Frases de filmes que nos fazem refletir

Aqui algumas frases ditas em filmes. São frases que nos dizem coisas importantes e nos fazem refletir. Como referência e sempre que possível citei também os nomes dos personagens que as disseram! 

 

Se alguém, eventualmente, não conhecer um personagem de um determinado filme, basta pesquisar no Google. O leitor poderá relaxar, curtir ou simplesmente não fazer nada. Cada um interprete como desejar, pois afinal, como disse o poeta Belchior, "eu também sei que qualquer canto é menor que a vida de qualquer pessoa". É isso aí, até a próxima!

É isso aí, até a próxima!

Matrix -

Neo: - Porque meus olhos doem?

Morfeus: - Por que você nunca os usou.

 

Clube da Luta -

Tyler: - Não podemos ocupar nossa mente com distrações. É necessário sentirmos a dor e agirmos sobre ela.

 

Blade Runner –

Roy Batty: - Todos os momentos que eu vi serão perdidos no tempo, como lágrimas na chuva.

 

De Volta para o Futuro -

Dr. Emmett Brown: - Estradas? Para onde vamos não precisamos de estradas.

 

O Poderoso Chefão – Parte II

Michael Corleone: - Mantenha seus amigos próximos, mas seus inimigos, mais próximos ainda.

 

Tropa de Elite

Capitão Nascimento: - Pra mim, quem ajuda traficante a se armar também é inimigo.

Capitão Nascimento: - No Brasil, eleição é negócio e o voto é a mercadoria mais valiosa da favela.

 

Batman: O Cavaleiro das Trevas -

Batman: - Paramos de procurar monstros embaixo da nossa cama quando percebemos que eles estão dentro de nós.

 

Batman Begins -

Batman: - Não é o que eu sou por dentro, e sim o que eu faço, que me define.

 

O Profissional –

Mathilda: - A vida é sempre tão difícil ou é só quando a gente é criança?

Leon: - É sempre assim.

 

O Vendedor de Sonhos -

O Mestre: - As escolas deveriam formar pensadores e não repetidores.

O Mestre: - Eu respeito a sua dor. Ela é só sua e é a única coisa que você consegue realmente sentir agora. Eu admiro a sua coragem.

 

Romeu e Julieta –

Romeu: - Só ri de uma cicatriz quem nunca foi ferido.

 

Avatar –

Jake Sully: - Estou tentando entender essa profunda ligação que as pessoas tem com a floresta.

Mulher Na’vi: - É difícil encher uma taça que já está cheia.

 

Rocky IV -

- Rocky Balboa: - Niguém baterá tão forte quanto a vida. Porém, não se trata de bater duro, se trata de quanto você consegue apanhar e seguir em frente. É assim que a vitória é conquistada.

 

Forrest Gump –

Forrest: - A vida é como uma caixa de chocolates. Você nunca sabe o que vai encontrar.

 

Homem-Aranha -

Tio Ben: - Grandes poderes trazem grandes responsabilidades.

 

Alice no País das Maravilhas -

Alice: - Seria bom se alguma coisa fizesse sentido pra variar.

 

“Deixe a liberdade ecoar.” – Frase do filme Django.

 

“Cada história tem um final. Mas, na vida, cada final é um recomeço.” – Frase do filme Grande Menina, Pequena Mulher.

 

“Carpe diem. Aproveitem o dia. Tornem suas vidas extraordinárias.” – Frase do filme A Sociedade dos Poetas Mortos. 

 

“A vida passa muito rápido. E se você não curtir de vez em quando, a vida passa e você nem vê.” – Frase do filme Curtindo a vida adoidado.

 

 “ - Eu te vejo hoje à noite… quando eu sonhar”. – Frase do filme Toy Story 3.

 

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Para mais informações < acesse aqui > 

Diferenças entre as Abordagens Preditiva (Waterfall) e Adaptativa (Ágil)

Um projeto pode demandar trabalhos que sejam bem definidos e até certo ponto conhecidos e, em outra medida, trabalhos em que exista um alto fator de incerteza.

