terça-feira, 23 de junho de 2020

Treinamento 70:20:10

Um artigo veiculado no website pmtoday.co.uk, em maio de 2020, enfatiza que o treinamento e o desenvolvimento de gerentes de programas e portfolio (PPM = Program and Portfolio Management) é um tópico importante e já existe há algum tempo.

Fonte: 4ª Pesquisa Global PPM da PwC

Entretanto, de acordo com a 4ª Pesquisa Global PPM da PwC (consultoria PricewaterhouseCoopers), na maioria das organizações menos de 40% das pessoas são certificadas na metodologia de entrega de programas dessa organização e 55% consideraram que sua organização não forneceu treinamento suficiente em gerenciamento de programas.

De acordo com a PwC a maior parte do crescimento pessoal e profissional é realizada "no trabalho" - à medida que as pessoas realizam - nas organizações - seus compromissos desafiadores, fascinantes e diversificados. A PwC realmente sabe escolher palavras bonitas que indicam verdadeiros acabaxis e pepinos que se precisa enfrentar no dia a dia de um gerente de projetos, programas e portfolio.

A PcW menciona ainda na pesquisa acima mencionada que “colegas excelentes e trabalho desafiador e interessante são os principais catalisadores e facilitadores para a progressão das habilidades de uma pessoa. Se dermos às pessoas talentosas e dedicadas o ambiente certo, elas se aperfeiçoarão através da experiência, observação, auto-reflexão e discussão com seus colegas de trabalho”.

Esse tipo de visão é bastante conveniente para as empresas e organizações que evitam investir no treinamento de seus colaboradores. Vale tudo pela redução de custos. Eu não sou favorável a esse tipo de expediente, mas preciso admitir ser essa uma conduta em pleno vigor nas organizaões, basta olhar a ilustração em destaque nesse post. Bem, é isso aí, até a próxima.

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Fonte: https://www.pmtoday.co.uk/developing-the-perfect-ppm-professional/

quinta-feira, 18 de junho de 2020

HUMOR = = = RAPIDINHAS

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sexta-feira, 12 de junho de 2020

Os Estilos de Liderança de KURT LEWIN


Ao longo dos anos, diversos autores tem abordado o tema da liderança enfatizando, principalmente, aspectos como os traços de personalidade dos líderes, o ambiente que o líder está inserido e os estilos de liderança de cada indivíduo. 



A base teórica sobre liderança é vasta, ganhando cada vez mais importância, uma vez que muitos buscam conhecer seu significado. Nessa busca é comum separar o chefe do líder, sendo o primeiro o indivíduo que dá ordens sem guiar sua equipe, e o segundo a pessoa com a capacidade de inspirar e guiar sua equipe. Não sei se realmente é possível separar isso na prática. Minha experiência me ensinou que todo gerente em uma organização – de projeto ou de linha - precisa ser ou exercer o papel de, dentro de suas atribuições e responsabilidades, chefe e líder ao mesmo tempo. 

Como dito no início desse texto, as teorias sobre liderança incluem um vasto material de estudo e discussão, com tópicos como, por exemplo, os chamados traços de liderança, os estilos de decisão, a liderança situacional, a teoria do carisma, a teoria da atribuição, a liderança transacional e a liderança transformacional. Não vamos discutir tudo isso aqui nesse espaço, embora seja nossa intenção, trabalhando diferentes abordagens, voltar a esse assunto ainda muitas vezes. 

Dessa vez, vamos falar dos três estilos de liderança de Kurt Lewin, um psicólogo que liderou uma pesquisa em 1939 e identificou o que chamou de estilos de comportamento de liderança em um artigo do Journal of Social Psychology.  Esses estilos foram batizados de autoritário, participativo e delegativo. Aproveitaremos também para mencionar alguns exemplos de líderes de nosso tempo que se encaixariam nos estilos criados pelo citado autor.

Estilo Autoritário
Também chamado de estilo autocrático. É aqui que os líderes definem as metas, prazos e métodos enquanto tomam decisões por conta própria, com pouca consulta a outros. Aqui, o líder geralmente não se envolve no trabalho do grupo e é menos provável que tome decisões criativas sob esse estilo de liderança. No entanto, é uma maneira decisiva de liderar e pode se adequar a decisões de alto risco e curto prazo. Lewin observou que os líderes que adotam esse estilo podem ser vistos por outros como ditatoriais e tendem a ficar presos em um modo de comportamento.

