão e frustração, e assim o produto “sabe” como o jogador está se sentindo. Isso abre a possibilidade dos jogos usarem tal funcionalidade para que seus personagens ajam com “empatia” em relaçao aos sentimentos do jogador.

Esses novos fones de ouvido usam um transceptor especial denominado ULP 2.4 GHZ, produzido pela empresa Nordic Semiconductor ASA.
Segundo a Emotiv, usar o fone de ouvido sem fio EPOC não requer treinamento especial. Deve-se seguir o procedimento de configuração e assegurar que os sensores estão corretamente posicionados. "O que cada um dos 14 sensores do EPOC faz é obter, a cada segundo, 128 amostras de 16 bits das flutuações elétricas resultantes da atividade química de bilhões de neurônios ativos no cérebro e medidos numa escala mili Volts", explica Geoff Mackellar, gerente de pesquisa e CTO da Emotiv. "O que tudo isto significa é que os jogadores agora podem interagir com o mundo virtual pelo poder do pensamento", continua Mackellar. "E isso irá enriquecer a experiência de jogar, uma vez que permitirá que os jogadores interajam com o conteúdo de jogos de maneiras totalmente novas e aparentemente mágicas que podem incluir respostas emocionais precisas de personagens virtuais”.
Referências:
http://www.emotiv.com/apps/epoc/299/
http://www.nordicsemi.com/

As 10 empresas mais inovadoras no Brasil em 2011

Aqui, como lá, também não é diferente. O critério que faz uma empresa tornar-se grande em alguma coisa considera que a empresa venceu um grande desafio em seus negócios, ou criou um grande diferencial em seu segmento de mercado. Inovação só vale quando idéias são transformadas em algo prático e concreto para os negócios da empresa. A inovação que importa é aquela que faz a empresa ser bem sucedida. Sabemos que a inovação começa na invenção, mas isso não é tudo. Implementar uma nova idéia é tão essencial quanto criá-la. Transformar a idéia em sucesso comercial é inovar.
O fastcompany.com, um dos websites mais importantes quando o assunto é inovação, publicou uma lista com as 10 empresas brasileiras mais inovadoras em 2011. São elas:
Azul - por converter usuários de ônibus em passageiros frequentes. Nascido no Brasil, David Neeleman, fundador da Jet Blue, trouxe o modelo de companhia aérea de baixo custo para o país e fez os ajustes necessários para atender as nuances do mercado brasileiro. Cerca de um quarto dos vôos custam menos do que a mesma viagem de ônibus.
Ambev - por liderar a fusão que formou a Inbev, a maior cervejaria do mundo.A Inbev é uma companhia de bebidas global formada em 2004 através da fusão da Anbev com a empresa belga Interbrew. Em 2008, a Inbev comprou a empresa Anheuser-Busch, fabricante da cerveja mais vendida nos Estados Unidos, a Budweiser, formando a maior cervejaria do mundo. O conglomerado opera em 14 países.
Petrobras - por se tornar o líder mundial em perfuração de petróleo em águas ultra-profundas.
Osklen - pela concepção de uma roupa que é, ao mesmo tempo, chique e sustentável. Para fabricar seu sportswear chic, a empresa experimentou de tudo, como a seda artesanal, o couro de peixe de água doce e o látex da Amazônia. A empresa possui lojas em cinco países.
Embrapa - por inovações pioneiras em agricultura tropical. Em 2010, a Embrapa empregou técnicas tradicionais para aumentar o conteúdo vitaminico em produtos de grande consumo, como a banana, o feijão, o milho, a mandioca e a abóbora. A Embrapa também usou manipulação genética para aumentar a resistência a doenças do mamão e do feijão, e até o conteúdo energético da cana de açúcar, fonte de etanol no Brasil. Recentemente, a Embrapa estabeleceu uma parceria com a África para compartilhar tecnologia agrícola.
Gerdau - por responder com velocidade e inteligência às mudanças no mercado do aço. Sendo a mais internacional das siderúrgicas brasileiras, a Gerdau investiu US$ 750 bilhões em novas usinas e modernização de usinas antigas, além de redimensionar sua produção de forma a concentrar-se no fornecimento para os mercados emergentes da Ásia e América Latina, que continuam a crescer ao contrário dos países ricos que estão em crise.
Natura - pelo cultivo de um império verde com a flora brasileira. Sendo a maior empresa de cosméticos e produtos de cuidado pessoal do Brasil, a Natura utiliza as plantas locais como base para seus produtos, adotando materiais reciclados em suas embalagens, além de apoiar projetos ambientais no país.
Embraer - por desafiar o modelo de terceirização na indústria da aviação. A Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer) tomou a decisão estratégica de importar os melhores componentes da indústria de aviação produzidos no planeta e montá-los em aeronaves de primeira linha, projetadas e produzidas por brasileiros.
Metalfrio Solutions - por identificar e explorar um nicho rentável. Enquanto fabricantes de produtos eletrônicos de maior porte e fabricantes de linha branca dominam o mercado mundial, oferecendo uma ampla gama de produtos, a Metalfrio decidiu concentrar seus esforços em pesquisa e desenvolvimento de refrigeradores e freezers para estabelecimentos comerciais.
Solar Ear - por tornar os aparelhos auditivos mais acessíveis aos usuários. Dois terços das pessoas que tem deficiência auditiva no planeta vivem em países pobres. As baterias dos aparelhos auditivos custam US$1, em média, e duram aproximadamente duas semanas. Reconhecendo este problema, o aposentado canadense Howard Weinstein desenvolveu o primeiro aparelho auditivo do mundo capaz de recarregar as baterias através da energia solar. Além disso, o produto custa 1/5 do preço do equipamento padrão. A empresa sem fins lucrativos de Howard Weinstein, com sede em São Paulo, cujos funcionários são todos deficientes auditivos, já exporta para 30 páises.
Fonte:
http://www.fastcompany.com/1738946/the-10-most-innovative-companies-in-brazil

As 16 Melhores Empresas para trabalhar na RMC

Como afirmado em seu site (http://www.greatplacetowork.com.br/) , há mais de uma década, o Great Place to Work® (GPTW) se dedica a ajudar as organizações a compreender as características, práticas e atitudes que conduzem à criação de um excelente lugar para trabalhar. Dentro desse conceito, o GPTW selecionou as 16 melhores empresas para se trabalhar na Região Metropolitana de Campinas (RMC). A pesquisa foi objeto de matéria especial na revista Panorama RAC (http://www.rac.com.br/jornais/) de setembro de 2011. Segundo o professor Paulo Lot Junior, coordenador do núcleo de empregabilidade da Universidade São Francisco, cujos comentários fizeram parte do artigo publicado na mencionada revista, “a globalização tornou o mundo menor. E as companhias precisam ser mais produtivas que seus concorrentes. Como os recursos tecnológicos são basicamente os mesmos à todas, o recurso humano passa a ser o diferencial. O objetivo final é reter os melhores colaboradores e atrair um perfil inovador, principalmente entre as novas gerações. Deve-se destacar também a prática de muitas empresas de investir na qualificação de seu quadro de profissionais, subsidiando cursos de especialização e formando funcionários”. O resultado da pesquisa revelou o quanto as empresas investem em um bom ambiente para trabalhar: 67% dos funcionários acreditam possuir benefícios diferenciados nessas empresas. Um detalhe interessante é que metade das empresas do grupo das 16 melhores é do setor de tecnologia da informação.

Passando a Bola (Dinâmica de Treinamento)

Você não pode terceirizar a sua responsabilidade de comunicação. Ela é sua, pessoal e intransferível. Eu costumo desenvolver em sala de aula uma dinâmica, com meus alunos, sobre o conceito da informação completa, usando uma atividade que eu chamo de “passando a bola”. É, realmente, muito simples e costuma dar ótimos resultados. Basta levar para o local onde se deseja fazer a dinâmica – que pode ser uma sala de aula, no ambiente acadêmico, ou uma sala de reuniões na empresa – algumas bolas de borracha usadas em festas de aniversário, comumente conhecidas como bexigas.

No início, não diga aos participantes o objetivo da dinâmica. Deixe para debater e discutir sobre a importância da informação completa somente após as atividades. Siga então os seguintes passos: Com poucos sopros, encha algumas dessas bexigas de modo que fiquem quase murchas e, então, amarre a ponta para que o ar não saia das mesmas. Você deverá obter bolas de tamanho pequeno e de difícil controle. Convide duas pessoas presentes e lhes entregue uma dessas “bolas murchas”. Peça que elas tentem trocar passes de cabeça, por exemplo, com a “bola murcha”. As pessoas tentarão, mas não deverão conseguir muita coisa. Em pouco tempo a bola deverá cair no chão. Convide agora dois outros participantes e lhes entregue uma segunda “bola murcha”, e solicite que tentem trocar passes. O resultado provável deverá ser similar ao anteriormente obtido com os dois primeiros participantes. Nesse momento, interrompa a atividade, e encha completamente as bexigas restantes. Distribua as “bolas cheias” para alguns pares de participantes e os convide a trocar passes. Não será nenhuma surpresa que todos sejam bem sucedidos, até com certa facilidade. Deixe a brincadeira rolar por aproximadamente um minuto e interrompa. Bem, conte a todos que as “bolas cheias” estão associadas ao conceito da informação completa. Você poderá usar sua criatividade e abordar o tema de várias formas, mas, basicamente, a idéia é mostrar que ao contrário das “bolas murchas”, a informação completa (“bola cheira” facilitadora, que pode ser compreendida e usada) é necessária para que o trabalho da empresa como um todo seja mais eficiente e produtivo.

Informação Completa é Preciso!