Nos projetos de construção civil e projetos de desenvolvimento de automóveis, por exemplo, é possível utilizar com sucesso as lições aprendidas em projetos similares planejados e executados no passado. Estes são projetos, geralmente com baixo grau de incerteza e risco de execução em que a abordagem preditiva tem se mostrado bem-sucedida.

Por outro lado, quando tratamos de projetos com indefinições de escopo e alto grau de incerteza para o qual é necessário desenvolver um trabalho mais exploratório, que envolva a colaboração de especialistas para criar uma solução, a abordagem adaptativa tem se mostrado bem-sucedida.

Waterfall e o planejamento preditivo

A abordagem Waterfall, que é a tradicional do gerenciamento de projetos (também conhecida como orientada a planos, em cascata ou queda dágua) é linear e considera que todas as fases de um projeto ocorrem na forma de um processo em sequência. A abordagem depende de ferramentas previsíveis e experiência prévia. Com o Waterfall, um projeto de software (ou de outro tipo qualquer) segue o mesmo ciclo de vida, que inclui etapas como concepção, início, análise, design, construção, teste e entrega.

As melhores práticas do guia PMBOK do PMI (que mostra o que fazer, mas não como fazer)) e a metodologia PRINCE2 (que mostra o que fazer e também como fazer), são exemplos da abordagens Waterfall bastante conhecidas no campo do gerenciamento de projetos.

Com o Waterfall todo o projeto é planejado antecipadamente e isso requer atenção e cuidado, uma vez que o espaço para mudanças é pequeno. Podemos notar que tanto no guia PMBOK quanto na metodologia PRINCE2 as mudanças são rigidamente controladas. Isso significa que o escopo do projeto que foi planejado deve ser protegido. Dentro da abordagem Waterfall, as mudanças descontroladas do escopo, bastante conhecidas pelo termo “scope creep”, são um fenômeno indesejado, com impactos diretos no custo e na duração do projeto, podendo ser uma das causas de fracasso do mesmo. A abordagem Waterfall assume que existem estágios distintos para o planejamento, execução e encerramento do projeto e considera que todos os requisitos e informações necessários estejam disponíveis com antecedência. Embora haja algum espaço para replanejar durante a execução, replanejar o tempo todo implica em falha no plano inicial e risco para o projeto.

Além de tudo, o Waterfall é uma estratégia de planejamento mais preditiva que utiliza etapas e marcos específicos para controlar o processo do projeto. Uma estratégia de planejamento preditivo pode falhar quando confrontada com alterações significativas nas especificações do projeto ou modificações do cliente, mas também terá mais probabilidade de gerar o resultado esperado se houver um levantamento correto de requisitos e poucas mudanças de escopo, criando um produto final consistente e bem documentado.

Portando, o Waterfall é um processo sequencial dividido em vários estágios, no qual a equipe de desenvolvimento precisa concluir um estágio antes de prosseguir para o próximo estágio de desenvolvimento.  

2 das principais críticas ao método Waterfall

Podemos mencionar duas das principais críticas ao método Waterfall que levaram a busca de outros caminhos, especialmente nos projetos de desenvolvimento de produtos de software. Essas críticas são as seguintes:

(1)     O Waterfall não funciona bem porque os clientes podem não saber exatamente quais são seus requisitos antes de ver o software em funcionamento. Depois do software pronto e funcionando é fácil verificar o que está bom e o que deve ser melhorado. Assim, os clientes podem propor alterações e melhorias. Essas mudanças significam etapas adicionais com redesenho, retrabalho para implementar as mudanças solicitadas pelo cliente e testes adicionais. Isso também leva a custos extras. No desenvolvimento de software esse custo extra de ouvir o cliente é positivo, por ser uma forma inteligente de desenvolver um produto com maior probabilidade de criar valor para o cliente. Mas, ainda assim é um custo extra.

