"Just Mayo": Uma Deliciosa Inovação

Se você é apaixonado por churrasco e outras delícias culinárias produzidas com a carne vermelha, aqui está uma ideia, aparentemente estranha, mas que está rapidamente se tornando um negócio multibilionário. Estamos falando de produtos alimentícios feitos com ovos produzidos à partir de plantas! A novidade foi criada pela empresa norte-americana HamptonCreek, que afirma que o produto além de ser sustentável, saudável e amigo do meio ambiente, é um negócio economicamente rentável. O fato é que o volume de investimentos vem aumentando na Hampton Creek, que ostenta investidores do calibre de Jerry Yang (co-fundador da Yahoo), Peter Thiel (co-fundador da PayPal e executivo que assumiu o controle das finanças do Fecebook), e Bill Gates (fundador da Microsoft), dentre outros.

Entre no link e assista ao video da Bloomberg. Você verá o preparo de um substituto saudável para os famosos “ovos mexidos” que se costuma comer no café da manhã!. No video, a primeira frase da reporter é: “esta omelete foi feita com plantas”.

 

Ouça o CEO da Hampton Creek, Joshua Tetrick, falando sobre os principios que norteiam a empresa. Você pode estar testemunhando o início de uma grande mudança. A tradicional indústria avicola sendo substituída por uma solução evolutiva que agrega valor ao consumidor final. Que valor seria este? Em poucas palavras esse valor seria traduzido em um produto mais saudável, mais barato, igualmente saboroso, sustentável do ponto de vista do meio ambiente e produzido com menos crueldade para os animais.

Embora ninguém goste de lembrar, não é novidade que os processos que manuseiam os ovos, pintinhos e aves, costumam conter um certa dose de crueldade. Assista ao video e reflita sobre o problema!

A Hampton Creek tem um produto revolucionário que se chama “Just Mayo”, com a aparência e textura de maionese, mas é feita com plantas não-GMO. Portanto, é uma "maionese" sem ovos, embora, na verdade, seja muito mais do que isso. É possível preparar várias receitas deliciosas com o “Just Mayo”. A Hampton Creek insiste na visão de que a combinação certa de produtos à base de plantas que não são geneticamente modificadas, ou plantas não-GMO (Genetically Modified Organisms), pode emular o sabor e a consistência de ovos de galinha e, no processo, oferecer uma opção mais saudável, mais sustentável e mais humana, substituindo plenamente e completamente os ovos de galinha que comemos hoje em dia. Do ponto de vista economico, a solução da Hampton Creek tem se mostrado quase 20% mais barata que a oferecida por seus  tradicionais concorrentes. Por tudo isso, essa opção é uma séria ameaça a existência da indústria avicola, pelo menos na forma como a conhecemos hoje. Pois afinal, não é apenas a típica refeição de ovos mexidos que a Hampton Creek quer substituir, a empresa tem como meta assados​​, condimentos, sobremesas, molhos e praticamente qualquer coisa que usa ovos de galinha.

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Sobre organismos geneticamente modificados - Organismos Geneticamente Modificados (OGM) são plantas ou animais que foram geneticamente alterados por cientistas com o objetivo de melhorar a sua capacidade de crescer em ambientes não-nativos, resistir a pragas, tolerar condições climáticas extremas, produzir mais alimentos ou mostrar outros traços desejados. O governo dos EUA aprovou o GE (geneticamente modificado) a quase 20 anos atrás. Hoje, o milho e a soja representam mais de 90% dos hectares plantados. Cinco países respondem por 90% das lavouras geneticamente modificadas do mundo: EUA, Canadá, Brasil, Argentina e Índia.

Oportunidades para Gerentes de Projeto em 2014

Em 2014, a demanda por profissionais de gerenciamento de projetos continuará alta. Obviamente, as oportunidades oferecidas e as habilidades requeridas irão variar muito conforme o setor da indústria e a localização geográfica.

As economias em rápido crescimento da Índia e da China têm uma forte necessidade por profissionais de projeto com um conjunto padrão de habilidades. "Os fundamentos do gerenciamento de projetos não estão claramente integrados na China, e há muitas oportunidades de crescimento nesta área ", diz Jerry D. Lainhart, PMP e coordenador baseado em Haiyang, na China, trabalhando para a empresa fornecedora de energia nuclear Westinghouse Electric Company.