As empresas têm experimentado expressivas transformações na gestão dos negócios em conseqüência da automação industrial e de escritórios, de modo que o uso da TI tornou-se absolutamente necessário. Basta pensar um pouco para constatar a grande dependência das empresas com relação à tecnologia da informação. Não importando o ramo de negócio, a TI é uma ferramenta vital que pode ajudar as empresas a se antecipar com alternativas inovadoras. No trabalho do dia a dia, a TI auxilia as empresas a responder de modo mais rápido às mudanças de necessidades e de demandas do mercado e da sociedade como um todo. A TI suporta o fluxo de informações, que por sua vez acompanha as necessidades de entradas e saídas dos processos e rotinas de trabalho. Em outras palavras, tudo que alguém executa numa empresa – e que segue um processo ou rotina de trabalho - depende de dados brutos, dados trabalhados e informações. Tudo começa com as entradas do processo, que são trabalhadas e geram uma saída. Essa saída pode ser ou a entrada do processo seguinte ou o produto final a ser entregue a um cliente. A TI suporta toda essa troca de informações nos processos das diversas áreas de uma empresa, sendo o meio através do qual essa informação flui desde o início até o fim. Gerenciar de maneira inteligente as informações obtidas e o conseqüente conhecimento gerado e incorporado passa a ser um diferencial estratégico. Embora a TI seja fundamental em tudo isso que acabamos de dizer, são as pessoas que realmente executam o trabalho, no sentido de usar a TI, desde buscar a informação, definindo que informação deve ser buscada, decidir o que fazer com as informações (cálculos, comparações, etc) e enviar aquilo que foi obtido na saída do processo para a fase seguinte. São as pessoas que fazem tudo isso acontecer. Se elas não fornecem, por qualquer que seja a razão, uma informação completa para a próxima fase, isso acaba gerando ineficiência no processo, mesmo que a TI (harware e software) seja a mais moderna e avançada do planeta. Na teoria, a maior parte das pessoas concorda que a informação que alguém entrega para outro, dentro das rotinas de trabalho nas empresas, deve ser a mais completa possível, com todos os elementos necessários para que o recebedor faça bom proveito da mesma. Entretanto, na prática, nem sempre isso acontece. Inúmeros exemplos são conhecidos de áreas que geram trabalhos incrivelmente interessantes e bem executados, mas que não conseguem se fazer entender dentro da organização. No momento de passar uma informação daquilo que estão fazendo, a coisa toda não flui. "A culpa é do outro que não entende o meu trabalho", costuma ser a desculpa mais comum. O fato, é que se algo está faltando, se a informação está incompleta, então o recebedor terá dificuldade em desenvolver a etapa seguinte, não importando quão maravilhosa é a área que a produziu. Então, para que não reste dúvida, reafirmo que a informação necessita ser clara, objetiva e boa do ponto de vista do recebedor, porque isso é vital para que o trabalho progrida na organização.

Tomada brasileira - Trocando 6 por ½ Dúzia

A tomada brasileira foi uma perda de tempo e um esforço duvidoso. Seria mais lógico adotar o padrão universal de três pinos (americano) - já amplamente usado e bem conhecido - e assim evitar a obrigatoriedade de trocar plugs e tomadas. Ou será que o padrão americano adotado há anos não é bom o suficiente para nós, super exigentes, tupiniquins?

A tal nova tomada, especificada na norma brasileira NBR 14.136, foi marketeada como segura e compatível com 80% dos plugs existentes. Entretanto, como ficou comprovado na prática, não evita de se plugar um aparelho 110 Volts numa tomada 220 Volts, e vice-versa. Também não evita a falta do terra verdadeiro nas instalações elétricas.

Além disso, essa conversa de compatibilidade com plugs existentes mostrou-se no mínimo duvidosa, pois nunca se vendeu tanto os tais adaptadores.
Não sou contra mudanças, pois seria uma tolice e, como disse o poeta, “o novo sempre vem”. A questão é que no caso da tomada brasileira não há nada de verdadeiramente novo. O produto não pode ser considerado uma inovação, algo evolucionário e muito menos revolucionário. O novo padrão apenas induziu uma demanda por novas tomadas, plugs e adaptadores. O grande vencedor com esse novo padrão foi, sem dúvida, a indústria elétrica. Nós consumidores só perdemos com tudo isso, pois esse novo dispositivo não agrega valor, não muda nada na funcionalidade de plugar na tomada. Ainda dessa vez, o que nos passaram foi mais uma conta para pagar apenas para trocar seis por meia dúzia.
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
NBR: Denominação de norma a ABNT

Pesquisa Pulso Brasil Fiesp/Ciesp – Produtos Importados (Set/2011)

Análise da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) mostra que 62% dos consumidores brasileiros preferem os produtos produzidos no Brasil, enquanto 30% e 27% dos entrevistados consideram ruins ou péssimos os produtos vindos respectivamente da China e Coreia. Os entrevistados também responderam se eles preferem adquirir os produtos nacionais, mesmo que tenham que pagar um pouco mais caro, porque eles geram empregos no Brasil, e as respostas foram:
• Sim: 62%
• Não: 28%
• Não sabe ou não quis responder: 10%

Por fim, foi perguntado aos entrevistados se eles concordam com a afirmação de que a indústria brasileira tem grandes dificuldades de competir com os produtos importados e isso leva a redução da sua atividade. E 56% concordam com a afirmação, 29% discordaram da afirmação e 14% não souberam ou não quiseram responder.
"Na maioria dos casos, o consumidor nem sequer sabe se o que está comprando é nacional ou importado, porque dificilmente isso é colocado como opção a ele", afirmou o diretor do Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos (Depecon), Paulo Francini. Para ele, o avanço dos importados acontece por causa do preço mais baixo e não por uma questão de qualidade: "O preço do importado possibilita hoje ao agente econômico vendê-lo no mercado doméstico ganhando dinheiro".

Fonte:
http://www.fiesp.com.br/agencianoticias/2011/10/24/brasileiros_preferem_produtos_nacionais_pesq_fiesp.ntc?

Informação Completa

Vamos supor que você deseja viajar em férias com sua família e recebe uma dica sobre uma ótima pousada localizada a poucos metros de uma praia paradisíaca. Os preços nessa época do ano são promocionais e muito atrativos. Além disso, como pode ser visto na bela foto que lhe foi enviada, lá o céu é azul, assim como o mar. A praia de águas calmas e quase transparentes é absolutamente perfeita, uma verdadeira beleza criada pela mãe natureza. Com base nessa informação, que lhe foi fornecida pela agencia de viagens, você decide comprar um pacote turístico para o próximo final de semana.

Então, quando chega o final de semana, você viaja até esse lugar e se hospeda na pousada. E aí descobre que tudo era verdade, que a pousada é ótima e a praia muito mais bonita do que na foto que você viu antes. Só que esqueceram de lhe contar um pequeno detalhe: na praia há visitantes indesejáveis em boa quantidade, que podem ser vistos até com certa facilidade, mas que representam uma constante ameaça a segurança dos banhistas: tubarões. Se você tivesse recebido a informação completa teria decidido pela compra do pacote turístico?

Talvez a pessoa que lhe vendeu o pacote na agência de viagens tenha sofrido um pequeno (e conveniente) esquecimento. Ou teria sido má fé, mesmo! Se você ama os peixões de dentes grandes, talvez se sinta presenteado com essa surpresa. Mas, se gosta de cair no mar, sem correr o risco de ser mordido, ou se preocupa com a segurança da namorada (o), esposa (marido) e filhos, ficará frustrado (a) e até mesmo furioso (a) com quem não lhe forneceu a informação completa. Alguns até pensariam em processar a agência de viagens por conta dessa experiência.

Agora mude o contexto e pense que esse tipo de situação está acontecendo na empresa, no ambiente de um projeto. O que acontece quando alguém fornece uma informação incompleta para outro? Certamente um problema é criado para quem necessita da informação completa, mas só recebe parte dela. Afinal, a informação é usada nas empresas para a tomada de decisão. Se algo está faltando, a decisão poderá ser adiada, ou a decisão pode ser tomada erradamente, já que não há base suficiente. Em outras palavras, há risco de atraso e de erros!
É comum em situações como essa que surjam reclamações contra o indivíduo que deveria ter fornecido a informação completa, mas não o fez, e essas reclamações podem seguir o caminho acima no organograma até o chefe desse colaborador. Aquele que é prejudicado se vê, muitas vezes, pressionado pela organização por encontrar-se no lado errado do foco (vão reclamar de mim, porque eu não fiz a minha parte no trabalho, mas a culpa é do outro que não cumpriu a parte dele (a) e impossibilitou que eu fizesse a minha). Para evitar, ou pelo menos minimizar, situações de conflito como a acima descrita, é importante criar uma estratégia de comunicação, que deverá conter, dentre outros elementos, a definição clara de quem vai comunicar (o responsável pela produção – que inclui coleta, organização e tratamento - da informação completa), o que exatamente será comunicado (o escopo da informação completa), para quem a comunicação será enviada (podendo ser para mais de um recebedor), com que freqüência será comunicado (diária, semanal, mensal, etc) e em que formato a comunicação será entregue ao recebedor (texto, tabela, etc). Isso certamente dá trabalho, mas ajuda muito! A sugestão é que toda essa estratégia de comunicação da informação completa seja definida na etapa de planejamento do projeto.

Um Roteiro para Usar o Open Proj –Salvando a Linha Base do Projeto

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Uma vez carregado o projeto no Open Proj, devemos salvar a linha base (Base Line) do mesmo no programa. Para tanto basta clicar em: > Ferramentas >> Acompanhamento >>> Salvar Linha Base
Depois é só selecionar a opção “Projeto Inteiro” e clicar em “OK”. Salvar a Linha Base é fundamental para o acompanhamento e controle do projeto.

Nesse ponto vale à pena lembrar que o Open Proj não planeja, não executa e nem faz o projeto. Ele é uma ferramenta de auxílio do gerente de projetos. Para usar bem a ferramenta é absolutamente indispensável e necessário conhecer os conceitos sobre gerenciamento de projetos. No post “Um Roteiro para Usar o Open Proj – Visualizando a WBS e os Custos” recomendamos conferir os custos de todas as atividades do projeto. Além dos custos, podemos conferir também os recursos alocados e as durações de cada tarefa. Vale ainda lembrar que um projeto é progressivamente elaborado. Isso significa que até que tudo esteja definido, será necessário apresentar para os membros da equipe de projeto, o sponsor e para o cliente, o escopo do projeto e como se pretende implementá-lo ( o que se faz primeiro, e depois, em quanto tempo, a que custo e com que qualidade). Geralmente isso demanda muitas idas e vindas, até que tudo esteja finalmente validado por todos os stakeholders. Uma ferramenta de gerenciamento de projetos, como o Open Proj, é muito importante para facilitar o trabalho de criar, apresentar, modificar até a atualização final do projeto. Como dissemos anteriormente, o objetivo desses posts sobre o Open Proj é fornecer um conjunto de informações básicas que permita usar a ferramenta. Não vamos debater cada opção e possibilidade do programa, pois estaríamos então reescrevendo o manual de instruções, e esta nunca foi a nossa intenção. Bem, vamos ficar por aqui!
Não deixem de ler os outros posts sobre o Open Proj que publicamos no blog.

Um Roteiro para Usar o Open Proj – Unidade, Duração ou Trabalho Fixado

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Uma das importantes decisões de configuração do Open Proj é aquela que se refere ao “Tipo” de trabalho a ser alocado para cada tarefa. Essa etapa ocorre quando definimos as opções de informações da tarefa. Lembrando, então, que para isso devemos clicar em: > Informações da Tarefa >> Avançado >>> Tipo.