 

(2)     Os desenvolvedores podem não estar cientes das dificuldades futuras ao projetar um novo produto ou recurso de software. Isso leva a fazer estimativas incorretas ou, o que dá no mesmo, imprecisas. Portanto, a equipe de projeto pode elaborar um plano que deveria ser completo, mas não é por não conter todos os elementos/informações/requisitos necessários. E aí vem as seguintes questões: - Como proteger o escopo definido em um plano cujos requisitos não são claramente estabelecidos? Será que esse escopo deve ser mesmo protegido?

Então, por que não trabalhar com um plano menos detalhado (em comparação com o plano completo do Waterfall) no início para compensar o retrabalho para atender as solicitações de mudança do cliente, assumindo que mudar o escopo para atender as demandas do cliente é algo positivo para o projeto de desenvolvimento de software? Vejamos os fundamentos da aborgagem Ágil na sequência desse texto.

O Manifesto Ágil

O Manifesto Ágil (do inglês Agile) divulgado em 2001, trazia 4 valores fundamentais e 12 princípios, que segundo seus criadores, seriam os elementos vitais e orientadores de um projeto. Os fundamentos citados são os seguintes:

·         Pessoas e interação entre elas mais que processos e ferramentas;

·         Software em funcionamento mais que documentação abrangente;

·         Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;

·         Responder a mudanças mais que seguir um plano

Mais detalhes sobre o Manifesto Ágil acesse Agile Alliance.org

O termo “mais que” não significa que os processos e ferramentas, a documentação, a negociação de contratos e o plano do projeto desaparecem. Significa que são menos importantes do que o que é tratado na interação entre as pessoas. Significa que o software funcionando é mais relevante que elaborar uma documentação completa e abrangente, embora continue sendo importante documentar o projeto, mesmo que com menos detalhe. Significa que o mais importante é colaborar com o cliente, ao invés de se apegar a negociação do contrato, embora continue existindo um contrato formal com as regras de relacionamento técnico/comercial entre cliente e fornecedor. Que responder a mudanças é mais importante que seguir um plano, embora ainda seja necessário planejar o trabalho e medir seu progresso.

O Manifesto Ágil foi o resultado de uma reunião de profissionais de desenvolvimento de software dos EUA que estavam debatendo diferentes questões relacionadas ao desenvolvimento de software. Portanto, tudo nasceu relacionado ao caso particular do desenvolvimento de software. Assim sendo, o Ágil é um modelo de desenvolvimento de software que incentiva a iteração contínua de desenvolvimento e teste em todo o ciclo de vida do projeto de desenvolvimento de software.

Enquanto o sistema tradicional Waterfall se concentra no planejamento, onde fatores como escopo, custo e tempo tem grande importância, a abordagem Ágil focaliza o trabalho em equipe, a colaboração com o cliente e a flexibilidade. A equipe Ágil deve estar pronta e ser capaz de responder as mudanças solicitadas pelos clientes. Agora vem a parte mais desafiadora da abordagem Ágil: as empresas esperam que um projeto gerenciado com a abordagem Ágil seja feito com a qualidade esperada pelo cliente (satisfazendo o cliente e agregando valor para o mesmo), em menor tempo (trabalho mais rápido e com eficiência) e com menor custo. Portanto, está presente o foco no cliente, sem abrir mão do aumento da eficiência e da redução de custos, que, mesmo que não se diga claramente, continuam tendo grande importância do ponto de vista do resultado prático do projeto para a organização.

Ágil para o planejamento adaptativo

De forma geral, os projetos de alta incerteza têm altas taxas de mudança, complexidade e risco. Essas características podem apresentar problemas para abordagens preditivas tradicionais que visam determinar a maior parte dos requisitos antecipadamente e controlar as alterações por meio de um processo de solicitação de mudança.

A abordagem Ágil encontrou um modo de lidar com as mudanças através de um processo que divide o trabalho do projeto em  ciclos curtos. Explorando e avaliando esses ciclos curtos foi possível adaptar o projeto mais rapidamente as mudanças.