"As organizações chinesas estão cada vez mais adotando os processos de gerenciamento de projetos e se esforçam para garantir que seus funcionários sejam treinados para aprender a trabalhar com esses processos. Um gerente de projeto experiente provavelmente terá muitos gerentes de projeto assistentes tentando entender os meandros da gestão de projetos para que a empresa se torne auto-suficiente nessas habilidades em seu próximo projeto", diz Lainhart.

Enquanto isso, nos países desenvolvidos, que ainda se recuperam da crise mundial, o aumento da pressão para se obter bons resultados financeiros nas organização significa uma maior procura por profissionais de projeto, buscando assim que a maioria dos projetos seja bem sucedida. Contar com profissionais de projeto tem como consequência a redução do risco de fracasso dos projetos. Isso nos leva a considerar que além das questões práticas do dia a dia do projeto, os profissionais de projeto terão também, cada vez mais, que pensar estrategicamente durante a execução de seus projetos.

Os setores de maior crescimento em 2014 são os seguintes: Energia, Saúde, TI, Construção Civil, Financeiro, Aeroespacial e Defesa.

As regiões com as maiores oportunidades em 2014 são as seguintes: Estados Unidos, Canadá, Brasil, Mar do Norte, Alemanha, India, China, Austrália e Japão.

No Brasil, o plano energético do país para os proximos 10 anos tem como objetivo atrair investimentos da ordem de US$133 bilhões e triplicar a capacidade de produção de energia renovável até 2020. No entanto, mais de 2/3 dos empregadores no Brasil relatam que eles não conseguem encontrar trabalhadores em número suficiente com as competências adequadas.

De acordo com o PMI (Project Management Institute), mais de 1,3 milhões de novas funções de gerenciamento do projeto serão necessárias até 2020.

Veja mais em http://www.pmi.org/Knowledge-Center/PM-Network/2014/global-jobs-report.aspx#sthash.zRDeDoyG.4OGIDVpo.dpuf  

 

"Zumbis Corporativos"

A revista Você RH publicada pela editora Abril, na sua edição de no. 28 de outubro/novembro de 2013, imprimiu em sua capa a seguinte pergunta: “Viramos zumbis corporativos?” Na capa foi colocado um desenho de um cara (tipo clipart), representando o executivo de terno e gravada, com os olhos esbugalhados, do jeito que alguém fica quando está hipnotizado (ou drogado). Nas costas o sujeito engravatado tinha uma chave, como os bonecos de corda possuem. Em baixo da chamada principal vinha a seguinte afirmação: “A atual rotina de trabalho está esgotando os funcionários, matando a inovação e provocando perdas bilionárias para os negócios”. Na sequência, vinha a pergunta que justificaria a leitura do artigo e a compra da revista: “Como impedir que sua empresa se transforme em uma fábrica de bitolar pessoas?”

Particularmente, gostei muito do artigo e acho que esse é um debate que vale a pena participar! Nesse post vou abordar a necessidade de criatividade no trabalho, algo que a rotina no ambiente de trabalho tem dificultado de muitas maneiras. O fato é que ainda se confunde muito inovação com trabalhar de forma criativa. São coisas muito diferentes.

Para reduzir custos e fazer certo da primeira vez as empresas entenderam que precisavam reduzir a variabilidade, que as levava a errar de muitas formas diferentes. Fazendo as coisas sempre da mesma forma é mais fácil identificar erros e corrigi-los mais rapidamente. Não é perfeito, mas tem funcionado. As empresas que trabalham assim usam processos para fazer praticamente tudo que precisam. Essas processos são repetitivos e, depois de um certo tempo, com os recursos certos e as pessoas treinadas, tendem a ajudar as empresas a fazer as coisas errando menos. Então as pessoas trabalham dentro de certas rotinas? Sim, nas empresas que trabalham por processos isso acontece. E aí sim, não é necessário pensar em cada detalhe, uma vez que isso já deve estar previsto no processo.