À partir desse ponto, três alternativas são apresentadas: Unidades Fixadas, Duração Fixada e Trabalho Fixado. O OpenProj utiliza uma fórmula para calcular a duração das tarefas, o trabalho necessário e os recursos (unidades) necessários para sua realização: Trabalho = Duração x Unidades (ou Trabalho = Duração x Recursos). Apenas para não deixar dúvida, para o Open Proj o termo “Unidade” quer dizer “Recurso”. O cálculo abaixo considera que o trabalho acontece dentro de um calendário padrão, ou seja, 1 recurso trabalha 8 horas por dia.

Unidades Fixadas (ou Recursos Fixados): definimos a quantidade de unidades (recursos) necessárias. Ao modificarmos a duração, o trabalho necessário também se modificará. Ao modificarmos o trabalho necessário, sua duração também será alterada.
Duração Fixada: definimos inicialmente a duração desejada e ao modificarmos os recursos alocados à tarefa, o trabalho necessário se modifica automaticamente, de modo que a duração não se altera.
Trabalho Fixado: uma vez definido o trabalho necessário para realizar a tarefa, se modificarmos os recursos nela alocados, sua duração também se altera, e vice-versa.
A tabela abaixo mostra exemplos dos três tipos de configuração.

Bem, vamos ficar por aqui!
Não deixem de ler os outros posts sobre o Open Proj que publicamos no blog.

Um Roteiro para Usar o Open Proj – Visualizando a WBS e os Custos

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Nesse ponto, após ter trabalhado com as instruções anteriormente mencionadas, você já deve estar familiarizado com o Open Proj. Para visualizar a WBS, abra o programa na tela do gráfico de Gantt. Em seguinda, clique no ícone EAP que está na barra de opções no lado esquerdo da tela. Este ícone é o quarto de cima para baixo. Visualizando a barra lateral esquerda de cima para baixo, você encontrará os seguintes ícones: Gráfico de Gannt, Rede, Recursos, EAP, RBS, Relatório, Uso da Tarefa e Uso do Recurso.

Outro ponto importante é conferir os custos. Após ter carregado as informações contidas na planilha de alocações, discutido no post “Um Roteiro para Usar o Open Proj – Alocando Recursos e Obtendo o Cronograma”, é recomendável verificar se os custos estão corretamente alocados. Para tanto, basta abrir novamente a tela “Informações da Tarefa” de cada tarefa do projeto (ex.: duplo clique na linha Tarefa A1) e conferir. No caso da Tarefa A1, por exemplo, o valor de R$9000 aparece em cinza como o custo dessa atividade. Usando uma planilha externa ao Open Proj, podemos calcular: 80 horas de trabalho x R$100 / hora = R$8000 mais 1 computador por R$1000, levando ao total de R$9000. Isso confere com o valor alocado no Open Proj. Eu recomendo que, pelo menos no início, sejam conferidos os custos alocados para todas as tarefas.

Bem, vamos ficar por aqui!
Não deixem de ler os outros posts sobre o Open Proj que publicamos no blog.

Um Roteiro para Usar o Open Proj – Alocando Recursos e Obtendo o Cronograma

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. A alocação de recursos será baseada na planilha de alocações contendo as informações de necessidades de recursos, custos, duração e as precedências de cada uma das tarefas, já apresentada, para o nosso exemplo, no post “Um Roteiro para Usar o Open Proj – Preparando a Tabela de Recursos”. Para cada tarefa do projeto deverão ser alocados os recursos e a duração da mesma. Siga o seguinte procedimento: A) Partindo do Gráfico de Gantt, selecione a Tarefa A com duplo clique sobre a mesma; B) Uma tela – com várias abas - de “Informações da Tarefa” será aberta (conforme figura abaixo);

C) Na aba “Geral” digite a duração da tarefa A1. Você deve digitar 10 dias. Lembre que as 2 semanas indicadas na planilha de alocações para a tarefa A1 correspondem a 10 dias, pois o calendário escolhido foi o padrão (5 dias por semana – de segunda à sexta - e 8 horas por dia); D)As informações sobre “Predecessoras” e “Sucessoras” já devem estar presentes, pois foram carregadas no procedimento descrito no post “Um Roteiro para Usar o Open Proj – Carregando o Diagrama de Rede”; E) Na aba “Recursos” clique no ícone para alocar recursos (conforme indicado na figura abaixo);

F) Escolha os recursos “Consultor Senior” e “Computador”. Sim, uma tarefa pode ter mais de um recurso alocado; G) Na aba “Avançado” escolha para o “Tipo de Contenção” a opção “o mais cedo possível”, para o “Tipo” a opção “Duração Fixa” e para “Calendário de Tarefas” a opção “Padrão”; H) Na aba “Notas” escreva o seguinte comentário: “Início do projeto. Especificação técnica.”

Siga o mesmo procedimento para todas as tarefas do projeto. Crie diferentes comentários para cada uma das tarefas. Quando terminar note que o cronograma do projeto estará pronto. As linhas em vermelho no gráfico de Gantt indicam o caminho crítico.

Bem, vamos ficar por aqui!
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Um Roteiro para Usar o Open Proj – Carregando o Diagrama de Rede

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. O objetivo agora é carregar o diagrama de rede do projeto, que mostra todas as atividades, com suas antecessoras e sucessoras. Sugiro que seja preparado um diagrama rascunho que oriente e facilite o trabalho de carregar o diagrama de rede. Para carregar o diagrama de rede no Open Proj devemos definir vínculos entre as atividades, da mesma forma que aparece no diagrama rascunho (ver abaixo).

Siga as seguintes instruções: A) Selecione a Tarefa A1 clicando sobre a mesma no gráfico de Gantt; B) Aperte e segure a tecla Ctrl, e selecione a Tarefa A2. Agora, as tarefas A1 e A2 estão selecionadas e você já pode soltar a tecla Ctrl; C) Clique na opção Link (desenho de pequeno cadeado na barra superior de opções do Open Proj. Você pode também escolher na barra superior de opções > Editar >> Vincular tarefas ); E) Pronto, as tarefas A1 e A2 estão vinculadas; F) Selecione novamente a Tarefa A1; G) Aperte e segure a tecla Ctrl, e selecione a Tarefa B1. Agora, as tarefas A1 e B1 estão selecionadas; H) Clique na opção Link; I) Pronto, as tarefas A1 e B1 estão vinculadas.
Vincular tarefas no Open Proj é como ligá-las no desenho do diagrama rascunho. Repita o procedimento até que todas as atividades estejam corretamente vinculadas, conforme definido no diagrama rascunho. Para verificar se o seu diagrama de rede foi corretamente carregado no Open Proj, clique na opção “Rede”, que é o ícone na barra de opções do lado esquerdo, logo abaixo do ícone do “Gráfico de Gantt”.
Se desejar corrigir alguma vinculação errada, basta selecionar as tarefas que estão erradamente vinculadas, e escolher na barra superior de opções > Editar >> Desvincular tarefas.
Bem, vamos ficar por aqui!
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Um Roteiro para Usar o Open Proj – Preparando a Tabela de Recursos

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Nesse ponto, você já deve ter notado que a tela principal do Open Proj é a do gráfico de Gantt, que é a forma mais usada para apresentar um cronograma. Todavia, ainda faltam alguns passos para conseguirmos montar o cronograma do nosso exemplo. Nesse post vamos trabalhar com a preparação da tabela de recursos. É o momento de lembrar que o nosso projeto deve ser discutido com a equipe que irá executá-lo e os outros stakeholders, e de entender que o projeto será gerenciado através de suas tarefas. Eu recomendo então que seja montada uma planilha de alocações contendo as informações de necessidades de recursos, custos, duração e as precedências de cada uma das tarefas. Isso será feito fora do Open Proj, como mostrado na figura abaixo.

Você deve entender que para alocar recursos a primeira providência é criar uma tabela de recursos no Open Proj. Para tanto você deve, no topo da página, clicar na opção > Exibir >> Recursos
O próximo passo é entrar com os recursos do seu projeto, conforme informado na planilha de alocações. Siga as seguintes instruções: A) Digite na primeira linha na coluna “Nome” o “Consultor Sênior”; B)Na coluna “Tipo” escolha “Trabalho”; C) Na coluna “Taxa Padrão” digite 100,00. Este é o custo/hora do Consultor Sênior; D) Na linha abaixo digite na coluna “Nome” o “Computador”; E) Na coluna “Tipo” escolha “Material”; F) Na coluna “Custo/Uso” digite 1000,00. Este é o custo de uso do computador; G) Entre os demais recursos conforme definido na planilha de alocações, seguindo o mesmo procedimento.

Use Taxa Padrão para alocar mão de obra e serviços cobrados por hora.
Ex.: 1 analista custa R$80 por hora
Ex.: 1 máquina de terraplanagem com operador custa R$370 por hora (não usada no nosso exemplo)

Use Custo/Uso para alocar materiais que serão usados no projeto por um valor determinado.
Ex.: 1 computador custa R$1000.
Ex.: 2000 tijolos custam R$430 (não usado no nosso exemplo)

Para cada recurso (mão de obra, equipamentos, instrumentos, materiais, etc), estamos usando somente as colunas “Nome”, “Tipo”, “Taxa Padrão” e “Custo/Uso”. Não se preocupe com as informações das outras colunas nesse momento. A informação carregada é suficiente para alocar os recursos necessários para executar as tarefas do projeto.