São exemplos de métodos ágeis de gerenciamento de projetos os seguintes: Scrum, XP (Extreme Programming), DSDM (Dynamic Systems Development Method), FDD (Feature Driven Development), Crystal e RUP (Rational Unified Process).

O gerenciamento de projetos na abordagem Ágil é iterativo e visa incorporar constantemente o feedback do usuário e, a cada rodada de um ciclo curto, são feitos lançamentos de produto (software) ou de partes do produto (software) que está sendo desenvolvido. Em outras palavras, cada saída de um ciclo curto é o resultado do trabalho da equipe que cria um produto para o cliente.

As diferenças entre o Waterfall e Ágil

A tabela a seguir resume algumas das diferenças entre o Scrum (método Ágil mais utilizado) e os modelos tradicionais de gerenciamento de projetos.

Lembrando que a tabela comparativa acima se aplica aos projetos de desenvolvimento de software. Em projetos de construção civil ou mesmo em projetos de desenvolvimento de um automóvel, não se utiliza a tecnologia orientada à objeto. Além disso, os desenvolvedores não são ilhas isoladas dentro de equipes, eles (e elas) precisam coorperar. Finalmente, uma construção (seja ela qual for) e um automóvel (seja ele de que tipo for) não são constituídos de partes de código escrito em alguma linguagem. Afinal, nem todo o problema é prego e, portanto, nem toda solução é martelo, embora existam aqueles que insistem em bater nessa tecla. Como dito por Abraham Maslow, “para quem só sabe usar martelo, todo problema é um prego”.

Este é um dos senões dos textos que enaltecem o Ágil, iniciando com uma descrição das abordagens de gestão mais tradicionais (para qualquer tipo de projeto), e na sua parte final apresentando uma tabela comparativa mais aderente a projetos de desenvolvimento de software, embora deixe a falsa impressão de estar fazendo uma comparação geral e válida para qualquer tipo de projeto.

É relevante lembrar que – como profissionais de gestão - não devemos nos comportar como seguidores cegos de uma seita ou de torcedores fanáticos de um clube de futebol, sendo necessário sempre manter o espírito crítico. O profissional de gerenciamento de projetos deve conhecer o máximo possível de técnicas e métodos de gestão para poder aplicar o que for melhor para a organização em que estiver trabalhando, e assim aumentar a probabilidade de sucesso do projeto. Bem, é isso aí, até a próxima.

Ferramentas de Software de Gerenciamento de Projetos e a Geração Y

Buscando maior eficiência na gestão de suas atividades, as empresas usam cada vez mais as chamadas ferramentas de software de gerenciamento de projetos. Se analisarmos o que essas ferramentas de software prometem fazer e compararmos essas promessas com o que os jovens da geração Y percebem como importante, será fácil compreender a grande aceitação de tais ferramentas.

O grupo identificado como geração Y (também chamado de geração do milênio ou de geração da Internet)– é aquele formado por homens e mulheres que estariam hoje com idade entre 24 e 39 anos, de acordo com o PEW Research Center (PRC), uma organização não governamental que é um laboratório de ideias e centro de pensamento e reflexão de Washington, nos EUA. De qualquer modo, não é difícil perceber que existe um grupo muito grande de pessoas trabalhando e que desejam ingressar no mercado de trabalho que está no grupo da geração Y, especialmente os profissionais mais jovens.

A geração Y é formada por pessoas que cresceram num mundo digital e estão, desde sempre, familiarizados com dispositivos móveis e comunicação em tempo real. Desenvolveram grande capacidade de estabelecer e manter relações pessoais, mesmo que à distância, conseguindo trocar experiências, fazer comparações, dar e receber conselhos e compartilhar conteúdos. Por isso a Internet é uma necessidade básica da geração Y.