E quando os processos são otimizados? Não seria esse um momento de mudar as coisas e pensar em novas formas de trabalhar? Sim, certamente. Mas isso não é alguma coisa que acontece todo dia. Mesmo os processos mais modernos, onde os recursos permitem determinados ajustes e modificações, não há como fugir de um modo básico de trabalhar que se aplica a toda a gama de produtos ali fabricados. Uma grande mudança num processo, com a introdução, por exemplo, de novas máquinas, leva tempo para ser feita e se algo assim ocorresse todo o dia, a empresa não poderia usufruir de seus meios de produção de forma adequada. A repetição do processo através da economia de escala é um fator crítico de sucesso para toda empresa que tem no seu alicerce a produção em larga escala.

E então de que trata o artigo da revista acima mencionada? Trata da robotização das pessoas nas empresas e isso é muito ruim para as pessoas e para as próprias empresas. Da maneira que se encara o trabalho hoje, com certos mitos e crenças, as pessoas estão se tornando, cada vez mais, zumbis no ambiente de trabalho. Os processos ajudam a trabalhar de forma correta, estabelecem uma rotina, mas não são eles que causam a tal da robotização. Os gurus de gestão de pessoas então deitam falação sobre a importância da inovação, afirmando que as empresas precisam dela, mas quando analisamos a questão com um pouco mais de cuidado, vemos que - sim, a inovação é importante e a criatividade no trabalho mais ainda, mas não é exatamente esse o ponto principal a ser considerado.

Então a palavra chave não é inovação, uma vez que somente um pequeno grupo de empresas consegue trazer para o mercado produtos e processos realmente novos e inovadores. Um segundo grupo de empresas, muito maior que o primeiro, apenas copia essas inovações, na luta pela sobrevivência e manutenção no mercado. Um outro grupo, ainda maior que os grupos anteriormente citados, simplesmente não faz nada de novo, ou seja, continua fazendo o que sempre fez desde a época de suas fundações e, assim permanecerá até que alguma coisa nova apareça, que seja capaz de substituir o produto ou o serviço que este grupo de empresas faz. Aí sim essas empresas serão simplesmente extintas e substituídas por outras.

As empresas precisam de pessoas que tenham maturidade para lidar bem com seu ambiente de trabalho, seja esse ambiente moderno ou antigo, numa empresa inovadora ou copiadora, ou em uma empresa que não está interessada em mudar o que ela já faz e que vem dando certo até o momento. 

Quando uma empresa diz que quer um funcionário que seja inovador, na verdade está dizendo que precisa de alguém criativo para lidar com as ineficiências da organização. As empresas são imperfeitas e não querem de fato investir para corrigir tudo que tem de errado. Isso custaria muito caro e levaria muito tempo. Ao invés disso, elas desejam encontrar pessoas que consigam trabalhar bem no meio dessa bagunça.

As empresas precisam de pessoas comprometidas com os resultados e criativas para encontrar soluções para os problemas do dia a dia que surgem aos borbotões na maioria das organizações. É essa a questão de fundo e que tem se agravado por uma forma errada de encarar a gestão de seus recursos humanos. O problema da robotização deriva da forma como as empresas – praticamente todas as empresas – entendem que deve ser o trabalho dos seus colaboradores.

É esse entendimento equivocado que gera todos esses erros! De acordo com a organização The Energy Project, as organizações precisam mudar a sua forma de gerenciar seus recursos humanos urgentemente.

Os seres humanos não são computadores

Não fomos feitos para correr em altas velocidades, de forma contínua, por longos períodos de tempo. A ciência diz que estamos no nosso melhor quando avançamos num certo ritmo, entre gastos e renovação de energia. Essa seria, de acordo com o The Energy Project, uma realidade que as empresas deveriam compreender e, tendo isso em mente, fazer mudanças na sua forma de encarar o ambiente de trabalho para obter pessoas engajadas de forma sustentável e de alta performance.

Que evidências o The Energy Project usou?

Com base em uma pesquisa do Instituto Gallup de 2013, sobre o engajamento do trabalhador norte-americano no ambiente de trabalho, foi verificado que:

·         70% dos trabalhadores estão desligados ou ativamente desengajados;

A pesquisa revelou que os trabalhadores de hoje estão emocionalmente esgotados, sem foco e sem propósito. Não é nenhuma surpresa que eles estejam desengajados de suas organizações.  E para quem ainda não entendeu o significado de estar desengajado, essa palavra traz a ideia de estar desligado ou descompromissado com a organização.