Elon Musk – É um dos CEOs e empreendedores mais influentes do mundo atualmente, liderando empresas como a fabricante de automóveis Tesla e a agência de exploração espacial SpaceX. Um líder a quem se atribui ter estabelecido padrões excepcionalmente altos para seus comandados, combinando autoritarismo com uma abordagem visionária, com capacidade de fazer as pessoas acreditarem em sua visão. Musk entende o benefício de orientar seus funcionários para criar uma base sólida de liderança para a empresa. 

Bill Gates – O principal líder e fundador da Microsoft, sendo também um grande filantropo, a quem se atribui ter um estilo de liderança que pode ser considerado autoritário. Como visionário, ele conseguiu fazer uma das contribuições mais importantes e úteis na indústria de computadores: A visão de que todos os lares americanos deveriam ter um computador em casa, e isso realmente aconteceu. Além disso, Gates tem o sonho de conseguir erradicar a pobreza global até o ano de 2030. Para esse sonho só faltam 10 anos e, nesse momento de nossa história, não parece ser um sonho que se torne realidade. Quem viver, verá!

Estilo Participativo
Também chamado de estilo democratico. É aqui que o líder expressa suas prioridades e valores ao estabelecer metas e tomar decisões, mas também participa do trabalho do grupo e aceita conselhos e sugestões de colegas. No entanto, o líder toma a decisão final. Esse estilo pode ser melhor que o estilo autoritário quando se precisa trabalhar em ambientes de inovação, que necessitem de criatividade para encontrar a solução de problemas, fazendo sentido adotá-lo em situações competitivas e não emergenciais.

Muhtar Kent - Foi CEO e presidente do conselho da Coca-Cola, a quem se atribui uma reputação de buscar informações de outras pessoas sobre as principais decisões. Kent tem um estilo inclusivo que reflete seu compromisso com a diversidade. É tão comprometido com a melhoria de processos gerenciais e eficiências de fabricação quanto com o trabalho em equipe. Ele subiu a escada corporativa, em parte, dobrando a produção de operações de engarrafamento da Coca-Cola. Como CEO, Kent construiu equipes de gerenciamento colaborativo para lidar com o lento crescimento das vendas e enfrentou desafios de concorrentes globais, refletindo uma mistura de estilos autocráticos e democráticos.

Jeff Bezos - Fundador e proprietário da Amazon a quem se atribui que prosperou ao ajustar todos os três modelos de liderança de Lewin. Começou na Amazon com um estilo basicamente delegativo (ver no próximo destaque) mantendo-se, entretanto, como o árbitro final de todas as decisões-chave. Bezos recrutou muitos programadores de computador veteranos e rapidamente implementou um modelo de liderança democrática / participativa. Hoje, a Amazon vende tudo o que se possa imaginar, incluindo serviços em nuvem e armazenamento de segurança de big data. A Amazon é necessariamente autocrática por causa de seu compromisso com o atendimento pontual ao cliente. No entanto, em sua essência, a empresa mantém seus valores democráticos entre seus executivos, chefes de divisão e diretores de projetos. Bezos teria dito que: "Acredito firmemente que os missionários (funcionários que trabalham em função de sua missão na empresa) fabricam produtos melhores. Eles se importam mais. Para um missionário, não se trata apenas de negócios. Tem que haver um negócio, e o negócio tem que fazer sentido. Mas não é por isso (apenas pelo negócio) que você faz isso. Você faz isso porque tem algo significativo que o motiva".

Estilo Delegativo
Também chamado de estilo Laissez-Faire. O estilo delegativo significa que o líder cede a responsabilidade pelos resultados ao grupo. Ele ou ela permite que eles estabeleçam metas, decidam sobre os métodos de trabalho, definam os papéis dos indivíduos e estabeleçam seu próprio ritmo de trabalho. Pode funcionar bem desde que o grupo compartilhe a mesma intenção geral do líder e se ele / ela confia em todos os membros do grupo.  Um estilo de liderança em que um líder transfere o poder de tomada de decisão para um ou mais funcionários, mas permanece responsável por suas decisões.

