HUMOR !!!

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Lidando com Pessoas Difíceis da Equipe de Projeto

 

Para realizar seu trabalho os gerentes de projeto precisam liderar equipes e isso inclui lidar com pessoas, muitas vezes, com diferentes  formações, graus de especialização, experiência e personalidade.  Na maior parte das vezes se estabelece uma forma de trabalhar – definindo quem faz o que e os limites de atuação de cada um - e vamos em frente. Mas nem sempre é assim tão fácil.

Aprender a lidar com pessoas difíceis é uma das coisas mais complicadas que um gerente de projetos precisa enfrentar. As pessoas são diferentes, com suas crenças, características e condições particulares, e por conta disso não há um formula única que resolva todas as situações. Portanto, é importante ter princípios orientadores que ajudem na hora de enfrentar de modo eficaz cada circunstância. O que vamos abordar nesse post são três princípios básicos que podem ser usados para lidar com uma pessoa difícil.

Ninguém é insubstituível – a dificuldade aqui reside no fato do membro da equipe ter valor, porque faz bem o seu trabalho, mas não é bom para a equipe e para o gerente do projeto. Afinal de contas, se o indivíduo é uma pessoa difícil e também não faz bem seu trabalho nem deveria ter sido escolhido para fazer parte da equipe. Eu me lembro de ter trabalhado com pessoas que eram excelentes tecnicamente, mas que achavam que tinham “o rei na barriga”. Aquela arrogância não era boa! Acredito que o leitor que tenha trabalhado por algum tempo em uma empresa deva ter em mente o seu exemplo de pessoa difícil. Não ser bom significa que esse colaborador cria problemas com certa frequência, causando distúrbios no andamento do trabalho e prejudicando o progresso do projeto. Pode, inclusive, acontecer do gerente de projetos ter certa admiração por esse indivíduo, devido a sua comprovada competência, e por isso se esforçar para manter essa pessoa difícil na equipe. Por seu lado, o colaborador difícil costuma acreditar que é insubstituível, pois não há ninguém que possa fazer o trabalho melhor do que ele (ou ela). Isso faz a pessoa difícil se sentir segura, pois acredita que, mesmo sendo problemático e difícil, não será desligado do projeto. Como líder, o gerente de projetos deve perceber a situação e estar disposto perder o membro da equipe que mesmo sendo bom tecnicamente é complicado no relacionamento com a equipe. Em outras palavras, se não houver outro meio, o gerente de projetos deve substituir o colaborador difícil antes que um dano real seja causado ao projeto.  

Tomar decisões com base no que é melhor para a equipe – um bom líder, como responsável pelos indivíduos da sua equipe, deve trabalhar para construir um ambiente saudável, onde as pessoas se sintam confiantes para executar seu trabalho. Um ambiente no qual as questões e problemas possam ser debatidos e as soluções possam ser encontradas. A equipe de projeto deve ter objetivos claros e alcançar tais objetivos deve fazer parte da missão de cada membro da equipe. As pessoas precisam trabalhar em equipe, cooperar e se ajudar, para que um todo seja criado. A equipe não funciona se cada um trabalha por si, sem entender o produto, serviço ou resultado que precisa ser criado pelo projeto. Não pode haver dúvida que no projeto isso se faz com planejamento e boa execução, que só acontece se a equipe é comprometida. Uma pessoa difícil, que reme na direção contrária ao dos objetivos do projeto, pode colocar tudo a perder. O gerente de projetos se tiver que decidir não premiar, repreender, afastar ou mesmo demitir um membro da equipe que se mostre difícil em seu comportamento, deve fazer isso considerando o que é melhor para a equipe. Afinal de contas, não se pode premiar alguém que prejudica a equipe e o projeto. Não fazer nada também não é bom, pois o gerente de projetos parecerá omisso.

Dar uma segunda chance – eu particularmente acredito na ideia de dar uma segunda chance. Há situações em que as pessoas agem de forma equivocada por medo, desconhecimento, porque não tiveram a orientação adequada ou qualquer outra razão. As pessoas cometem erros! Mas, não se deve colar uma etiqueta na testa de ninguém que lembre à todo mundo que aquele indivíduo errou e não merece mais nenhuma oportunidade no projeto. Eu já vi casos de pessoas que apresentavam comportamentos inadequados para a equipe porque estavam passando por problemas pessoais graves. Algumas dessas pessoas, depois de certo tempo, conseguiram melhorar e deixaram de ser difíceis. Isso porque há pessoas que ficam difíceis no seu comportamento, quando levadas por determinadas situações ou problemas, mas que não são difíceis de fato. Aqui vale uma conversa cara à cara, em que se preserve o respeito mútuo, entre o gerente de projetos e essa pessoa difícil. Aqui vale mostrar os problemas e indicar as melhorias esperadas no comportamento do indivíduo. Aqui vale tentar entender as causas dos problemas e descobrir áreas de melhoria. Tudo com muito jeito, é claro. É uma tentativa honesta de dar uma segunda chance. E evidente que não há garantias que isso vai funcionar e se a pessoa difícil mudará como se deseja. Se funcionar, ótimo! Caso contrário, continuam valendo os princípios anteriormente apresentados.