·         59% dos trabalhadores não dormem regularmente (pelo menos 7 - 8 horas de sono) e / ou muitas vezes acordam sentindo cansaço;

·         69% dos trabalhadores têm dificuldade em se concentrar em uma coisa de cada vez e são facilmente distraídos durante o dia, principalmente por e-mails;

·         58% dos trabalhadores dizem que há lacunas significativas entre o que eles dizem ser importante em suas vidas e como eles realmente vivem.

O mito versus realidade

Mito 1: Quanto mais horas trabalhamos, mais produtivo somos.

A realidade: Não é o número de horas que trabalhamos que determina o valor que criamos, mas sim a energia que colocamos no trabalho.  Para sermos mais produtivos precisamos estar no nosso melhor e a ciência diz que estamos no nosso melhor quando avançamos num certo ritmo, entre gastos e renovação de energia. O que não acontece quando estamos atolados de trabalho, sem tempo nem para ir ao banheiro.

Mito 2: Trabalhar com multitarefa é crítico em um mundo de demanda infinita.
A realidade: Trabalhar com multitarefa aumenta em 25%, em média, o tempo que se leva para terminar a atividade principal e mais importante.

Mito 3: A criatividade é genética.

A realidade: A criatividade pode ser desenvolvida de forma sistemática, possibilitando o uso do cérebro de modo mais flexível. O processo criativo se desenrola de uma forma muito mais acessível do que normalmente imaginamos.

Mito 4: Um pouco de ansiedade nos ajuda a ter um melhor desempenho. 

A realidade: Quanto mais nos sentimos ansiosos, menos claramente, de forma racional e imaginativa conseguimos pensar, e mais reativos e impulsivos nos tornamos.

Segundo o The Energy Project, estamos no nosso melhor quando nos movemos entre gastos e renovação de energia, e de forma intermitente, renovando nossas quatro necessidades energéticas: físicas, emocionais, mentais e espirituais. O The Energy Project é direto ao afirmar que quando se tem a intenção de fornecer combustível para cada uma das dimensões de energia, a organização está criando pessoas mais felizes e isso afeta para melhor o sucesso da própria organização. Você acha que a sua organização estaria pronta para essa mudança? Provavelmente, não. Afinal de contas, os mitos e crenças acima mencionados permanecem como práticas "modernas" de gestão de pessoas. Isso, e eu não tenho evidências do contrário, nos coloca nesse o processo de robotização que deverá perdurar ainda por muito tempo.

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte III

Nesse post vamos usar os conceitos de “EarnedValue”, apresentados nos posts anteriores, e comentar sobre um projeto, com duração de 15 meses, cuja linha de base de custo é mostrada na figura 1. As atividades são mostradas conforme estão planejadas para serem executadas. A atividade A1, por exemplo, será executada nos meses 1, 2 e 3, com os seguintes custos: $2.000 no mês 1, $800 no mês 2 e $800 no mês 3. A atividade A1 tem um custo total de $3.600. O mesmo pode ser visto para cada atividade do cronograma do projeto. A linha de base de custo mostra como os custos planejados para as atividades estão distribuídos ao longo do tempo, do início até o final do projeto. Preferi, por razões didáticas, trabalhar com um projeto genérico. Se eu tivesse escolhido a construção de um prédio, alguns diriam que o post só seria válido para a área de construção civil. Se, por outro lado, eu tivesse escolhido o desenvolvimento de um aplicativo de software, outros poderiam dizer que o post só seria válido para a área de desenvolvimento de software. Mas, isso não é verdade. O que vamos estudar a seguir poderá ser perfeitamente usado em qualquer tipo de projeto.

Na figura 1 temos o custo total planejado de cada atividade do cronograma, e os valores previstos a cada mês, por atividade, até o final do projeto. A figura 1 mostra também o valor total planejado a cada mês (que é o custo total orçado) e o valor planejado acumulado, sendo este o PV (Planned Value) que vamos considerar nos cálculos dos indicadores de desempenho do projeto, usando o método do valor agregado.

A curva S do projeto (figura 2) considera os valores de PV acumulado nos 15 meses do projeto. Que fique claro, desde já, que as expressões valor orçado e valor planejado são sinônimos. Afinal, o valor orçado é aquele que é estimado para cada atividade durante a fase de planejamento do projeto.