Vamos então relacionar algumas características importantes dos membros da geração Y:

• Gastam mais tempo assistindo vídeos em smartphones do que assistindo televisão;
• Têm que sentir que controlam o ambiente em que estão inseridos;
• Precisam obter informação de forma fácil e rápida;
• Feedback é essencial, uma vez que desejam avaliação de desempenho constante;
• São muito ansiosos por estarem muito próximos da cultura imediatista da Internet;
• Quando se sentem estagnados, logo pensam em buscar crescimento em outro lugar;
• São preocupados com o meio ambiente e causas sociais;

No artigo Pesquisa “2020 Remote Work Week Survey” mencionei que é recomendável integrar no uso diário ferramentas de software colaborativo, softwares de gerenciamento de tempo e recursos de gestão de projetos como Slack, Google Hangouts, Weekly10, Basecamp e Asana. Vejamos o que essas ferramentas de software, muito populares nesse momento, prometem a seus usuários.

Slack – um aplicativo gratuito para Android e iOS, que oferece um ambiente no qual é possível a comunicação com equipes através de mensagens de texto, de voz, do envio de vídeos e documentos, de forma organizada. Ao reunir a comunicação e as ferramentas em um só local, as equipes remotas manterão a produtividade em qualquer lugar, e todos na equipe poderão visualizar o progresso e o objetivo de maneira compartilhada.

Google Hangouts – é uma ferramenta do Google para fazer videoconferências, compatível com os principais navegadores do mercado  (Chrome, Safari e Firefox), não requerendo a instalação de programas no computador, que permite fazer reuniões online. É possível conversar com uma única pessoa ou criar um grupo de conversa.

Weekly10 – uma ferramenta de software – que pode ser acessada de forma simples e de qualquer lugar - e promete o aumento do engajamento e do desenvolvmento do pessoal da empresa e ser capaz de gerar resultados poderosos para funcionários remotos e aqueles que estão no escritório. Aumentar o engajamento significa aumentar o sentimento de pertencimento e vínculo, e assim poder gerenciar de forma eficaz o desempenho e envolver os funcionários com os objetivos organizacionais. Essa ferramenta de software oferece formas de reconhecimento do trabalho de membros da equipe e utiliza OKRs (Objectives & Key Results), que são indicadores de desempenho usados nos métodos ágeis. Há um video sobre o Weekly10 no YOU TUBE que demonstra como o software foi desenvolvido para satisfazer usuários da geração Y. 

Acompanhe a tradução do video do Weekly10 que mostra um bom exemplo de um software desenvolvido e lastreado nos valôres da geração Y:

Basecamp – uma ferramenta de software dedicada ao trabalho remoto. O produto promete ser o “The All-In-One Toolkit for Working Remotely” (O Kit de ferramentas multifuncional para trabalhar remotamente). Possui diversas funcionalidades, com destaque para o compartilhamento de arquivos, onde as informações sobre o andamento de um projeto podem ser visualizadas por todos os usuários cadastrados, a lista de tarefas, onde é possivel alocar os responsáveis, a seleção de milestones, para inclusão dos prazos de entregas do projeto, e os writeboards, onde é possivel incluir e editar textos e compartilhá-los com usuários selecionados. Além disso, o Basecamp possui a funcionalidade de Mensagens, que permite a comunicação rápida entre os membros da equipe do projeto.

Asana – é uma ferramenta de software que auxilia as equipes remotas a organizar e executar seu trabalho. A ferramenta permite a definição de prioridades, a atribuição de tarefas, o estabelecimento de prazos e o compartilhamento de detalhes do projeto. Com isso, todos os membros da equipe poderão estar alinhados com as metas do projeto e da organização.

Todas as ferramentas acima mencionadas, em maior ou menor proporção, basicamente prometem manter a equipe conectada em qualquer lugar. Entendo que se o leitor esteve atento ao texto até aqui já deve ter percebido que tudo é muito Y. Bem, é isso aí, até a próxima.

Gerente de Projeto: Um Agente de Mudança

Os indivíduos que atuam na liderança das organizações – presidentes, vice-presidentes, diretores e gerentes - costumam expressar a necessidade de mudanças em suas organizações para que as mesmas se adaptem o mais rapidamente possível às tendências do mercado, mas muitos desses líderes empresariais não dedicam tempo suficiente para planejar e executar bem essas mudanças.