Warren Buffet – Um líder a quem se atribui que procurou cercar-se de pessoas que – ele sabia - poderiam  executar suas tarefas de maneira criativa e adequada sem a ajuda dele, só intervindo quando necessário para corrigir uma situação desfavorável, sem mencionar que ele permitia que erros acontecessem para que seu pessoal pudesse aprender com eles. 

No entanto, para se tornar bem-sucedido em uma era de relatórios diários de métricas de produtividade, os líderes que usam o estilo delegativo devem estabelecer marcos para sua equipe, o que significa que tais marcos não podem mais ser completamente dispensados. Isso obriga, de certa forma uma adaptação, fazendo com que os líderes modernos do laissez faire acompanhem os resultados e se mantenham no topo dos problemas, observando o desempenho individual e o desempenho em grupo, dando crédito onde é devido  e incentivando a responsabilidade entre os indivíduos.

Bem, é isso aí, até a próxima.

Referência: Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology 10: 271–301.

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sábado, 6 de junho de 2020

Pesquisa “2020 Remote Work Week Survey”


O objetivo desse post é apresentar a pesquisa “2020 Remote Work Week Survey” (Pesquisa da Semana do Trabalho Remoto), sobre o teletrabalho nos EUA, conduzida pela empresa Virtual Vocations no período de 23 a 27 de março de 2020.


A pesquisa foi respondida apenas por pessoas que estavam trabalhando ativamente de forma remota ou procurando empregos na modalidade teletrabalho, em um total de 1.265  participantes. Nesse post vamos destacar apenas alguns resultados, sendo que a pesquisa completa pode ser acessada através do link que está no final desse texto.

Devido à pandemia do COVID-19 muitas pessoas perderam seus empregos e outras tiveram que migrar, pelo menos temporarioamente, para o trabalho remoto. Isso fez com que o teletrabalho aumentasse significativamente. 

As pessoas buscam recursos remotos de trabalho, bem como conselhos de especialistas sobre como mitigar e superar a ameaça de insegurança profissional e da instabilidade de renda. Através da pesquisa 2020 Remote Work Week Survey foi possível obter informações valiosas sobre as necessidades dos teletrabalhadores atuais e potenciais. 

Essas são algumas das respostas obtidas na “2020 Remote Work Week Survey”.

A maioria dos participantes da pesquisa usa o email e o telefone como seus principais métodos de comunicação enquanto trabalha em casa.

Ações para melhorar a eficácia da comunicação e aumentar a produtividade da equipe virtual: (1) Automatizar os processos cotidianos, quando apropriado; (2) Programar check-ins diários ou semanais com as equipes remotas; (3) Integrar no uso diário ferramentas de software colaborativo, softwares de gerenciamento de tempo e recursos de gestão de projetos como Slack, Google Hangouts, Weekly10, Basecamp e Asana; (4) Incentivar, aceitar e utilizar o feedback da equipe remota, o que ajudará a construir uma cultura enraizada na inclusão, para melhorar a comunicação e aumentar a retenção de funcionários; (5) Demonstrar o que a empresa deseja que suas equipes remotas imitem: os gerentes e líderes de equipe devem trabalhar para melhorar suas próprias habilidades de escrita e comunicação verbal, linguagem corporal durante videoconferências, uso de tecnologias colaborativas e transparência na comunicação, e assim serem imitados por seus subordinados.

Para a PERGUNTA Se você está atualmente trabalhando em casa, que tipo de ferramentas de comunicação seu trabalho exige regularmente? – as RESPOSTAS foram as seguintes:
• 53,44% - email
• 48,77% - ligações
• 45,30% - atualmente não teletrabalha
• 38,34% - videoconferências
• 26,48% - ferramenta de colaboração como Slack, Google Hangouts etc.
• 25,85% - apresentações online

Para a PERGUNTA: No momento, enquanto trabalha 100% na modalidade “home office”, você atua como cuidador principal dos familiares em sua casa? – as RESPOSTAS foram as seguintes:
• 75,26% - não
• 24,74% - sim

Em função da covid-19, 17,8% dos respondentes estavam trabalhando remotamente pela primeira vez.