O projeto de nosso exemplo já foi iniciado e tem apresentado um desempenho razoável, com alguns problemas que têm sido enfrentados pela equipe de projeto ao longo do seu percurso. O objetivo da presente análise é verificar o andamento do projeto até o mês 9, que é onde o projeto se encontra agora. Para isso precisamos levantar os gastos reais incorridos, que será mostrado pelo AC acumulado, e o valor agregado (EV) acumulado, ambos, obviamente, até o mês 9 do projeto.

A figura 3 mostra os valores dos custos reais (o que foi realmente gasto) até o mês 9, para cada atividade do cronograma, conforme foi apurado pela equipe do projeto. Note que mês a mês existe a soma dos gastos reais (custo real até o mês 9) e o valor real acumulado (AC) até o mês 9.

A equipe de projeto também mediu o progresso físico de cada atividade e isso está registrado na figura 4. Note que na atividade A1, no mês 1, está indicado 0,7. Isso significa que apenas 70% do trabalho previsto para o mês 1, referente a atividade A1, foi completado. No mês 2, na atividade A1 está indicado 0,8. Isso significa que apenas 80% do trabalho previsto para o mês 2, referente a atividade A1, foi completado. Por sua vez, no mês 3, na atividade A1 está indicado 1,0. Isso significa que 100% do trabalho previsto para o mês 3, referente a atividade A1, foi completado. Da mesma forma, os percentuais de trabalho completado estão registrados na figura 4 para cada uma das atividades do cronograma do projeto, até o mês 9, que é o momento em que o projeto está sendo analisado.

A figura 5 mostra o resultado do valor planejado multiplicado pelo percentual de trabalho completado para cada atividade e em cada mês. Assim sendo, o valor que aparece no mês 1 para a atividade A1 é o resultado da multiplicação de $2.000 x 0,7, que é igual a $1.400. Da mesma forma, o valor que aparece no mês 2 para a atividade A1 é o resultado da multiplicação de $800 x 0,8, que é igual a $640. Todos os demais valores da figura 5 são calculados da mesma forma. Na figura 5 podemos obter também o EV total no mês e o EV acumulado. Este último será usado nos cálculos de desempenho do projeto até o mês 9 que estamos analisando.

Como resultado do que fizemos até aqui, temos na figura 6 uma tabela com os valores acumulados de AC, PV e EV, e na figura 7 temos os gráficos de AC, PV e EV.

É possível notar que o projeto teve problemas em seu início, gastando mais do que estava previsto e apresentando atraso. Com o passar dos meses, o projeto conseguiu reduzir o atraso no cronograma, mas continuou gastando acima do que estava inicialmente previsto.

A curva azul é a que mostra os valores planejados (PV acumulado). A curva verde (do EV acumulado) aparece bem próxima da curva azul (PV acumulado), indicando pequenos atrasos no cronograma à partir do mês 5 e até o mês 9.  Já a curva vermelha (AC acumulado) está bem acima da curva azul (PV acumulado) indicando claramente que o projeto está gastando mais do que o previsto no orçamento.

A figura 8 mostra uma tabela com os indicadores de desempenho SV, CV, SPI e CPI. As fórmulas desses indicadores estão apresentadas no post “Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I”.

Como explicado em posts anteriores o gerente de projetos deverá analisar os indicadores de valor agregado, as condições específicas do projeto e o ambiente da organização onde o projeto está sendo executado para definir o que fazer. O gerente de projetos, trabalhando em conjunto com a equipe do projeto, deverá determinar a necessidade de implementação de uma mudança, ou se uma ação corretiva será necessária, ou ainda, se apenas uma ação preventiva será suficiente para corrigir os problemas do projeto. 

Para conhecer algumas ações básicas que ajudam a responder “como gerenciar para reduzir custos” e “como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada”, consulte o post ”Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando oValor Agregado – Parte II”.

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte II

Dentre tantas atribuições, o gerente de projetos tem a missão de assegurar que os gastos no projeto não excedam os recursos financeiros previamente aprovados para cada período, para cada pacote de trabalho e no total do projeto. Tendo isso em mente, o gerente de projeto monitora alguns indicadores - que fazem parte do conceito de valor agregado – para acompanhar o desempenho do projeto. O gerente de projetos precisa também cuidar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada.

Vejamos então algumas ações básicas que ajudam a responder as seguintes questões:

- Como gerenciar para reduzir custos?
- Como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada?