Eles (e elas) deveriam investir tempo e esforço para planejar, especialmente quando é amplamente conhecido que a gestão da mudança ocorre no campo da minimização da resistência às mudanças através do engajamento de partes envolvidas e interessadas. É fato que esse engajamento, na imensa maioria das vezes, não é conseguido sem planejamento.

É importante saber a razão da mudança, mas nem sempre as pessoas são capazes de compreender, especialmente se a mudança aponta para algo realmente avançado que o indivíduo comum tem dificuldade de entender. Quantas mudanças, grandes e pequenas, temos visto acontecer que somente são realmente compreendidas depois de implantadas? Não são poucas. Tudo isso reforça a ideia de planejar as mudanças.

A ideia do gerenciamento de projetos ser usado apenas para produzir as entregas definidas no plano do projeto, o que não é pouco, ficou no passado. Isso porque um projeto pode envolver várias mudanças na organização, afetando diferentes áreas como, por exemplo, produção, vendas, finanças e suprimentos, com impactos diretos e indiretos nas pessoas que lá trabalham, tanto no âmbito interno dos seus colaboradores, quanto no âmbito externo dos seus fornecedores e clientes. Assim sendo, essa abordagem de mudança que não abre mão do planejamento se aplica diretamente aos projetos, que são instrumentos de mudança, tornando o gerente de projetos – alguém com um papel na organização que vai além de suas responsabilidades e atribuições tradicionais – um agente de mudanças.

A prática do gerenciamento de projetos tem sido fortemente influenciada por instituições como o PMI (Project Management Institute) e seu PMBOK Guide (Guia do Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos). Dentro dos processos descritos no PMBOK, as mudanças no projeto e seus efeitos são amplamente abordados em diversas partes como, por exemplo, no realizar o controle integrado de mudanças e nas solicitações de mudança de escopo, de custo e outras que se façam necessárias. A afirmação “projetos impulsionam mudanças” pode ser encontrada no capítulo 1.2 - Elementos Fundamentais, logo na introdução da sexta edição do PMBOK, apenas para mencionar a versão mais atual do referido guia até o momento da publicação desse artigo.

Além disso, o PMI emitiu em 2013 um documento chamado Managing Changes in Organizations: A Practice Guide (Gerenciando Mudanças em Organizações: Um Guia Prático), que fornece um guia para implementação de mudanças através das áreas de conhecimento e seus processos associados destacadas no PMBOK. Portanto, é um documento complementar ao PMBOK. Este documento define o ciclo de mudanças com base nos seguintes pontos: formular a mudança, planejar a mudança, implementar a mudança, gerenciar a transição da mudança e sustentar a mudança.

Formular a mudança - identificando e esclarecendo a necessidade da mudança, avaliando a prontidão para a mudança e delineando o escopo da mudança;

Planejar a mudança - definindo a abordagem da mudança e planejando o engajamento das partes interessadas, bem como a transição e a integração;

Implementar a mudança - preparando a organização para a mudança, mobilizando as partes interessadas e entregando os resultados do projeto;

Gerenciar a transição da mudança - fazendo a transição dos produtos para a operação comercial, medindo a taxa de adoção e os resultados e benefícios das mudanças e ajustando o plano para lidar com discrepâncias;

Sustentar a mudança - continuamente, através da comunicação, consulta e representação das partes interessadas, conduzindo atividades de criação de sentido e medição da realização dos benefícios.

O documento trata a gestão da mudança como algo que ajuda as organizações a alinhar e integrar as pessoas, processos, estrutura, cultura e estratégia, e destaca que – de acordo com o relatório Pulse of Profession de 2012 (que é um importante estudo do PMI conduzido desde 2006) – apenas 20% das organizações possuem capacidade de gestão de mudanças. E, logo na sequência, afirma que aquelas organizações que possuem alguma capacidade de gestão de mudanças não necessariamente a utilizam de forma efetiva. Portanto, esse era um aspecto que ainda precisava ser muito melhorado nas organizações.