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Mais de 70% dos respondentes tem curso superior. 

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91,85% dos entrevistados tiveram atitudes favoráveis em relação ao trabalho remoto.

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66,41% disseram que trocariam de carreira para teletrabalhar permanentemente.

Para ver a pesquisa completa acesse

https://www.virtualvocations.com/blog/telecommuting-news/2020-remote-work-week-survey-results-new-jobseeker-statistics/>


Sobre a empresa Virtual Vocations

A Virtual Vocations, organização baseada na cidade de Eugene, no estado de Oregon - EUA, é uma empresa de empregos on-line que trabalha apenas vagas remotas. É uma empresa 100% virtual com o objetivo de ajudar os candidatos a encontrar informações relativas ao teletrabalho com qualidade, segurança, facilidade e rapidez. Para mais informações sobre a empresa Virtual Vocations acesse >>   <https://www.virtualvocations.com/>

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segunda-feira, 1 de junho de 2020

Sugestões para Gerenciar o Trabalho Remoto


Em resposta às incertezas apresentadas pela pandemia do Covid-19, muitas organizações pediram que seus funcionários trabalhassem remotamente, no esquema do popular “home office”. Então, tudo aconteceu muito rápido e quem teve condições de trabalhar remotamente fez isso. 



No Brasil, muitos já tinham experimentado trabalhar em “home office”, na sua maioria por alguns dias no mês, mas não de forma ininterrupta como agora. Essa nova situação, criada pela primeira vez, deixa muitos funcionários - e seus gerentes - trabalhando fora do escritório e separados um do outro.

Esse post traz um resumo do artigo das pesquisadoras Barbara Z. Larson ,  Susan R. Vroman e Erin E. Makarius, publicado na Harvard Business Review, cujo título é o seguinte: “A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers” (Um Guia para Gerenciar seus (Recentes) Trabalhadores Remotos). Vejamos então alguns pontos de destaque do mencionado artigo:
Os desafios comuns do trabalho remoto incluem: falta de supervisão presencial, falta de acesso ä informação, isolamento social e distrações em casa.

Falta de supervisão presencial – Muitos funcionários necessitam se comunicar e receber suporte de seus gerentes. Em alguns casos, os funcionários sentem que os gerentes remotos estão fora do contato com eles e com suas necessidades e, portanto, não dão apoio nem são úteis na realização do trabalho.

Falta de acesso à informação – Os trabalhadores remotos costumam ser surpreendidos pelo tempo e esforço adicionais necessários para localizar e/ou obter informações dos colegas de trabalho. Mesmo o ato de obter respostas para perguntas que parecem simples, pode significar um grande obstáculo para alguém que trabalha de casa.

Isolamento social – A solidão é uma das queixas mais comuns sobre trabalho remoto, com funcionários perdendo a interação social informal de um ambiente de escritório. Além disso, o isolamento pode fazer com que um colaborador se sinta menos "pertencente" à organização e até resultar na intenção de deixar a empresa.

Distrações em casa - No caso de uma transição repentina para o trabalho virtual, como a que está ocorrendo agora com a pandemia do Covid-19, há uma chance muito maior dos funcionários serem obrigados a utilizar espaços de trabalho abaixo do ideal e (no caso de fechamentos de escolas e creches) enfrentar responsabilidades inesperadas relacionadas ao fato de serem pais que precisam cuidar dos filhos. Mesmo em circunstâncias normais, as demandas familiares e domésticas podem afetar o trabalho remoto. Por conta disso, os gerentes devem esperar que essas distrações sejam maiores durante essa transição não planejada do trabalho em casa.

Por mais que o trabalho remoto possa ser repleto de desafios, também existem coisas relativamente rápidas e baratas que os gerentes podem fazer para facilitar a transição. 

As ações que podem ser executadas incluem:

Estabelecer verificações estruturadas diárias: Isso pode assumir a forma de uma série de chamadas individuais. A característica importante é que as chamadas são regulares e previsíveis e são um fórum no qual os funcionários sabem que podem consultar o gerente e que suas preocupações e perguntas serão ouvidas.