A aplicação dos princípios aqui discutidos é uma forma de ser justo com as pessoas lideradas pelo gerente de projetos. Quando o gerente de projetos toma uma decisão contrária ao comportamento de um colaborador difícil ele está comunicando para toda a equipe que esse tipo de comportamento não será tolerado. Isso não apenas inibe o mal comportamento mas, ao mesmo tempo, reforça para os outros membros da equipe do projeto que o comportamento adequado é o desejado e aquele que merece ser premiado.

 

Um pouco mais sobre o Scrum e o Kanban

O Kanban e o Scrum compartilham alguns dos mesmos conceitos, mas têm lá suas diferenças. Para não haver confusão conceitual vale a pena entender um pouco mais essas importantes abordagens.
 

Clique na figura para ampliar!



 

O Scrum funciona com 3 papéis principais; a saber: o product owner, o Scrum máster e a equipe Scrum. Por sua vez, o Kanban não possui papéis previamente definidos. 

Enquanto o Scrum trabalha com sprints de tamanho fixo (rodadas de, por exemplo, 2 semanas de duração, onde o trabalho é executado e partes do projeto são criadas), o Kanban funciona com um fluxo contínuo de trabalho. No Scrum as entregas ocorrem ao final de cada sprint, desde que essas entregas sejam aprovadas pelo product owner.

Durante um sprint a equipe Scrum (equipe do projeto) deverá trabalhar para criar partes do produto definidas no sprint backlog. Assim sendo, quanto maior é a quantidade de partes do produto criada no sprint, maior será a velocidade da equipe Scrum. 

No Kanban as entregas são contínuas, mas o WIP (“work in progress”, ou trabalho em progresso) é limitado. Em outras palavras, em função da capacidade de trabalho da equipe, o trabalho em progresso (ou andamento) é limitado, mas precisa ser feito – em um fluxo contínuo - para que o projeto avance. Na abordagem Kanban, se algo dá errado e o trabalho não é feito por qualquer motivo, o fluxo é interrompido. Isso cria a necessidade da equipe de projeto concentrar energia para resolver os problemas existentes e restabelecer o fluxo do trabalho. É importante perceber que o efeito de limitar o trabalho em andamento (ou trabalho em progresso) fornece previsibilidade de tempo em ciclos e faz as entregas mais confiáveis. O Kanban usa um mecanismo de controle visual para acompanhar o trabalho em andamento. Com isso, expõe gargalos, filas, variabilidade e desperdício. O jeito de trabalhar do Kanban expõe tudo que impacta o desempenho do projeto em termos de quantidade de trabalho entregue e o tempo de ciclo necessário para entregá-lo.

 

Não é incomum encontrar equipes de projeto que trabalham usando partes do Kanban e do Scrum em uma mistura que, para essas equipes, funciona muito bem. Bem, é isso! Até a próxima.

Clique aqui para mais informações sobre o Scrum. Clique aqui para mais informações sobre o Kanban.

Construindo e Mantendo a Equipe do Projeto

Qualquer projeto precisa de uma boa equipe para ser implantado com sucesso. Muitas organizações gostariam de contar com equipes de alto desempenho para maximizar suas chances de ser bem sucedidas. Sim, as organizações precisam de boas equipes uma vez que o projeto é feito por pessoas. O projeto não é feito por um super funcionário, por alguém que faz tudo e seja do tipo multitarefa. Afinal de contas, já vimos que no nosso mundo real esse super funcionário, o tal fulano multitarefa, não existe. Então, o que estamos reforçando mais uma vez é que as organizações precisam de boas equipes para seus projetos e gostariam de contar na maior parte das vezes com equipes de alto desempenho.

 

Com quantos sapos se faz um príncipe?