Durante a alocação de recursos, o Open Proj irá buscar os mesmos nessa tabela de recursos criada anteriormente. Bem, vamos ficar por aqui!
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Todos os valores mencionados no texto são fictícios, usados apenas para ilustrar o exemplo apresentado.
Stakeholders: interessados e envolvidos no projeto

Um Roteiro para Usar o Open Proj – Carregando uma WBS

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Vamos agora supor que o resultado do planejamento de escopo do projeto foi a seguinte WBS:

Assim, a WBS do nosso exemplo possui 3 entregas: Entrega A, Entrega B e Entrega C. As 3 entregas mencionadas estão divididas em atividades ou tarefas. A Entrega A possui as atividades Tarefa A1 e Tarefa A2. A Entrega B possui as atividades Tarefa B1, Tarefa B2 e Tarefa B3. Finalmente, a Entrega C possui as atividades Tarefa C1 e Tarefa C2. Nesse exemplo, a WBS é genérica, mas as instruções à seguir serão válidas para qualquer WBS de um projeto. Quando o Open Proj é aberto, a opção de gráfico de Gantt está normalmente selecionada. Caso isso não aconteça, selecione esta opção no ícone do lado esquerdo superior da tela do programa.
Siga os próximos passos na seguinte ordem: A)Digite “Projeto” na primeira linha (linha de cima); B) Digite “Entrega A” na linha abaixo; C) Digite “Entrega B” na linha abaixo; D) Digite “Entrega C” na linha abaixo; E) Posicione a seta do mouse no lado esquerdo da tela, onde aparecem os números das linhas, na linha abaixo onde está escrito “Entrega A”. Clique com o botão esquerdo do mouse e a linha ficará escura; F) Clique com o botão direito do mouse e aparecerá uma tela de opções. Escolha a opção “Novo”; G) Você abriu uma linha em branco abaixo da “Entrega A”. Digite ”Tarefa A1”; H) Seguindo o mesmo procedimento, abra mais uma linha em branco e digite “Tarefa A2”; I) Posicione a seta do mouse no lado esquerdo, onde aparecem os números das linhas, na linha abaixo onde está escrito “Entrega B”; J) Siga o procedimento de abrir linhas abaixo de “Entrega B” e digite em cada linha a “Tarefa B1”, “Tarefa B2” e “Tarefa B3”; K) Faça o mesmo para digitar a “Tarefa C1” e “Tarefa C2” abaixo da Entrega C.
Note que você ainda não carregou completamente a WBS genérica do nosso exemplo, pois falta ainda agrupar cada conjunto de tarefas a sua entrega correspondente. Para isso, use o ícone > na barra superior do menu do programa. O procedimento é simples: selecione com o mouse as tarefas A1 e A2. Em seguida, clique no ícone >. Note que as tarefas A1 e A2 são deslocadas para a direita, em relação a Entrega A. Faça o mesmo com as tarefas B1, B2 e B3 para a Entrega B e, em seguida, com as tarefas C1 e C2 para a Entrega C. O resultado será idêntico ao apresentado na figura abaixo.

Quando você seleciona uma linha e clica com o botão direito do mouse, surgem várias opções de escolha. Há opção “Excluir” pode ser usada em caso de erro ou necessidade de correção.
Bem, vamos ficar por aqui!
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WBS: Work Breakdown Structure ou estrutura analítica do projeto.

Um Roteiro para Usar o Open Proj – Informações sobre o Projeto e Calendário

Para compreender a informação aqui contida, estamos considerando que você leu os posts anteriores. Para carregar informações adicionais sobre o projeto e definir o calendário do mesmo, você deve abrir o Open Proj e selecionar o projeto anteriormente criado na introdução. No caso do nosso exemplo, esse projeto foi chamado de “Passo a Passo para Iniciar”. Em seguida, na barra de opções na parte de cima da página, clicar na opção > Projeto >> Informações do Projeto.
A tela abaixo será aberta.

O nome do projeto aparece no campo “Nome” e há vários outros campos para o preenchimento de dados e informações sobre o projeto. Gostaria de destacar o campo “Tipo de Projeto”, onde há diversas opções para sua escolha como: “outro, serviços profissionais, desenvolvimento de produto, planejamento de evento, campanha de marketing, campanha de vendas, suporte técnico e TI”. Há também o campo “Calendário” com as seguintes opções: “Padrão, 24 Horas e Trabalho Noturno”. Para o nosso exemplo, vamos escolher a opção de calendário padrão, que considera que o trabalho acontece durante 8 horas por dia, de segunda à sexta.
Bem, vamos ficar por aqui!
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Um Roteiro para Usar o Open Proj - Introdução

O Open Proj é um programa de código aberto similar ao Project da Microsoft. O programa, na versão em português, pode ser baixado à partir do seguinte link:
http://www.baixaki.com.br/download/openproj.htm
Estando na página, selecionar > free download. Não deixe de ler todas as instruções de instalação que estão disponíveis no site Baixaki. Você poderá encontrar mais informações sobre o Open Proj no seguinte link:
http://sourceforge.net/projects/openproj
O Open Proj é uma ferramenta de software para gerenciamento de projetos que foi desenvolvida inicialmente pela empresa Projity, em 2007, sendo a versão 1 liberada em janeiro do ano seguinte. No final de 2008 a Projity foi adquirida pela empresa Serena Software. O programa já foi baixado mais de 2 milhões de vezes por usuários de 142 países. O Open Proj tem uma área de “help” mas, como boa parte das pessoas não gosta de ficar lendo manual, vamos mostrar alguns passos básicos que irão ajudar aos iniciantes na ferramenta, começando por como abrir o programa e iniciar um projeto.
Quando você abre o programa, uma pequena tela aparece perguntando “o que você gostaria de fazer: “Criar Projeto" ou "Abrir Projeto”. Vamos começar clicando em “Criar Projeto”. Nesse instante uma nova tela aparece com as seguintes opções:
Nome do Projeto: espaço para digitar o nome do projeto (ex.: Passo a Passo para Iniciar)
Gerente: espaço para digitar o nome do gerente do projeto (ex.: o seu nome)
Data de Início:clicar na seta no lado direito, aparece um calendário, escolher data e clicar (ex.: 21/11/11).
Planejamento adiantado: espaço para fazer uma marcação (√).
Notas: espaço para digitar comentários sobre o projeto (ex.: Primeiros passos no Open Proj com uma WBS genérica).
Para os iniciantes, sugerimos agora - no topo da página - escolher a opção > Arquivo >> Salvar como
... e assim salvar o projeto numa pasta dentro do seu computador.
Para continuar, escolher a opção > Arquivo >> Abrir
... e em seguida clicar no projeto recém criado (ex.: Passo a Passo para Iniciar).

Com isso estamos prontos para carregar mais informações sobre o projeto e definir o seu tipo de calendário.
Bem, vamos ficar por aqui!
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As 10 Empresas mais Inovadoras em 2011

O fastcompany.com, um dos websites mais importantes quando o assunto é inovação, publicou uma lista com as 10 empresas mais inovadoras em 2011. É interessante notar que apenas uma empresa desse grupo (Nissan) não está diretamente ligada à tecnologia da informação e a Internet. Confira, à seguir, os nomes dessas empresas e os motivos que as tornaram tão inovadoras.
Apple: por dominar o cenário de negócios de muitas maneiras (ipod; iTunes; iphone; ipad);
Twitter: por cinco anos de crescimento explosivo que redefiniu as comunicações;
Facebook: por 600 milhões de usuários, apesar de Hollywood;
Nissan: por criar o Leaf, o primeiro carro totalmente elétrico de consumo de massa;
Groupon: por revigorar o mercado de varejo;
Google: por instantaneamente atualizar a experiência de busca;
Dawning Information Industry: por construir o supercomputador mais rápido do mundo. A Dawning Information Industry é uma empresa chinesa que fabrica e comercializa computadores de alta tecnologia.
Netflix: por se tornar uma potência de US$9 bilhões (e esmagar a Blockbuster). Pagando um valor mensal, um cliente da Netflix pode assistir a uma enorme variedade de filmes disponibilizados pela Internet através da tecnologia streaming. A melhor experiência é para os clientes que possuem TVs “Full High Definition”, com acesso à Internet em banda larga, com velocidades de conexão de no mínimo 2 Mbps.
Zynga: por se tornar uma empresa de U$500 milhões, líder em jogos on-line. A Zynga é uma empresa norte-americana que desenvolve jogos on-line como aplicativos de redes sociais (MySpace, Facebook e Orkut). Por exemplo, dos 10 jogos on-line mais populares do Facebook, seis foram desenvolvidos pela Zynga (Cityville, Empires & Allies, Zynga Poker, Farmville, Pioneer Trail e Words with Friends);
Epocrates: por dar a médicos e enfermeiros referência instantânea sobre drogas e medicamentos. A Epocrates é uma empresa norte-americana que desenvolve e comercializa programas de softwares que fornecem informações sobre drogas e medicamentos e auxiliam no diagnóstico de pacientes. Esses programas podem ser carregados, por exemplo, em dispositivos móveis como o iphone (com o sistema operacional iOS4) ou outros smartphones que rodam com o sistema operacional Android.

Fonte: http://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2011/

Características de um Vendedor

A venda pessoal é voltada para a construção do relacionamento entre os clientes e a empresa e exerce um papel fundamental no alcance dos resultados de vendas. Um vendedor que conheça o mercado poderá trazer informações valiosas sobre seus clientes.
Características de um vendedor – é desejável que o profissional de vendas possua um conjunto de características-chave que são, basicamente, as competências, habilidades e atitudes descritas nos próximos parágrafos.
Competências - conhecer os clientes e suas necessidades, conhecer detalhes dos produtos ou serviços que vende, conhecer a indústria e o ramo de negócios onde trabalha, conhecer o produto da concorrência, conhecer técnicas de apresentação, conhecer argumentos de vendas, conhecer tipos de contratos, conhecer conceitos básicos de contabilidade e finanças, e conceitos de marketing;
Habilidades – o vendedor deverá possuir habilidades em vendas, comunicação, negociação e com pessoas, além de saber planejar, saber gerenciar bem o seu tempo, ser organizado e ser capaz de desenvolver relacionamentos de modo a construir uma parceria;
Atitudes - determinar-se a conhecer o cliente, planejar suas estratégias de venda, determinar-se a aprender a ouvir o cliente, exercitar a empatia, ter auto-estima, ser persistente, ser orientado a resultados, cuidar da imagem (roupas, sapatos e aparência), cuidar da saúde e buscar o autoconhecimento.
Tradicionalmente, a venda pessoal se desenvolveu dentro do modelo 80/20, que significa 80% de transpiração e 20% de inspiração, e considera que o vendedor deve estar presente no cliente, atendendo suas demandas e negociando com os compradores para o fechamento da venda. A empresa deve considerar o papel exclusivo que a venda pessoal pode exercer no composto de marketing, para atender às necessidade dos clientes de maneira competitivamente eficaz.

Composto de marketing: é o conjunto de ferramentas que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Essas ferramentas são classificadas em quatro grupos amplos, os 4P’s do marketing: produto(product), preço(price), distribuição ou praça (place) e promoção ou comunicação(promotion).