Fornecer várias opções diferentes de tecnologia de comunicação: Somente o email é insuficiente. Os trabalhadores remotos se beneficiam de ter a sua disposição uma tecnologia “mais rica”, como videoconferência, que fornece aos participantes muitas das impressões/dicas visuais que eles teriam se estivessem cara a cara.

Estabelecer "regras de engajamento": O trabalho remoto se torna mais eficiente e satisfatório quando os gerentes estabelecem expectativas para a frequência, os meios e o horário ideal de comunicação para suas equipes. Por exemplo, "usamos videoconferência para reuniões diárias de verficação, mas usamos mensagens instantâneas quando algo é urgente". Além disso, sempre que possível, informar aos funcionários sobre a melhor maneira e o horário para contato durante a jornada de trabalho (por exemplo, “Eu costumo estar mais disponível no final do dia para conversas por telefone ou vídeo, mas se houver uma emergência mais cedo, envie-me uma mensagem de texto”). Finalmente, deve-se ficar atento a comunicação entre os membros da equipe (na medida apropriada), para garantir que eles estejam compartilhando informações conforme necessário.

Oferecer oportunidades para interação social remota: Uma das decisões mais essenciais que um gerente pode tomar é estruturar maneiras que permitam a interação dos funcionários socialmente (ou seja, ter conversas informais sobre tópicos não relacionados ao trabalho) enquanto trabalham remotamente. Isso é verdade para todos os trabalhadores remotos, mas principalmente para os trabalhadores que foram abruptamente transferidos para fora do escritório. Tendo isso em mente, recebem especial atenção os chamados eventos virtuais. Por exemplo, as “virtual pizza parties” (festas virtuais de pizza - nas quais uma pizza é entregue a cada membro da equipe no momento de uma videoconferência) e as “virtual office parties” (festas virtuais de escritório - nas quais um presente / uma lembrancinha / um mimo / um pedaço de bolo ou de torta / ou outro item da festa, conhecidos como “care packages”, podem ser enviados com antecedência para serem abertos e desfrutados simultaneamente, durante a festa), são oportunidades típicas de interação social remota. Os gerentes com experiência em trabalhar com colaboradores remotos (e os próprios colaboradores) relatam que eventos virtuais ajudam a reduzir o sentimento de isolamento, promovendo um sentimento de pertencimento.

Oferecer incentivo e apoio emocional: Essa parte é muito difícil. Especialmente no contexto de uma mudança abrupta para o trabalho remoto, é importante que os gerentes reconheçam o estresse, ouçam as ansiedades e preocupações dos funcionários e tenham empatia por suas lutas. Um funcionário recém incorporado ao trabalho remoto pode estar claramente lutando com problemas e dificuldades, mas por alguma razão não está comunicando esse estresse ou ansiedade. Cabe ao gerente perguntar! Mesmo uma pergunta geral - como, por exemplo, "como esta situação de trabalho remoto está funcionando para você até agora?" - pode ser útil para a obtenção de informações importantes que o gerente talvez não obtivesse caso não perguntasse. Depois de fazer a pergunta, o gerente não deve deixar de ouvir atentamente a resposta e então repeti-la brevemente para o funcionário, para garantir ao funcionário que o (a) gerente entendeu tudo corretamente. O gerente deve deixar que o estresse e as preocupações do funcionário (e não o estresse e as preocupações do gerente) estejam no foco desta conversa.

Pesquisas sobre inteligência emocional e contágio emocional nos dizem que os funcionários buscam dicas de como reagir a mudanças repentinas ou situações de crise. Se um gerente comunicar estresse e desamparo, isso irá "respingar" (essa comunicação do gerente é rapidamente disseminada por propaganda boca a boca ou por marketing viral) nos funcionários. Os líderes eficazes adotam uma abordagem dupla, reconhecendo o estresse e a ansiedade que os funcionários podem estar sentindo em circunstâncias difíceis, mas também fornecendo afirmação de sua confiança em suas equipes, usando frases como "nós entendemos" ou "isto é difícil, mas sei que podemos lidar com isso "ou" vamos procurar maneiras de usar nossos pontos fortes durante esse período ". Com esse suporte, é mais provável que os funcionários assumam o desafio com um senso de propósito e foco.

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