Dando um salto para frente no tempo, podemos notar que o PMI continuou dando importância a capacidade de mudar e se adaptar, mas dizendo isso de uma forma um pouco diferente. O relatório Pulse of Profession de 2019 traz a seguinte afirmação: De quase 80% das organizações que investiram pesadamente em novas tecnologias e serviços que permitem a transformação digital, apenas cerca de 25% conseguiram alcançar benefícios tangíveis em relação aos seus objetivos originais. Nesse relatório o PMI trouxe o conceito de PMTQ (Project Management Technology Quotient), que pode ser traduzido para quociente de tecnologia em gerenciamento de projetos, e indica a capacidade de uma pessoa (um gerente de projetos) adaptar, gerenciar e integrar a tecnologia com base nas necessidades da organização ou do projeto em questão. Esse relatório menciona os PMTQs inovadores e os PMTQs retardatários. Os inovadores seriam aqueles que demonstram forte capacidade de mudar/flexibilizar/adaptar sua maneira de realizar o trabalho. Segundo o PMI, seriam os PMTQs inovadores o que as organizações tanto precisam, pois afinal o título de relatório é The Future of Work: Leading the Way With PMTQ (o trabalho do futuro: liderando o caminho com PMTQ). O Pulse of Profession de 2019 mostra que 76% dos PMTQs inovadores tem capacidade de gestão de mudança, contra apenas 42% dos PMTQs retardatários.

Revendo o que temos discutido até aqui, fica claro que cabe ainda ao gerente de projetos a gestão das entregas do projeto e dos resultados esperados. Mas, como o projeto impulsiona mudanças, cabe também ao gerente de projetos a gestão desse processo de mudança causado pelo projeto, sem o que o projeto tem grande chance de não ser bem sucedido.

A gestão de mudanças também é abordada de forma complementar ao gerenciamento de projetos no HCMBOK, ou Human Change Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento do Gerenciamento de Mudanças Humanas), considerado um guia da gestão de mudanças organizacionais em projetos. O HCMBOK apresenta um método que pode ser aplicado em várias metodologias de projetos (Waterfall (PMBOK), Prince 2, Scrum) e cuja adaptação depende do tipo de projeto que está sendo executado. O HCMBOK é um guia emitido pelo HUCMI (Human Change Management Institute).

O modelo do HCMBOK é representado em uma estrutura sequencial de fases e macro atividades, devidamente organizadas, não havendo exigência de aplicaçao na íntegra, ficando a cargo do gerente do projeto definir que macro atividades serão executadas e em que ordem, sempre de acordo com a necessidade do projeto e do nível de maturidade da organização em relação a gestão de mudanças.

As fases propostas pelo HCMBOK, ilustradas na figura anterior, são semelhantes às do modelo de gerenciamento de projetos do PMBOK e incluem tipicamente iniciação, planejamento, execução, controle & monitoramento, e encerramento, com duas novas inclusões: a fase chamada de Aquisição, que no modelo de gerenciamento de projetos faz parte da fase de execução, mas no HCMBOK foi destacada por possuir macro atividades específicas, e a fase chamada de Produção, que não é considerada no modelo do PMBOK e se faz necessária para garantir a consolidação da mudança implantada.

Para mais detalhes sobre o HCMBOK recomendo o E-book Gestão de Mudanças - O Fator Humano na Liderança de Projetos, de Vicente Gonçalves e Carla Campos, lançado pela editora Brasport.

Bem, é isso aí, até a próxima.

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A Curva de Mudança KUBLER-ROSS

“As pessoas não mudam” foi uma frase famosa do Dr. House, da premiada série de TV de mesmo nome. Sobre mudanças o citado personagem ainda diria que “não é verdade o que as pessoas dizem, que o tempo muda tudo. Fazer coisas é o que muda algo. Não fazer nada deixa as coisas do jeito que eram”.  Novamente, estamos diante das tais mudanças perturbadoras e que podem causar muitas incertezas.