 

Isso é tão importante que o gerenciamento dos recursos humanos é uma das áreas de conhecimento do guia PMBOK e o Prince2, em sua organização, define uma estrutura organizacional considerada crucial para o sucesso do projeto. Um projeto precisa saber para onde vai, ser bem gerenciado, possuir bons controles e permitir uma comunicação eficaz (RIBEIRO, 2011). É preciso ter uma equipe de gestão competente e as pessoas que executam cada tarefa no projeto precisam ser corretamente selecionadas, tendo a competência e experiência requeridas. Caso contrário, não será possível alocar as pessoas certas para executar corretamente seu trabalho. Afinal de contas, nem com todos os beijos e agrados alguns sapos serão capazes de se tornar príncipes. Além disso, as pessoas precisam trabalhar bem, juntas, cooperando e ajudando-se!

Para os métodos ágeis não é diferente. No artigo de Gomes (2013), são citadas várias características muito importantes para as pessoas que trabalham em uma equipe eficaz. São elas:

·         Eu sei o que preciso fazer e os objetivos da equipe são claros;

·         Todos assumem certo grau de responsabilidade pela liderança;

·         Existe participação ativa de todos;

·         Eu me sinto valorizado e apoiado pelos outros;

·         Os membros da equipe me escutam quando eu falo;

·         Diferenças de opinião são respeitadas;

·         Nós gostamos de trabalhar juntos e achamos nosso convívio prazeroso e divertido.

Estamos falando de trabalho em equipe no qual se espera o alcance de bons resultados para o projeto. A questão é que, embora seja fácil falar, conseguir tudo isso é muito difícil.

Pfeiffer (2006) defende que com relação ao trabalho coletivo, é importante lembrar que apenas juntar um grupo de pessoas não as torna automaticamente uma equipe. E complementa afirmando que por isso, as equipes precisam ser construídas e desenvolvidas. Nesse processo, a confiança é um elemento-chave, embora não o único, para o bom desempenho de equipes.

Sobre a confiança, Lencioni (2015) afirma que esta é a base de uma equipe coesa e funcional. Sem ela, o trabalho em equipe é simplesmente impossível. Detalhando um pouco mais, esse autor destaca que no contexto da construção de uma equipe, confiança é a certeza, entre seus membros, de que todos têm boas intenções e de que não há motivos para ficar na defensiva ou ter reservas em relação ao grupo. Se existe falta de confiança, os membros da equipe poderão apresentar comportamentos como:

·         Esconder suas fraquezas e erros;

·         Hesitar em pedir ajuda;

·         Hesitar em oferecer ajuda;

·         Não reconhecer ou explorar as experiências e habilidades uns dos outros;

·         Perder tempo e energia controlando o próprio comportamento para causar boa impressão;

·         Guardar mágoas;

·         Tirar conclusões precipitadas sobre as intenções dos outros, sem tentar esclarecê-las;

·         Encontrar motivos para evitar ficar junto dos colegas.

Tudo isso significa baixar a guarda e mostrar-se aos outros sem proteção. Talvez exatamente por isso construir a confiança na equipe seja tão difícil.

Mas, difícil não quer dizer impossível. O gerente de projetos deverá fazer um esforço – que inclua, por exemplo, a aplicação das técnicas de facilitação estudadas por Pfeiffer (2006) ou vencendo as disfunções apontadas por Lencioni (2015) - para que isso aconteça. O foco é a construção de uma equipe de alto desempenho para o projeto.

Vargas e Nir (2014) ressaltam que qualquer líder que constrói uma equipe de alto desempenho é seletivo com as pessoas que ele deixa permanecer no seu time. Há pessoas que simplesmente não se encaixam, seja por sua falta de comprometimento, por sua falta de conhecimento ou até mesmo pela sua falta de ética no ambiente de trabalho. Não importa muito qual seja a razão; o líder deve ser capaz de identificar essas pessoas e movê-las para fora de seu time. Bem, é isso aí! Até a próxima.

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LENCIONI, P. Os 5 desafios das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

GOMES, F. Teoria de gestão de equipes aplicado ao Scrum. 2013. Disponível em <http://www.devmedia.com.br/teoria-de-gestao-de-equipes-aplicado-ao-scrum/28645>. Acesso em 03 jan. 2017.

PFEIFFER, P. Facilitação de projetos: conceitos e técnicas para alavancar equipes. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

RIBEIRO, R. L. O. Gerenciamento de Projetos com PRINCE2. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

VARGAS, R., NIR, M. Construindo times altamente eficazes: como transformar equipes virtuais em redes profissionais eficazes e coesas. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.