Geralmente, gerenciar para reduzir custos implica em:

·         Reduzir a quantidade de recursos – considerando que os recursos que permanecerão no projeto conseguirão realizar a totalidade do trabalho planejado para todos os recursos inicialmente previstos;

·         Eliminando ou limitando as horas extras – considerando que a totalidade do trabalho planejado será feito sem a necessidade de horas extras;

·         Usando profissionais mais baratos  – considerando que estes profissionais serão capazes de realizar a totalidade do trabalho previsto, na qualidade necessária e exigida para o projeto;

·         Usando materiais mais baratos – considerando que esses materiais não afetarão os prazos e a qualidade (o resultado terá a mesma qualidade) necessária e exigida para o projeto;

·         Usando máquinas e equipamentos mais baratos – considerando que essas máquinas e equipamentos não afetarão os prazos e a qualidade (o resultado terá a mesma qualidade) necessária e exigida para o projeto;

·         Buscando novos fornecedores – considerando que o fornecedor, se disposto a iniciar um novo relacionamento comercial, poderá fornecer produtos e serviços mais baratos, nos prazos requeridos e com a mesma qualidade necessária e exigida para o projeto;

·         Renegociando com os atuais fornecedores – considerando que o fornecedor, se disposto a conservar/ampliar o antigo relacionamento comercial, poderá fornecer produtos e serviços mais baratos, nos prazos requeridos e com a mesma qualidade necessária e exigida para o projeto;

Note que a maior parte das ações acima tem como contrapartida o aumento à exposição ao risco. Será importante que o gerente de projetos busque sinergias em todas as etapas do projeto (quando o que se faz para executar uma atividade ajuda na execução de outra, e isso produz um ganho de custo, tempo e qualidade). É muito importante também usar a criatividade no trabalho para encontrar soluções para os problemas que sejam mais baratas. Além disso, podem ser implementadas medidas de ajuste que considerem a eliminação ou limitação de premiação por metas alcançadas, o controle de gastos administrativos, as despesas de viagem e todo e qualquer desperdício.

Por sua vez, para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada, geralmente, as seguintes ações são requeridas:

 

·         Aumentando a quantidade de recursos – considerando que mais pessoal pode terminar o trabalho mais depressa do que menos pessoal;

·         Usando as horas extras – considerando que com mais tempo o pessoal alocado no projeto pode terminar o trabalho mais depressa do que se não usar as horas extras;

·         Usando profissionais com maior qualificação (e, geralmente, mais caros) – considerando que um profissional mais qualificado trabalha melhor (fazendo a coisa certa e completando o trabalho em menor tempo);

·         Usando os materiais adequados e com um grau de qualidade que satisfaça os requisitos do projeto, nem sempre os mais baratos – considerando que o uso de materiais adequados (já conhecidos e testados aumentam a chance de fazer certo da primeira vez) evitando retrabalhos e perdas de tempo desnecessárias;

·         Usando máquinas e equipamentos adequados e com um grau de qualidade que satisfaça os requisitos do projeto, nem sempre os mais baratos – considerando que o uso de maquinas e equipamentos adequados (já conhecidos e testados aumentam a chance de fazer certo da primeira vez) evitando retrabalhos e perdas de tempo desnecessárias;

·         Motivando a equipe do projeto – considerando que equipes motivadas trabalham melhor do que equipes desmotivadas;

·         Estabelecendo um programa de premiação por metas alcançadas – considerando que este é uma excelente ferramenta para motivar os membros da equipe a alcançarem as metas e objetivos do projeto;

·         Aumentando a produtividade – considerando que é possível fazer mais com menos, quando não é possível aumentar a quantidade de recursos.

É vital trabalhar com objetivos claros, metas muito bem definidas, buscando o comprometimento da equipe do projeto no alcance de seus objetivos. Além disso, é importante usar a criatividade no trabalho para encontrar soluções para os problemas.

Como pode ser visto, se você leu esse post até aqui, as ações necessárias para reduzir custos poderão estar um conflito com aquelas requeridas para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada. Portanto, isso mostra que a escolha do que fazer passa por uma análise do que deve e pode ser comprometido em cada momento no projeto. Esse foi, exatamente, o caso dos Exemplos 1, 2, 3 e 4 mostrados no post anterior.  De qualquer modo, as ações acima mencionadas servem apenas como um guia orientativo, uma vez que precisam ser transformadas em ações reais e válidas no contexto de um projeto específico dentro de uma organização.