A mudança é uma parte inevitável e verdade da vida, e não há como fugir dela. Muitos acreditam que se a mudança é bem planejada e formulada, ela pode produzir resultados positivos, mas, apesar do planejamento, é difícil incorporar, aceitar e apreciar a mudança.

Mas como a curva de mudança Kubler-Ross melhora nossa compreensão sobre as mudanças? A Dra. Elisabeth Kubler-Ross (1926 – 2004) é autora do best-seller “On Death and Dying” (publicada no Brasil pela editora Martins Fontes com o título Sobre a Morte e o Morrer), onde aborda sua teoria dos cinco estágios do luto, também conhecida como modelo Kubler-Ross. A curva da mudança, focalizada nesse post, derivada do trabalho da Dra. Elisabeth Kubler-Ross, descreve a jornada emocional interna que os indivíduos normalmente experimentam ao lidar com mudanças e transições.

Os estágios da curva de mudança Kubler-Ross são os seguintes: choque, negação, frustração, depressão, experimentação, decisão e integração.

Choque – Surpresa e choque diante da mudança. Algumas pessoas ficam sem poder de reação. Muitas vezes se faz necessário que a comunicação da mudança seja feita com apoio e acompanhamento profissional. O impacto de comunicar uma má notícia para uma pessoa se atenua com a habitualidade com que este tipo de situação ocorre. Na medida em que esta situação se torna frequente, o impacto a ela associado tende a diminuir.

Negação – Descrença e busca de evidências que indiquem que isso (a mudança que foi comunicada) não é verdade. Nesse estágio o indivíduo tem dificuldade de aceitar a mudança e cria bloqueios, na esperança que tudo vai ficar do jeito que era antes. O indivíduo tenta se desviar do assunto, fugindo da realidade e esperando que passe rápido e nada mude, sempre negando que alguma coisa mudou.

Frustração – Reconhecimento que algo ficou diferente, podendo levar ao sentimento de revolta (porque isso aconteceu comigo?). Nessa etapa a negação se transforma em raiva.

Depressão – Mal humor e falta de energia. Nesse estágio o indivíduo sente que o futuro (depois da mudança concretizada) é incerto e não sabe como ele (ou ela) irá se encaixar no mesmo. Isso causa desmotivação e angústia.

Experimentação – Engajamento inicial com a nova situação. É o momento da adaptação e de deixar de lado a resistência, de testar as novas alternativas e de se conformar com a nova situação gerada pela mudança.

Decisão – É o momento de aprender a trabalhar na nova situação gerada pela mudança e de ter um sentimento positivo, mesmo podendo ter perdido alguma coisa com a mudança.

Integração – É a etapa na curva de mudança onde o indivíduo está novamente estável e integrado a nova situação.

É importante saber lidar com os diferentes estágios da mudança, bem como a manifestação de comportamentos e reações associadas à mudança. Em todas as organizações há uma necessidade de gerenciar com sucesso as  pessoas através de momentos de mudança, a fim de minimizar as perdas de produtividade, engajamento e moral geral.  Nesse sentido, a curva de mudança Kubler-Ross é um modelo que auxilia a navegar através das transições que uma mudança causa nas pessoas, especialmente o sentimento de perda, desde quando a mudança é iniciada até o momento em que se consegue alcançar a meta desejada pela organização.

De modo geral, os líderes nas organizações poderão gerenciar uma mudança tendo em mente duas perspectivas: a individual e a de equipe.

Perspectiva individual – de entender como uma pessoa experimenta e faz a transição através dos vários estágios de mudança e o detalhamento das necessidades da pessoa nesses estágios, permitindo aos líderes gerenciar a mudança de forma positiva.

Perspectiva de equipe – considera a necessidade do estabelecimento de metas e de medir o progresso da equipe durante os momentos de mudança, criando uma união e estabelecendo laços entre os membros da equipe. O gerenciamento do processo de mudança permite que a equipe experimente a mudança de uma maneira positiva e que construa confiança quando ocorrerem novas mudanças no futuro.

Bem, é isso aí, até a proxima!