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Sobre a Redução de Custos e as Empresas Aéreas

 

A redução de custos tornou-se um mantra na grande maioria das empresas e ficou ainda mais crítica em função da competição feroz que surgiu com a globalização. Quando uma empresa decide reduzir custos precisa mapear cada pedaço de sua operação e entender que ações concretas devem ser implementadas. Algumas ações serão facilmente e rapidamente implementadas, já outras serão mais difíceis e lentas. É evidente que cada caso é um caso que precisa ser visto bem de perto. Muitas vezes a redução de custos em um setor do processo representará um pequeno impacto no que se deseja alcançar, mas sempre será uma contribuição para o todo.

Para início de conversa, é razoável pensar em conseguir mão de obra mais barata para reduzir os custos de produção. Isso tem feito sentido desde os primórdios do capitalismo. Esse pressuposto fez muitas empresas transferirem sua produção para a China e outros países nessa região do planeta.  Pensando nas empresas tupiniquins e mesmo nas estrangeiras operando em solo brasileiro, há exemplos de empresas que transferiram suas fábricas na região do ABC paulista para cidades com menos presença e interferência de sindicatos de trabalhadores. Essas empresas “fugiram” dos sindicatos buscando redução de custos. Afinal de contas, os sindicatos de trabalhadores costumam ter poder de barganha e capacidade de negociar melhores condições salariais e outras vantagens para os trabalhadores que, na ponta do lápis, representam custos adicionais para as empresas.

A redução de custos também ocorre quando se moderniza uma fábrica, com maquinário avançado, capaz de produzir mais, em menos tempo e com menor custo de operação e manutenção. É quase uma regra que uma máquina mais nova deve ser mais econômica do que sua versão anterior, pois ter custo menor é parte integrante de qualquer melhoria que se queira implantar em uma empresa. Em outras palavras, melhorias caras não são bem vindas!

Se um robô entra nessa equação, haverá também a eliminação da necessidade de mão de obra.  Um robô costuma ser caro, mas seu alto custo pode ser compensado com a redução de custos da mão de obra e outros custos derivados de erros humanos que essa mão de obra pode causar. Afinal de contas, errar é humano! Já os robôs, se bem programados, ajustados e mantidos, poderão funcionar fazendo sempre o que lhes é determinado, sem reclamações ou choramingos.

Não menos importante, as ações de redução de custos nas empresas deverão considerar o redesenho e otimização de seus processos, pois afinal se algo é produzido, isso ocorre através de um processo. Em muitos casos a redução de custos será alcançada apenas com a melhoria dos processos existentes na organização. E isso não é pouco!

Há várias maneiras de reduzir os custos da operação de uma empresa que podem considerar os tópicos acima mencionados, além de outros,  usados separadamente ou em conjunto. O que vamos fazer agora é olhar mais de perto como isso foi feito para o segmento das empresas aéreas, que levou ao surgimento das empresas aéreas de baixo custo.

Segundo o Wikipédia, “uma empresa aérea de baixo custo (low cost airline) oferece baixas tarifas eliminando custos derivados de serviços tradicionais oferecidos aos passageiros, baseando-se na simplicidade do serviço sem distinção de classes. O conceito teve origem nos Estados Unidos e popularizou-se na Europa durante os anos 1990, tudo graças à liberalização do setor dos transportes aéreos no mercado norte-americano iniciada em 1978”. Portando, a existência de empresas aéreas de baixo custo não é uma novidade.

Por um lado temos empresas de primeira linha como, por exemplo, as europeias Lufthansa, Air France e British Airlines, que sofrem forte competição de empresas de baixo custo como, por exemplo, a Ryanar, a Easyjet e a Southwest. O que é interessante entender é o que as empresas aéreas de baixo custo fizeram que lhes deu vantagem competitiva. De acordo com dados do documento “Variations in Airport Charges” de dezembro de 2005, há aspectos chave que devem ser observados, como os apontados na tabela abaixo:



- Clique para Aumentar a Tabela -

O que cada parte significou na redução de custos:

Maior densidade de assentos: 16%

Maior utilização da aeronave: 3%

Menor custo da tripulação: 3%

Aeroportos mais baratos: 6%

Tipo único de aeronave: 2%

Custo mínimo de estação: 10%

Nenhum custo com refeições: 6%

Nenhuma comissão para agentes de viagem: 6%

Menor custo de vendas e reservas: 3%

Menor custo da administração: 2%

Deu pra ver que não tem mágica. Cada aspecto tem um pêso dentro da estratégia de redução de custos. Bem, é isso aí. Até a próxima!