Mais um pouco da Sabedoria Universal

O que seria a sabedoria universal? Do meu ponto de vista é um conjunto especial de pensamentos oriundos de todas as partes do nosso planeta, cunhados ao longo da história da humanidade, e que nos inspiram e ajudam a lidar com os nossos problemas. Esses pensamentos, resultado da vivência, experiência e criatividade de tantos homens e mulheres, nos auxiliam a seguir adiante e orientam nossa busca para sermos um pouco melhores a cada dia. É claro que precisamos de inspiração e paixão, de abrir nossas mentes para entender a dimensão de cada mensagem e a extensão de cada idéia.
........ >>>>> 4 Frases para reflexão:
"Um caminho é só um caminho, e não há desrespeito a si ou aos outros em abandoná-lo, se é isto que o coração nos diz... Examinhe cada caminho com muito cuidado e deliberação. Tente-o muitas vezes, tanto quanto julgar necessário. Só então pergunte a você mesmo, sozinho, uma coisa... Este caminho tem coração? Se tem, o caminho é bom, se não tem, ele não lhe serve. Um caminho é só um caminho". (Carlos Castaneda)

"Vocês riem de mim por eu ser diferente, e eu rio de vocês por serem todos iguais". (Bob Marley)

"Mais que as idéias, são os interesses que separam as pessoas". (Alexis de Tocqueville)

"Mais importante que adquirir uma grande sabedoria é a humildade na hora de transmiti-la". (Anônimo)

Compartilhando Experiências na EaD

Uma das aulas que mais me exigem é a que ministro em estúdio de TV, nos cursos que funcionam na modalidade EaD (Educação à Distância). As aulas são geradas e transmitidas desde os estúdios da Universidade Anhanguera, na cidade de Valinhos-SP, e recebidas em dezenas de pólos de ensino espalhados por todo o território nacional, conseguindo assim alcançar um enorme contingente de estudantes. As aulas são ao vivo, sem o auxílio de telepromtpers e tem a duração de quatro horas. Na realidade essas quatro horas são divididas em duas partes, com um intervalo de 20 minutos entre a primeira e a segunda parte da aula. Por conta disso, há uma necessidade de domínio completo da disciplina e de materiais de apoio cuidadosamente elaborados, notadamente os slides no formato PPT (Power Point), com texto e imagens integradas. Esses slides funcionam como uma espécie de roteiro para cada uma das aulas. Me lembro que, nas primeiras vezes, quando estava me habituando com o ambiente do estúdio e em dar aula para uma câmera de TV, cheguei mesmo a ensaiar o que ia dizer em cada slide da apresentação, escolhendo as melhores frases, controlando o tempo e criando exemplos que sensibilizassem e motivassem os alunos para a matéria. Em suma, esse tipo de aula demanda cuidado e preparação prévia por parte do professor para conseguir ministrar uma aula objetiva, clara e interessante. À primeira vista, como não há alunos presentes, tudo parece mais fácil. É só falar diretamente para a câmera e pronto, a aula está dada. Mas não é tão simples assim. A falta de feedback dos alunos – principalmente, através do contato visual e das expressões dos rostos - tira do professor a percepção do acompanhamento da aula. Nesse ponto deve estar surgindo a seguinte questão: - os alunos não podem fazer perguntas durante a aula? Sim, eles podem. E fazem isso através de um portal específico na Internet, que possibilita aos alunos enviar suas perguntas das salas de aula, nas cidades onde se encontram, para o professor que ministra a aula. Portanto, existe interação, embora limitada. Essa interação limitada pela ausência de presença física dos alunos acaba aumentando muito o desafio do professor. Bem, como tudo na vida, há prós e contras. Nesses dois anos de experiência em cursos EaD, me sinto muito bem, já adaptado ao meio e recompensado com a oportunidade de dar minha contribuição. Não se deve esquecer que os cursos EaD representam uma verdadeira democratização do ensino, por incrementar o acesso ao conhecimento e reduzir barreiras geográficas que existem num pais com as dimensões do nosso.
Teleprompter: equipamento acoplado às câmeras de TV que exibe o texto a ser lido pelo apresentador.

Mobile Commerce

Testemunhando a Materialização de Uma Visão de Futuro

Em 2002, foi publicado pela Horizon House Publications, do Reino Unido, o livro “Ultimate Telecom Futures: Broadband Multi-Service Networks” de Stephen McClelland, que examina cenários futuros plausíveis – assim chamados pelo próprio autor – dentro da perspectiva da indústria de telecomunicações e da Internet. É um livro muito bom, ainda atual e recomendável para todos que se interessam pelo tema.

Num dos capítulos o livro afirma que uma das características dos cenários futuros é que sem uma reorganização radical, as práticas de negócio não deverão sobreviver aos avanços tecnológicos. Cada tecnologia nova tem um ciclo de vida mais curto e um impacto muitas vezes maior sobre as nossas vidas do que a tecnologia anterior. Isso ocorreu com o telégrafo, depois o telefone, mais tarde o celular e agora a Internet. Na mesma linha do tempo podemos visualizar a cobrança do serviços de comunicação, desde a contagem das letras de um telegrama, depois os pulsos no telefone, mais tarde o planos de minutos do celular e agora os pacotes de Internet – fixa e móvel - com uma enorme gama de possibilidades. Reorganizar as práticas de negócio significava, por exemplo, cooperação e parceria entre operadoras de telecom, que normalmente competem ferozmente pelo mesmo espaço na mente e nos bolsos dos consumidores. Na época do lançamento do livro essa idéia parecia mais uma imagem distorcida do que um cenário plausível. Todavia, o tempo passou e começamos a verificar que muitas das características mencionadas por Stephen McClelland estão se materializando agora. E o tema que exemplifica muito bem essa mudança é o comércio eletrônico via telefone celular.

Nos Estados Unidos, no mês de novembro de 2010, as operadoras AT&T Mobility, T-Mobile USA e Verizon Wireless decidiram juntar esforços (joint venture) para abrir a empresa ISIS, especializa em móbile commerce. A criação da ISIS foi uma decisão estratégica fundamental para garantir ganho de escala, certamente, um dos fatores críticos de sucesso desse tipo de negócio. Juntas as três operadoras conseguem cobrir a praticamente 100% do território norte-americano, e com a ISIS tem a ambição de mudar a forma como as pessoas fazem compras hoje em dia. Tudo, ou quase tudo, funciona com um aplicativo, com o mesmo nome da empresa, que poderá ser carregado em smart phones e terminais de pagamento e que permite ao usuário fazer pagamentos com um único toque, sem a necessidade de abrir sua boa e velha carteira de dinheiro. A tecnologia que ativa o pagamento no celular é chamada NFC, sigla em inglês para near- field communication, que pode ser traduzido por comunicação por proximidade de campo. Um celular com NFC ao ser aproximado de um terminal de pagamento pode transferir dados criptografados – portanto, com segurança – que serão traduzidos como a confirmação do pagamento. Em outras palavras, é o telefone celular tornando-se um cartão de crédito e, ao mesmo tempo, substituindo o cartão de crédito convencional de plástico. Para ver uma demonstração de como isso funciona, acesse http://www.paywithisis.com/ e assista o vídeo promocional.

Em julho de 2011, a ISIS anunciou a assinatura de um contrato com todas as quatro principais operadoras de cartões de crédito – Visa, MasterCard, Discover e American Express – como preparação para o lançamento de um ecosistema de pagamento por celular nos Estados Unidos. Com todo esse ganho de escala, o que era apenas uma idéia interessante poderá tornar-se, de fato, um novo padrão de massa.

Aprender Brincando com Donizete Romon

Como professor de cursos MBA tenho a oportundade de ampliar minha rede de contatos e conhecer pessoas. Para mim que gosto de gente, isso é sempre muito bom. Foi assim que conheci o Donizete Romon, jornalista, escritor, radialista e ator, não necessariamente nessa ordem, que tem desenvolvido um trabalho muito interessante e que eu gostaria de comentar nesse post. O Donizete tem uma empresa de eventos e que leva a diversos tipos de público a oportunidade de se divertir e aprender brincando. Sim, parte do que o ele faz se relaciona a festas, onde o Palhaço Peteca é seu personagem principal.

Entretanto, o trabalho do Donizete voltado para as empresas – com atividades lúdicas e situações surpreendentes - foi o que mais chamou a minha atenção. Imagine um sujeito bêbado que sobe ao palco, meio cambaleante, arrancando gargalhadas da platéia, e que pouco a pouco vai se transformando no sóbrio e sério palestrante que aborda os problemas causados pelo alcoolismo. Ou um indivíduo que se apresenta em uma cadeira rodas e descreve como a imprudência ao dirigir bêbado o levou a aquela situação, quase arrancando lágrimas dos presentes. De repente, o “cadeirante” se ergue e revela que é um ator, para em seguida apresentar de forma didática os riscos da bebida alcoólica. Outra atividade a ser destacada é o SIPAT SIMPÁTICO, que oferece uma semana de aprendizado com muita diversão. Temas como a prevenção de acidentes do trabalho, acidentes domésticos e qualidade de vida, são abordados através de peças de teatro encenadas pelos próprios colaboradores da empresa.
O trabalho de Donizete Romom é de fato interessante, mas eu gostaria de pontuar como seu maior diferencial a habilidade de apresentar situações com sensibilidade, muita criatividade, facilitando a compreensão dos participantes e acelerando assim o processo de aprendizagem.
Vale sempre lembrar que atividades lúdicas são excelentes ferramentas de aprendizado para a educação de adultos, notadamente no universo das empresas, mas precisam ser usadas com competência.

Para mais informações sobre o trabalho de Donizete Romon acesse >
www.petecaeventos.com.br

CIPA: Comissão Interna de Prevensão de Acidentes
SIPAT: Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho

Debatendo um Projeto Real (Parte 2)