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I

Depois de aprovado e planejado, um projeto passa para a fase de execução. Nessa fase os pacotes de trabalho – elaborados na fase de planejamento e inclusos na EAP (Estrutura Analítica de Projeto) - são executados, um a um, até que todas as entregas sejam concluídas. Mas não é só isso. Afinal, durante a execução do projeto é comum que as coisas não aconteçam exatamente como foram planejadas – por diferentes motivos - sendo, portanto, necessário acompanhar a execução do projeto, passo a passo. Por isso, um projeto precisa ser monitorado e controlado. Não se espera até o projeto terminar para ver – somente uma vez ao seu final - se o projeto foi bem feito. Recomenda-se medir como o projeto está se comportando, em outras palavras, medir o desempenho do projeto ao longo de sua execução, para que ações possam ser tomadas, sempre que necessário.

Uma entrada importante para o controle de custos é a linha de base de custos, pois esta poderá ser “comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária” (PMI, 2013). Dentro dessa filosofia temos o conceito de valor agregado (“Earned Value”). “O valor agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo” (Vargas, 2013).

Dentre tantas atribuições, o gerente de projetos tem a missão de assegurar que os gastos no projeto não excedam os recursos financeiros previamente aprovados para cada período, para cada pacote de trabalho e no total do projeto. Tendo isso em mente, o gerente de projeto monitora alguns indicadores - que fazem parte do conceito de valor agregado – para acompanhar o desempenho do projeto. A análise desses indicadores é uma importante ferramenta de tomada de decisão sobre o projeto.

 

Para fins desse post, vamos trabalhar com apenas quatro indicadores de desempenho; a saber:

SV= EV – PV  (negativo é ruim; positivo é bom)

CV = EV – AC (negativo é ruim; positivo é bom)

SPI = EV / PV (< 1 é ruim; > 1 é bom)

CPI = EV / AC (< 1 é ruim; > 1 é bom)

Onde:

PV = Planned Value = valor planejado
AC = Actual Cost = custo real efetivamente gasto
EV = Earned Value = valor agregado ou valor planejado x progresso físico (percentual de 0 a 1, onde zero representa 0% de progresso e 1 representa 100% de progresso ou trabalho executado)
SV = Schedule Variance = variância de cronograma
CV = Cost Variance = variância de custo
SPI = Schedule Performance Index = índice de desempenho de cronograma
CPI = Cost Performance Index = índice de desempenho de custo

Vamos apresentar agora alguns exemplos de gerenciamento do valor agregado.

Exemplo 1: Suponha que o projeto A4Y necessitava que um muro de 40 metros de comprimento, com 2,5 metros de altura, fosse construído em 20 dias, a um custo previsto de R$6000. A etapa foi executada e após os 20 dias de duração da atividade apenas 32 metros de muro foram concluídos, apesar dos R$6000 terem sido gastos integralmente. Como está o andamento do projeto?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 20 dias da construção do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 80% do trabalho foram concluídos (equivalente a 32 metros de muro de um total de 40 metros).
- Qual é o valor planejado: PV = R$6000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$6000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$6000 x 0,8 = R$4800.

O EV é o valor planejado para o trabalho que foi efetivamente realizado. Aqui a lógica é a seguinte: se eu tinha previsto gastar R$6000 para construir 100% do muro, então eu gastaria 80% de R$6000 (ou R$6000 x 0,8) para construir apenas 80% do muro.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade atrasou
CV = EV – AC = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 0,8 => a atividade atrasou
CPI = EV / AC = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

De qualquer modo, o gerente de projeto deverá coordenar a equipe para que o muro seja terminado. Não há como voltar no tempo, pois o que passou, passou! O gerente de projeto poderá decidir sobre as ações que deverá tomar com o objetivo de buscar melhorias nas próximas atividades, que contemplem redução de custos e formas de compensar o atraso ocorrido. Em outras palavras, o projeto deverá gastar menos e trabalhar mais rápido nas atividades seguintes se quiser corrigir os desvios que ocorreram na etapa de construção do muro (anterior).

