Riscos no Projeto – Uma Questão de Informação

De acordo com o PMI (2009), estima-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB mundial, e que cerca de 16,5 milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Este fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e o seu adequado gerenciamento. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo. Estes três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um destes fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001). Ocorre que os riscos do projeto podem afetar qualquer um dos fatores anteriormente citados. O gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos.
O processo de identificação dos riscos é voltado a determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. O processo de quantificação dos riscos é voltado a avaliar os riscos e suas interações, para estimar a amplitude das possíveis conseqüências e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto como: oportunidades e ameaças podem interagir de formas imprevisíveis, um único evento de risco pode causar múltiplos efeitos, oportunidades para um stakeholder podem representar ameaças para outros e técnicas matemáticas podem criar uma impressão de precisão e confiabilidade. O processo de avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos é voltado a definir as ações necessárias para aproveitar as oportunidades e para responder às ameaças. Neste processo é definido o responsável pelo risco e selecionada, das várias possíveis respostas, a mais adequada a cada um dos riscos.
O planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que possa ser processado. O PMI recomenda as seguintes entradas para o processo de planejamento de riscos:
• Project charter, documento gerado na iniciação do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o início de um projeto.
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização responsável pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptação de eventuais políticas organizacionais já existentes.
• Funções e responsabilidades definidas pela organização e os níveis de autoridade para tomada de decisão.
• Tolerância dos stakeholders aos riscos, tendo em vista que organizações e indivíduos possuem diferentes graus de tolerância.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização.
• WBS, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.
Como visto anteriormente, o planejamento de riscos depende de informação. Na figura abaixo, é apresentado o espectro de gerenciamento do risco, numa escala que vai da total incerteza até a informação completa.

A informação incompleta gera risco, mas mesmo assim ainda é possível gerir esse mesmo risco para mitigá-lo, assumi-lo ou eliminá-lo. Já na faixa da incerteza total não é possível identificar nem quantificar riscos, portanto não há como tratá-los.

A saída do processo de planejamento de riscos é o plano de gerenciamento de riscos, que conduz a equipe de projeto durante a execução do projeto. O plano apresenta a metodologia empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsáveis pelos riscos e quais as funções designadas para o monitoramento e eventual tratamento de ocorrências. O plano indica ainda quando os riscos devem ter tratados e quais os limites para o disparo de ações para tratamento dos riscos, qual a escala de avaliação e priorização dos riscos, e como devem ser reportadas as informações associadas aos riscos, incluído até os formatos de relatórios.
Referências:
Kerzner, H. "Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling", 7a edição, John Wiley & Sons, 2001.
Salles C. A. C.; Rabechini Jr. R.; Valle J. A. S.; Soler A., Gerenciamento de Riscos em Projetos; FGV Editora, Rio de Janeiro, 2006.
PMI "Project Management Institute”, site da organização, 2009. Disponível em http://www.pmi.org

Glossário:
PIB: Produto interno bruto.
Project Charter: Termo de abertura do projeto.
WBS: Work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto.
Stakeholders: Partes envolvidas e interessadas no projeto.