Grupos de debate na Internet nem sempre agregam idéias valiosas ou algo que se possa aproveitar. Esse não é o caso presente. Como dito na parte 1 desse post, não vou mencionar o site de origem nem dar nomes. Este não é um trabalho acadêmico, mas uma reflexão sobre a vida prática. Escolhi os trechos que considerei mais importantes, especialmente para os jovens profissionais que anda não tiveram a oportunidade de estar na linha de frente, tratando diretamente com os clientes. Como veremos, cuidados essenciais devem ser tomados para que não sejamos pegos de surpresa e o que deveria ser apenas um trabalho se torne um pesadelo.
Mas do que estamos falando? Bem, trata-se de um projeto real que, por circunstâncias particulares, levou a empresa fornecedora a uma situação difícil perante seu cliente e que traz lições muito interessantes. Aparecem no debate o Sr. D – representante da empresa fornecedora do projeto – e alguns consultores, tentando ajudar o Sr. D com sugestões e idéias.
- Continuação -
Consultor 3:
Sr. D, eu sugiro trazer algumas pessoas do cliente para trabalhar junto com o seu time de projeto. A sua equipe trabalhando junto com o pessoal do cliente pode melhorar muito a situação presente, com a redução de problemas de comunicação, de conflitos e ainda, desenvolvendo o trabalho no dia a dia, possibilitar o estabelecimento de um clima de mútua confiança. Durante esta fase, esteja certo de que o seu pessoal entende o que o cliente deseja e seja flexível. Muitas vezes o que o cliente deseja é alguma coisa fácil de conseguir, mas que é interpretado pelo time de projeto de forma diferente, devido a natureza defensiva das equipes em situações de conflito. Sugiro que o seu gerente senior se aproxime ainda mais do cliente para acompanhar de perto a resolução dos problemas. Isso faz uma grande diferença no relacionamento. Essa solução significa que você terá que trabalhar ainda mais – gastando mais tempo, recursos e dinheiro - mas com boas pessoas (da sua empresa e do cliente) será possível salvar essa situação.
Resposta do Sr. D:
Essa sugestão nos parece uma boa idéia, mas nós, na verdade, já estamos fazendo isso. Infelizmente, isso não mudou nossa situação. Nosso time de projeto trabalha remotamente e também no site do cliente, dependendo da natureza do serviço a ser executado. Dessa forma estivemos sempre presentes no escritório do cliente desde o início do projeto.
Consultor 4:
Para manter a boa relação com o cliente e também a entrega dentro do escopo contratado, 4(quatro) documentos devem ser claramente definidos:
1. Escopo (detalhado em pacotes de trabalho, com entradas e saídas desses pacotes muito bem definidas);
2. Cronograma para a entrega de cada pacote de trabalho;
3. Matriz de responsabilidades (quem faz o que e quando);
4. Documento de verificação detalhado, transformando a entrega de cada pacote de trabalho em produtos/serviços com quantidades mensuráveis (assim é possível saber o que será entregue exatamente).
Por favor, verifique se os 4(quatro) itens acima mencionados estão okay e obtenha a concordância do cliente antes de iniciar o projeto, de preferência em um documento assinado. Se isso ainda não foi feito, faça agora para controlar possíveis danos adicionais.
Resposta do Sr. D:
Eu acho que definitivamente vamos implementar as suas sugestões. Para esse projeto em particular, eu acho que estamos além dessa fase do jogo. Acabei de receber um e-mail de nosso time de projeto informando que finalmente conseguimos reverter a situação e entregar 100% do projeto. Isso nos custou dolorosas lições (e dinheiro que não esperávamos gastar), mas que ao mesmo tempo nos foram muito valiosas. Muito obrigado à todos!

TV 3D sem óculos e filmes 3D no Celular

Chamada de “glassesless” (sem óculos), uma inovadora linha de TVs 3D da Semp Toshiba foi anunciada na CES 2011, em janeiro de 2011, inclusive com protótipos de até 65 polegadas.
Em evento realizado em São Paulo no mês de março/2011, a empresa anunciou que o modelo de 20 polegadas deve chegar oficialmente ao Brasil até o final deste ano. A tecnologia utilizada na TV 3D que dispensa o uso de óculos especiais é da própria Toshiba e reproduz nove imagens para cada pixel – gerando, assim, quatro vezes mais pixels do que um televisor Full HD padrão e uma resolução de cerca de 720p, segundo a empresa. Os óculos são substituídos por uma película especial na frente do painel LCD, que realiza a separação das imagens para cada olho.
Em fevereiro de 2011 foi anunciado que pesquisadores do Fraunhofer Institute for Telecommunications (Instituto Fraunhofer de Telecomunicações) de Berlim conseguiram combinar o padrão LTE-Advanced de telefonia móvel com uma técnica de codificação de vídeo. Ver filmes no celular já se tornou uma febre em muitos países. Em 2010, 100 milhões de vídeos foram vistos no YouTube em telefones celulares em todo o planeta. A nova técnica usa o Multiview Video Coding (MVC), que é usado para empacotar as duas imagens necessárias para o efeito 3-D estereoscópico, que permite a visualização de imagens 3D sem a necessidade de óculos especiais, além de reduzir (por compressão de dados) o tamanho dos filmes 3D em 40% - reduzindo a necessidade de banda de transmissão.

Com isso, os especialistas do Fraunhofer afirmam que a nova técnica permitirá assistir a filmes 3D em telefones móveis do padrão LTE, com alta qualidade, mesmo em conexões onde o terminal se encontra em um carro em movimento.
Fonte: Fraunhofer Institute for Telecommunications
CES 2011 (Consumer Electronics Show) http://www.techtudo.com.br/ces-2011/

Debatendo um Projeto Real (Parte 1)

Grupos de debate na Internet nem sempre agregam idéias valiosas ou algo que se possa aproveitar. Esse não é o caso que venho acompanhando com bastante interesse e que reproduzo aqui nesse espaço. Não vou mencionar o site de origem nem dar nomes. Este não é um trabalho acadêmico, mas uma reflexão sobre a vida prática. Escolhi os trechos que considerei mais importantes, especialmente para os jovens profissionais que anda não tiveram a oportunidade de estar na linha de frente, tratando diretamente com os clientes. Como veremos, cuidados essenciais devem ser tomados para que não sejamos pegos de surpresa e o que deveria ser apenas um trabalho se torne um pesadelo.
Mas do que estamos falando? Bem, trata-se de um projeto real que, por circunstâncias particulares, levou a empresa fornecedora a uma situação difícil perante seu cliente e que traz lições muito interessantes. Aparecem no debate o Sr. D – representante da empresa fornecedora do projeto – e alguns consultores, tentando ajudar o Sr. D com sugestões e idéias.
O questionamento do Sr. D (nome fictício) é o seguinte: “minha equipe caiu numa armadilha no meio de um projeto com um de nossos clientes, que tem sido rude, anti-profissional e não realista com relação as suas expectativas de solução. O que podemos fazer de melhor para resolver essa situação? Nós já entregamos 90% da solução contratada e eles estão agora demandando outros itens – que segundo eles são itens faltantes na parte já entregue e que para eles fazem parte do projeto contratado. Por conta disso, eles não teriam que pagar mais nada. Obviamente nós discordamos e entendemos que há uma conta a ser paga pelo cliente pelas novas demandas e modificações no projeto.
Consultor 1:
Olá Sr. D, o seu cliente tem sido o tempo todo rude, anti-profissional e não realista durante os 90% das suas entregas? Ou o cliente está desapontado com a solução depois de revisar o escopo do trabalho e as especificações do projeto?

Resposta do Sr. D: Bem, no comecinho, durante as primeiras conversas eles foram rudes e anti-profissionais. Depois, na fase de negociação contratual, eles agiram de forma cordial e educada. Com isso, nós pensamos que desse ponto em diante o relacionamento seria melhor. Então o projeto começou e nós nos vimos numa situação de sermos sempre pressionados e acusados de não conseguir atender a solicitações de mudança na velocidade desejada. E as demandas por mudança foram sempre freqüentes, nos dando a sensação de que eles não sabiam exatamente o que desejavam.
Consultor 2:
Olá Sr. D, eu gostaria de sugerir como um primeiro passo que você tenha uma discussão urgente com o seu cliente – não importando os erros e acertos. Lembre que são eles quem pagam a conta no final, e esse tipo de problema não é bom nem para o seu cliente e nem para você. Você precisa iniciar uma conversa com o seu cliente, aceitando que ele não está satisfeito, e que o relacionamento não está da forma que ambos gostariam. Você está onde você está! Mas você precisa identificar o que você precisa fazer para colocar as coisas no lugar onde elas deveriam estar. Tente visualizar todas as coisas essenciais que estão em debate e tente encontrar uma forma de se mover da zona de conflito para uma área onde se possa encontrar uma solução positiva para ambos os lados.
Você disse que entregou 90% do projeto – esses 90% tem valor para o cliente ou isso que foi entregue não representa muita coisa para ele? As reclamações do cliente se referem aos 90% entregues ou aos 10% faltantes?
Esse problema reforça a necessidade vital de se certificar que as expectativas do cliente estão adequadamente entendidas e ajustadas ao projeto. A solução dessa situação passa por esse alinhamento com o cliente. Em outras palavras, você precisa ter essa conversa com seu cliente sobre o alinhamento de expectativas com as entregas geradas pelo projeto se deseja resolver o problema. Outro aspecto a considerar é se, durante o andamento do projeto, mudanças aconteceram na organização do cliente que o levaram a mudanças de prioridade. Aqui novamente é recomendado ter um diálogo construtivo com o cliente para entender a situação. Eu acredito no acordo amigável como a melhor forma de resolver um problema com um cliente. Mas, se isso não for possível, você deve estar preparado para seguir em frente e buscar o encerramento da questão pela via judicial, além de encarar o fato de que nem todo cliente é bom para os seus negócios. Espero que isso ajude!

Resposta do Sr. D:
Obrigado pelo excelente feedback. Para mencionar alguns pontos levantados por você, eu gostaria de confirmar que o cliente recebeu uma clara explanação sobre o escopo e de nossas responsabilidades no projeto. Eu acho que nosso primeiro erro significativo ocorreu quando nosso gerente de projeto não levou em consideração algumas solicitações de mudança com baixo grau de dificuldade, mas que acabaram provocando um atraso no cronograma em 3 dias. Esses problemas menores foram assim considerados por se referirem a reprogramação do PABX na parte de música de espera e de mensagens de transferência de chamada. Nosso projeto contemplava o fornecimento e instalação de um PABX IP, computadores e equipamentos de rede para o escritório de nosso cliente. Nós sabíamos que as mudanças solicitadas nos levariam a gastar algumas horas adicionais de programação e esse custo adicional não era o problema. A questão principal estava ligada a danos na imagem do cliente no caso de ocorrer falhas. Por isso, tínhamos que preparar as modificações, testá-las para ter certeza que tudo iria dar certo e escolher uma data apropriada (durante um determinado final de semana de madrugada, por exemplo) para implementar as modificações. Infelizmente, o cliente nunca foi nosso “parceiro” na solução, decidindo apenas reclamar do atraso e agir de forma rude com nossa equipe. É bom que fique claro que as mudanças solicitadas pelo cliente estavam fora do escopo original do projeto. Então, à partir desse evento, o cliente se achou no direito de pedir ainda mais! Treinamento adicional era uma dessas novas demandas. Começaram também a nos contactar nos finais de semana e à noite, com solicitações de mudança na programação do PABX. À propósito, sua resposta nos ajudou.
(continua ...)

Adolescentes Norte-Americanos: Mais texto, menos conversa.