Exemplo 2: Considere agora que a próxima etapa do projeto A4Y previa a pintura do muro de 40 metros de comprimento do Exemplo 1, a um custo previsto de $2000, num prazo de 5 dias e tudo aconteceu exatamente como planejado.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 5 dias da pintura do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos
- Qual é o valor planejado: PV = R$2000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$2000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$2000 x 1,0 = R$2000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 2000 – 2000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 2000 – 2000 = 0 => a atividade gastou exatamente o que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1=> a atividade gastou exatamente o que foi previsto

Do ponto de vista da atividade de pintura do muro, tudo ocorreu conforme o previsto no planejamento do projeto. Entretanto, como não houve melhorias que compensassem os problemas ocorridos na etapa anterior de construção do muro, o projeto ainda requer atenção do gerente de projeto para tentar, nas atividades seguintes, ajustar o custo e o cronograma do projeto. A vida do gerente de projetos não é fácil, mas vamos continuar com os exemplos 3 e 4,  subsequentes ao projeto A4Y.

Exemplo 3: A próxima etapa do projeto A4Y é a compra de 4 máquinas, no valor total previsto de $48.000, dentro de um prazo de 30 dias. Ao final dos 30 dias as máquinas foram adquiridas e recebidas no local do projeto. Entretanto, após negociação, a área de suprimentos conseguiu obter um desconto de 10% do preço pago ao fornecedor.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 30 dias da compras das máquinas
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram compradas e recebidas)
- Qual é o valor planejado: PV = R$48.000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$43.200 ($48.000 – 10% de $48.000 = $48.000 - $4.800 = $43.200)
- Qual é o valor agregado: EV = R$48.000 x 1,0 = R$48.000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 48.000 – 48.000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 48.000 – 43.200 = 4.800 => a atividade gastou menos do que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1,11 => a atividade gastou menos do que foi previsto

Pelo Exemplo 1, vimos que a atividade de construir o muro gastou mais $1.200 do que estava previsto. Somente no Exemplo 3 (compra de 4 máquinas) foi conseguida uma redução de custos de $4.800, resultando numa economia de $3.600 até o presente momento no projeto. Entretanto, ainda não foi possível recuperar o atraso verificado na etapa de construção do muro.  Vejamos, finalmente, o Exemplo 4 com mais uma etapa do projeto A4Y.

Exemplo 4: A próxima etapa do projeto A4Y considera a instalação das 4 máquinas, compradas na etapa anterior, num prazo de 40 dias, a um custo estimado de $10.000. Após muito empenho de toda a equipe envolvida, as 4 máquinas foram instaladas em apenas 30 dias, com um custo real apurado de $12.500. Como está o projeto até esse momento?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após o final da instalação das 4 máquinas, ou seja, ao final de 30 dias.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram instaladas).
- Qual é o valor planejado: PV = R$7.500
O projeto previu gastar $10.000 em 40 dias, ou $2.500 por período de 10 dias. Ao final dos 30 dias, ou de 3 períodos de 10 dias, o projeto planejou gastar 3 x $2.500, ou $7,500.

- Qual é o valor real gasto: AC = R$12.500 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)

- Qual é o valor agregado: EV = R$10.000 x 1 = R$10.000 (O valor planejado para realizar o trabalho de instalar as 4 máquinas foi de $10.000 e o trabalho foi realizado em 100%).

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:
SV = EV – PV = 10.000 – 7.500 = 2.500 => a atividade adiantou
CV = EV – AC = 10.000 – 12.500 = -2.500 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 10.000 / 7500 = 1,33 => a atividade adiantou
CPI = EV / AC = 10.000 / 12.500 = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

O que vimos no Exemplo 4 foi a ação do gerente de projetos, que optou por acelerar a instalação das 4 máquinas e, dessa forma, ajustar o cronograma do projeto como um todo (Exemplos 1 até 4). Isso foi feito gerando um aumento nos custos previstos, já que o custo real foi maior do que o custo previsto. Todavia, essa decisão pode ser tomada por que havia uma sobra de recursos financeiros (dinheiro) obtida na etapa anterior.

Ainda dentro do gerenciamento de custos em projetos, veremos ainda no próximo post algumas ações básicas que ajudam a responder as seguintes questões:

- Como gerenciar para reduzir custos?

- Como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada?
 

Fonte:

PMI - Project Management Institute. “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”. 5ª. edição. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2013.

Vargas, R. V. “Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos”. 6ª. edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.