Os adolescentes americanos amam o SMS: A média de envios e recebimentos é de 3.339 mensagens por mês, crescimento de 8% em relação a 2009, conforme relatório da The Nielson Company. A pesquisa realizada no mercado americano indicou que a quantidade de mensagens de texto diminui por faixa etária, chegando a 1.630 mensagens por mês, em média, na idade de 18 anos. Mesmo assim, verificou-se também que em todas as faixas etárias, até a idade de 64 anos, houve aumento do uso dos SMS em relação ao ano anterior.
A pesquisa da The Nielson Company descobriu que os adolescentes não são um grupo homogêneo. Por exemplo, as mulheres são o maior grupo na preferência por mensagens de texto com 4.050 mensagens por mês, comparado com 2.539 mensagens de texto no grupo masculino. De modo geral, ambos, homens e mulheres estão falando menos e usando mais mensagens de texto, em comparação a 2009. Ainda em números médios, os homens falam ao celular 525 minutos por mês, enquanto as mulheres falam 753 minutos por mês.
As razões para a popularidade das mensagens de texto estão, pouco a pouco, mudando. Em 2009, os adolescentes usavam as mensagens de texto por diversão. Em 2010, a diversão é ainda a razão principal, embora tenha sido constatado na pesquisa o interesse de muitos adolescentes pela facilidade e a velocidade do SMS, fazendo com que prefiram essa forma de comunicação ao invés da tradicional chamada de voz.
Fontes:
Tellabs Insight, Q12011 (revista eletrônica da Tellabs); www.tellabs.com
The Nielson Company; www.nielsen.com

Compras e Aquisições em Projetos

Resumo
Como parte da sua estrutura de gestão, o gerente de projetos deve conhecer o que executar internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas.
O presente artigo apresenta os processos de compras e aquisições dentro do ciclo de vida de um projeto, reforça a importância das áreas centralizadas de compras para as organizações, discute as situações potenciais de conflito, provê recomendações e alternativas para que os gerentes de projetos e as áreas de suprimentos possam trabalhar de forma mais hamônica e integrada, objetivando trazer para o projeto as vantagens e benefícios advindas da utilização das áreas de suprimentos centralizadas.
1.Introdução
Quando se está envolvido com gerenciamento de projetos torna-se necessário implementar alguma forma de gerenciamento do ciclo de vida do projeto. A metodologia e as melhores práticas difundidas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute) têm esse objetivo. O resultado proporciona uma estrutura clara daquilo que será feito no projeto, e isso será fundamental em um ambiente de trabalho geralmente caótico e estressante. Como parte da sua estrutura de gestão, refletido no seu plano de projeto, que descreve como o projeto deverá ser gerido, e define o que precisa ser feito, por quem, quando e como, o gerente de projetos deve saber – dentre outras coisas - o que fazer internamente e o que comprar. E isso nos leva ao desafio das compras e aquisições, que dentro de um projeto, se refere aos aspectos relacionados aos processos que tem a finalidade de obter bens e serviços de empresas externas. Tais processos tratam especificamente do relacionamento entre os compradores e os fornecedores.

Nas grandes empresas existem áreas centralizadas de compras e isso sugere que tomemos a decisão, quase natural, de utilizar essas áreas para executar a função de compras em nosso projeto. Por outro lado, esse tipo de organização pode criar dificuldades ao gerente de projetos, como por exemplo, perda da autonomia da equipe de projetos no que tange a compras, dificuldades na troca de informação fora da linha direta de comunicação da equipe do projeto e competição por prioridades de compra em relação a itens solicitados por operações. Além disso, as áreas de suprimentos em muitas empresas não conseguem se integrar de forma eficiente com as necessidades específicas dos projetos, por serem rigidamente organizadas em torno de redução de custos e de riscos, e da segurança do abastecimento.

Esse artigo tem por objetivo discutir a atuação do gerente de projetos quando estiver enfrentando o desafio de compras e aquisições, e o papel das áreas de compras no contexto dos projetos e do gerenciamento de projetos.
2. Compras e Aquisições nos Projetos
De acordo com Kerzner (2006), “projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma empresa”.
Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos, projetos e opera-ções. A principal diferença entre elas é que projetos são temporários e únicos, enquanto que operações são contínuos e repetitivos. Na indústria de transformação essa diferença pode ser vista de forma muito clara. O desenvolvimento de um novo produto é tratado com um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações.
Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve adminis-trar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001).
De acordo com o PMBOK (2000), além dos fatores básicos custo, tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e a integração destes fatores como um todo. Cabe ressaltar, que ignorar ou negligenciar estas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado.
Segundo a metodologia do PMI (Project Management Institute) a gestão de compras e aquisições consiste de seis etapas (PMBOK, 2004). Note que há duas etapas de planejamento, chamadas Planejamento de Compras e Aquisições e Planejamento de Contratação, três etapas de execução denominadas Solicitação de Respostas de Fornecedores, Seleção de Fornecedores e Administração de Contratos e uma única etapa de encerramento, chamada Encerramento de Contratos.
Resumidamente, essas etapas no processo de compras e aquisições compreendem as seguintes atividades:

• Na etapa de Planejamento de Compras e Aquisições o gerente de projeto deverá conhecer detalhamente o escopo de trabalho (SoW) com todas as quebras e subdivisões definidas nas WBSs do projeto e com base nisso tomar a decisão do que fazer e o que comprar.

• O Planejamento de Contratações se refere ao que será comprado. Nessa etapa o gerente de projeto deverá conhecer como a sua organização trabalha com os fornecedores, tipos de contratos, tipos de solicitação de proposta e formas de avaliação.
• A próxima etapa é enviar a Solicitação de Respostas de Fornecedores para cada item ou grupo de itens a ser comprado. Isso significa enviar licitações, RFPs(Request for Proposal) ou RFQs(Request for Quotation) (Cundif et al, 1997). Espera-se que para cada item ou grupo de itens exista mais de um fornecedor qualificado. Já deverá estar especificado que tipo de avaliação será feita para escolha do fornecedor e o tipo de contrato a ser assinado.
• A Seleção de Fornecedores inclui as atividades que se referem a avaliação das propostas dos fornecedores, a negociação e a assinatura do contrato.
• Na sequência há a Administração de Contratos, contemplando as atividades de contrôle do contrato, monitoramento do desempenho do fornecedor, os pagamentos e a administração de reclamações.
• Finalmente, a última etapa é a de Encerramento de Contratos, que abrange a documentação contratual, as atividades que garantem que tudo o que foi contratado foi efetivamente entregue, bem como o registro de eventuais pendências e a aceitação final, após sanadas as pendências contratuais.

Dentro do ciclo de vida do projeto o gerente de projetos deverá estar envolvido com muitas outras tarefas, além de compras, aplicando suas habilidades, conhecimentos e técnicas ao planejamento, execução e contrôle de todas as atividades do projeto. Para tanto, os gerentes de projeto devem exercer os papéis de gestor e de lider, e por conta disso possuir competências e habilidades como as apresentadas àa seguir:

• Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;
• Habilidades interpessoais que promovam um bom ambiente para a equipe de projeto e stakeholders, de forma a refletir profissionalismo, respeito e comprometimento;
• Conhecimento dos processos gerenciais e suas aplicações ao projeto;
• Capacidade de tomar e implementar decisões sobre o projeto;
• Capacidade de produzir os resultados desejados no projeto.

Segundo Mendes (2006, p. 54), “de todas as características pessoais de um bom gerente de projetos, a mais importante é a determinação em completar sua tarefa. Se ele não possuir a motivação, a energia e a iniciativa para atingir o objetivo, tudo o mais falhará. O gerente de projetos é o coração do projeto”.

Sendo assim, com tantas responsabilidades, estando envolvido com a coordenação dos recursos humanos, implementação do plano de comunicações, acompanhamento do cronograma, dos riscos e o controle dos custos, mesmo com os aspectos negativos mencionados na introdução desse artigo, uma pergunta nos vem à mente: - “Não seria mais produtivo deixar que a área de compras da empresa tratasse da função de compras?”. Antes de tentar responder a essa pergunta, vejamos a atuação e a importância das modernas áreas de compras nas organizações.
3. A Importância da Área de Suprimentos
Para alguns executivos de compras ainda parece que foi ontem que o setor de Compras atuava como um silo funcional, independente do que estava acontecendo com as outras áreas da empresa. A área de compras naqueles tempos costumava ter uma função de sala dos fundos, que recebia pedidos dos departamentos da empresa e os colocava para os fornecedores. Hoje, o papel das áreas de suprimentos passou a ser muito mais abrangente, envolvendo de fato toda a organização.
A seleção de fornecedores (Alencar et al, 2007), apenas para mencionarmos uma das atribuições básicas das áreas de suprimentos, é um processo que pode demorar algum tempo e gastar energia, dependendo do produto ou serviço, mas o esforço vale à pena quando o fornecedor escolhido é aquele que possui preços competitivos e atende as necessidades do projeto. Quando se trabalha com a área de suprimentos, as regras de seleção de fornecedores e os tipos de contratos já estão estabelecidos, e é uma prática regular das áreas de suprimentos manter um cadastro de fornecedores, com informações referentes aos volumes de fornecimento, qualidade, prazos de entrega e preços.
Os processos de licitação, RFPs e RFQs, nunca partem exatamente do zero, se considerarmos o legado de informações referentes a licitações anteriores. Por conta disso, o gerente de projetos não necessitará reinventar a roda quando necessitar solicitar resposta de fornecedores.
Toda essa base de informações será muito útil e vantajosa se devidamente usada como referência para os projetos em andamento e os que virão no futuro.
Portanto, o que se constata é que as áreas de compras são estratégicas, com profissionais pró-ativos e de alto nível, participando do planejamento das empresas e contribuindo em vários setores, como por exemplo, o controle orçamentário e o fluxo de caixa, podendo o principal gestor da área de compras chegar até o nível de vice-presidência no organograma das empresas. Organizações desse tipo são centralizadas e possuem sistemas informatizados de apoio, para auxiliá-las nos processos de compras e de contrôle dos fornecedores.
Segundo a pesquisa intitulada Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras, divulgada em 2007, e realizada com 105 indústrias entre as 1000 maiores e melhores empresas conforme classificação estabelecida pela revista Exame, o volume de recursos gastos em compras representa 44% do faturamento das empresas no Brasil. Isso dá uma indicação do pêso relativo de compras nas empresas em nosso país (Braga & Hijjar, 2007).
É importante mencionar os principais benefícios percebidos em relação às áreas centralizadas de suprimentos, que são os seguintes:
• Consolidação de volumes - com a obtenção de preços favoráveis nas negociações devido ao maior volume demandado;
• Redução na duplicação de esforços de compras;
• Melhoria nos prazos de entrega;
• Redução da exposição ao risco;
• Maior facilidade em desenvolver e coordenar estratégias de compras;
• Melhor qualificação de pessoal do núcleo central de compras;
• Melhor controle sobre gastos;
• Facilidade na gestão da mudança - com maior facilidade em conquistar os compradores e fazê-los agir dentro da mentalidade das normas ditadas centralmente.
A crescente pressão do mercado por redução de custos e consequente maximização dos resultados financeiros tem levado as empresas a buscar eficiência na gestão de seus negócios, e isso levou a maioria das empresas a criar áreas de compras centralizadas. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas. Vale ressaltar que segundo Porter (1997), uma empresa obtém vantagem quando executa suas atividades estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata que a concorrência.
4. A Atuação do Gerente de Projetos
Apesar do valor que as áreas de compras centralizadas conseguem agregar para as empresas, existe ainda um questionamento quanto ao grau de ineficiência que tais áreas podem trazer no contexto de um projeto. Vejamos, portanto, algumas situações que podem causar desconforto ao gerente de projetos:

A burocracia interna do processo de compras – para que a área de suprimentos compre alguma coisa para o projeto, primeiro é necessário cumprir alguns pré-requisitos, como por exemplo, preencher uma requisição de compras e enviá-la ao comprador. À partir desse ponto, esta requisição de compras tem um tempo para ser processada, o fornecedor ser selecionado e a compra ser realizada. Decorrido o prazo de entrega, o bem ou serviço será disponibilizado para uso no projeto. Como parte do processo de compras, o comprador incumbido poderá necessitar de informações técnicas ou de outra natureza, sobre o item a ser comprado, e isso demandará esforço e atenção por parte do gerente de projetos. Tudo se passa como uma corrida de obstáculos a ser vencida pelo gerente de projetos, em sua luta contra o relógio e as barreiras que a burocracia interna da área de suprimentos coloca no caminho, impendindo que o andamento do projeto aconteça de forma mais ágil.

Conflito de estratégias – um projeto tem como característica ser um distúrbio na organização, o que poderá significar a necessidade de adoção de estratégias específicas aplicadas somente a aquele projeto. Caso isso ocorra, certas decisões relativas a compras e aquisições poderão não se encaixar exatamente nas estratégias da área de suprimentos, gerando portanto um conflito. Um exemplo desse tipo de situação se apresenta quando a negociação com o cliente final sobre o projeto considera a utilização de um determinado sub-fornecedor (uma empresa que fornece algum tipo de insumo a ser usado pela empresa que executa o projeto, para que o mesmo seja completado), como pré-requisito para o fechamento do negócio. Se a política em vigor na empresa considerar que a área centralizada de compras tem a responsabilidade de tomar todas as decisões sobre a seleção de fornecedores, ela poderá sentir sua autoridade arranhada por esse tipo de acôrdo.

Explicando o óbvio – além de perder sua autonomia, o gerente de projetos poderá sentir-se como se estivesse fazendo o trabalho do comprador, além do seu próprio, que já não é pouco, se tiver que gastar muito tempo em esclarecimentos para o comprador, caso este não tenha afinidade ou conhecimento sobre o bem ou serviço que se deseja comprar.

Apesar das situações acima mencionadas, é inquestionável que, de forma geral, as áreas centralizadas de suprimentos desempenham suas funções com grande competência, são ótimos negociadores, e como consequência conseguem comprar com o menor preço, o menor risco, e dentro da qualidade esperada. Se os projetos estão inseridos no mesmo universo competitivo, eles igualmente necessitam das vantagens e benefícios que as áreas de suprimentos tem sido capazes de suprir, cabendo ao gerente de projetos e as áreas de compras buscar um maior grau de integração para minimizar os problemas acima expostos.
Projetos são multifuncionais e multidisciplinares. Não é simplesmente uma questão de trabalhar também com a área de compras. E de outra via, não é uma obrigação da área de suprimentos em atender a mais um cliente interno, o gerente de projetos. O fato é que o gerente de projetos deve aprender a trabalhar bem com a área de compras, e vice-versa, e com isso ambos estarão agregando valor ao resultado do projeto. Vale lembrar que os projetos não são do gerente de projetos ou de outra pessoa ou especificamente de qualquer stakeholder, o projeto pertence a empresa, e foi criado como ferramenta para atingimento de um objetivo estratégico dessa mesma empresa.

Isso posto, veremos, à seguir, um conjunto de recomendações que podem auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração.
4.1 Engajando o Mais Cedo Possível
As áreas de compras são eficientes pois possuem um processo consistente, uma base de dados confiável e que é constantemente atualizada, além de profissionais especializados. Procure, cComo gerente de projetos procure , engajar a área de suprimentos no projeto o mais cêdo possível. issoIsso dará a área de suprimentos mais tempo para entender o projeto e suas necessidades, e dessa forma minimizar as fontes internas de conflito.
4.2 Criando uma Parceria com o Comprador
Projetos são feitos por pessoas, e o comprador é uma delas. O gerente de projetos deverá trazer para este relacionamento com o comprador o mesmo espírito de equipe que compartilha com seu time de projeto. Construa uma parceria com a área de compras da sua empresa, não somente do ponto de vista do relacionamento inter-pessoal, mas também alicerçado em tópicos práticos e diretamente aplicados ao projeto, como por exemplo, auxiliando na definição e implementação das métricas de seleção dos fornecedores.
4.3 Comunicando o que vai ser Comprado
A comunicação aqui é fundamental. Não há como não mencionar a citação de Kerzner (2006) sobre um provérbio que diz que “quando um pesquisador fala com um pesquisador, o entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o entendimento é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles.” E aproveitamos para acrescentar também que o gerente de projetos deve falar e se entender com o comprador. A comunicação deve fluir de uma forma clara e objetiva, entendendo que o comprador não é um especialista do ponto de vista técnico daquilo que será comprado. Entretanto, o comprador é um especilista em selecionar fornecedores e fazê-los concordar em suprir o projeto com bens e serviços ao menor preço possível, com o menor risco e dentro do prazo que atenda ao cronograma. Ambos, gerente de projetos e comprador, estão provendo suporte um para o outro, numa típica relação ganha-ganha.
4.4 Entendendo como a Area de Suprimentos Funciona
Se não existissem todos esses controles, já mencionados ao longo desse artigo, a área de suprimentos não teria a força que tem e nem seria capaz de gerar os benefícios e vantagens para o projeto. O gerente de projetos deve buscar conhecer cada vez mais o funcionamento e os processos da área de suprimentos – entradas e os tempos necessários para que as saídas sejam geradas – para poder alavancar seu projeto da melhor forma possível.
4.5 Entendendo como os Projetos Funcionam
Vivemos em um ambiente em constante mudança, maior personalização de produtos e serviços, e a necessidade permanente de inovação. Isso tem levado as em-presas a trabalhar com projetos. Para compreender e poder contribuir de forma ade-quada e cada vez melhor, os compradores também deverão ser treinados na metodo-logia de gestão de projetos, com ganhos significativos para a empresa como um todo.
4.6 Pedindo Ajuda ao Sponsor
O patrocinador do projeto, conhecido como sponsor, é um stakeholder que tem poder. Ele ou ela assume diversas responsabilidades ao longo das fases do proje-to, incluindo a aprovação do aporte financeiro para o projeto, a assinatura do project charter dando autoridade formal ao gerente de projetos, a aprovação o plano do projeto, a aprovação de mudanças e a resolução de conflitos que lhe são escalonados. O gerente de projetos deverá buscar suporte do sponsor, para que este atue como facilitador na criação formal de uma interface mais próxima com a área de suprimentos, notadamente na comunicação junto ao seu principal gestor.
5. Considerações Finais
As áreas de suprimentos nas empresas tem passadoAs áreas de suprimentos nas empresas têm passado por fortes transformações, deixando para traz o papel secundário de simples processador de pedidos de compras, e assumindo cada vez mais uma posição estratégica. Pesquisas apontam que o volume de recursos gastos em compras representa, em média, 44% do faturamento das empresas no Brasil. Comprar bem é fundamental para o resultado das empresas, e o que se busca para o abastecimento das linhas de produção e outras áreas inseridas nas operações, pode também ser aplicado aos projetos em curso nas empresas.
Por sua vez o número de gerentes de projetos em diferentes segmentos da indústria tem crescido consistentemente, seguindo a tendência global da adoção de projetos pelas empresas em escala cada vez maior. Projetos são excelentes agentes de mudança, motivadas pelas necessidades geradas por um ambiente de negócios em constante mudança e com necessidade de permanente inovação, dentro dos quais os gerentes de projeto exercem o papel fundamental de liderar esses processos.

A interação entre a área de suprimentos e o gerente de projetos é crítica e fundamental para que o projeto seja bem sucedido. Como os projetos são feitos por pessoas, o componente relacionamento não pode ser negligenciado, e embora existam áreas potenciais de conflito entre o gerente de projetos e a área de suprimentos, as vantagens e benefícios suplantam os pontos negativos que eventualmente possam surgir.
Uma forma do gerente de projetos enfrentar o desafio de compras, aumen-tando suas chances de ser bem sucedido, é trabalhar de forma mais integrada. Por conta disso, um conjunto de recomendações foi criado para auxiliar gerentes de projetos e áreas de suprimentos nesse esforço de integração. Essas recomendações são resumidamente as seguintes: engajando o mais cêdo possível, criando uma parceria com o comprador, comunicando o que vai ser comprado, entendendo como a área de compras funciona, entendendo como os projetos funcionam e pedindo ajuda ao sponsor.

Referências:
Alencar, L., Almeida, A., Mota, C. “Sistemática proposta para seleção de fornecedores em gestão de projetos”, Gestão e Produção, São Carlos, v. 14, n. 3, p. 477-487, set.-dez. 2007
Braga, A; Hijjar, M. “Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras”, Pesquisa CEL/COPPEAD, 2007 (V1)
Cundiff, R.; Lusher, C.; Martinez, D.; Pucciarelli, J.; Purchase, E. - “RFPs for Customer Service and Support Applications: A Cookbook and an Example”, Strategic Analysis Report, Gartner Group, Abril 1997
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Mendes, J. “Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos”, Editôra Ciência Moderna, 2006.
PMBOK "Project Management Body of Knowledge", PMI-Project Management Institute”, 2004.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org
Panorama da Gestão de Compras e Suprimentos nas Empresas Industriais Brasileiras - Pesquisa CEL/COPPEAD - 2007
Mendes, J., Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos, 2006, Editôra Ciência Moderna.
Kerzner, H., "Gestão de projetos: as melhores práticas”, Porto Alegre, Editora Bookman, 2006.
Kerzner, H., "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Porter, M. “, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Industrias e da Concorrência”, . Editora Campus, 1997.

SOBRE OS AUTORES
Valter Castelhano de Oliveira
Doutorando POLI/USP, Mestre POLI/USP (2008), Mestre PUCC (2000), Bacharel UFSCAR (1986), PMP (2003), 24 anos Docência (FATEC, PUCC, Veris, UNISAL, AESA e LFG), 10 anos Gerente Projeto (Elebra, TELEBRÁS, CPqD, SignalCard).

Haroldo Simões
Engenheiro de Telecomunicações-PUC-RJ (1977), Pós-graduação em Gerenciamento de Negócios-ESPM (1998), Docente na AESA e LFG, 32 anos de experiência em grandes empresas nacionais e multinacionais, tendo trabalhado em inúmeros projetos (Ericsson, MTS, Villares).