Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK-6ª. Edição – Parte 2

Continuando nossa revisão sobre o documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição, vamos tratar nesse post das partes interessadas, ou stakeholders, na denominação em inglês.

Uma parte interessada é alguém que pode afetar ou ser afetado pelo projeto. Esse alguém pode ser uma pessoa ou uma organização.

Se o projeto, por exemplo, muda como a empresa é organizada e elimina um departamento, todos nesse departamento serão afetados pelo projeto. Se, por outro lado, o projeto cria uma nova filial, isso possibilitará a criação de novos empregos em determinado município, gerando oportunidades para as pessoas que ocuparem essas vagas. Ao mesmo tempo, que um funcionário que seja transferido de onde trabalha para essa nova filial também é afetado. Em casos de ampliação de linhas de produção isso pode resultar em aumento de poder do diretor industrial e provável mudança no equilíbrio da balança que mede a importância relativa de cada diretor na empresa.

Como destacado nos exemplos, o impacto relacionado a uma mudança causada pelo projeto pode ser positiva ou negativo. Assim como uma parte interessada pode ser ativa ou passiva.

As partes interessadas com maior poder de influência e decisão (diretores e principais gerentes) costumam ter acesso às informações sobre o que acontece nas organizações e isso inclui os projetos. Se, depois de analisar um projeto, uma determinada parte interessada com maior poder percebe que o projeto terá um efeito negativo sobre ela, provavelmente haverá uma reação contrária ao projeto. Essa reação funciona, basicamente, como um mecanismo de defesa. Para o projeto essa será uma reação negativa, que dependendo de como seja feita, poderá sim prejudicar o projeto. Então, cabe ao gerente de projetos analisar cada parte interessada e compreender como cada uma será afetada pelo projeto. Compreender, em outras palavras, quem ganha e quem perde. Com base nessa análise, elaborar um plano de gestão das partes interessadas que informe os pontos positivos, benefícios e ganhos do projeto para as partes interessadas que serão beneficiadas. Além disso, criar mecanismos que neutralizem prováveis críticas e argumentos contrários ao projeto que sejam emitidos pelas partes interessadas que serão prejudicadas (perderão importância e poder na organização) pelos resultados do projeto.

Do ponto de vista da empresa executora do projeto, as partes interessadas podem ser internas ou externas. São exemplos de partes interessadas internas: o patrocinador, o gerente funcional, também chamado gerente de linha, para quem um ou mais recursos se reportam, o PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos), o gerente de programa, os gerentes de outros projetos e os membros da equipe do projeto. Por sua vez, são exemplos de partes interessadas externas: os clientes, os usuários finais, os fornecedores, os concorrentes, as agências reguladoras e os acionistas.

No documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição está estabelecido que o envolvimento das partes interessadas pode variar, desde contribuições ocasionais em grupos de discussão e pesquisa, até o patrocínio total do projeto. Patrocinar um projeto totalmente inclui dar apoio financeiro, apoio político ou outro tipo de apoio. A palavra apoio aqui é chave. Para isso é necessário estar realmente envolvido e engajado ao projeto. O documento reforça a necessidade de identificar, analisar e envolver as partes interessadas corretamente, gerenciar de maneira eficaz suas expectativas e participações durante todo o ciclo de vida do projeto. Fazer tudo isso é essencial para o sucesso do projeto.

Bem, é isso aí. Até a próxima.

HUMOR!!!

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Mitos e Fatos sobre o Trabalho dos Gerentes

É aceito pela imensa maioria dos pesquisadores que a globalização provocou uma espécie de reestruturação do capitalismo em escala mundial que afetou as relações das empresas com a força de trabalho. Evidentemente, o trabalho dos gerentes – acompanhando as mudanças na sociedade - também foi afetado.

Um dos pesquisadores mais relevantes da administração contemporânea é Henry Mintzberg, autor canadense de mais de 30 livros e tantos outros artigos. O professor da Universidade McGill, em Quebec no Canadá, notou que mudanças como a globalização tiveram forte impacto na forma como os gerentes trabalham.  Ao invés de apenas comandar e controlar a função de gerente ganhou papéis muito mais abrangentes.   

Mintzberg definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os 10 papéis gerenciais em 3 famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão.

Papéis interpessoais – abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização. Incluem os papéis de símbolo, líder e ligação.

Papel de Símbolo: Age como um símbolo ou representante da organização (ex.: relações públicas)

Papel de Líder: Envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras pessoas.

Papel de Ligação: envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter principalmente com seus pares (outros gerentes). Nesses relacionamentos o gerente vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercambio de recursos e informações que lhe permitem trabalhar.

Papéis de informação – relacionado com a obtenção e transmissão de informação, de dentro para fora da organização e vice-versa. Incluem os papéis de monitor, disseminador e porta-voz.

Papel de Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitam entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. É necessário saber lidar com uma grande variedade de informações que incluem desde a literatura técnica até a ”radio peão”.

Papel de Disseminador: relacionada a disseminar a informação externa para dentro da organização e da informação interna de um subordinado para outro.

Papel de Porta-Voz: relacionada a transmissão da informação de dentro para fora da organização ou, em outras palavras, para o meio ambiente externo onde a organização está inserida.

Papéis de decisão – relacionados a resolução de problemas e a tomada de decisões. Incluem os papéis de empreendedor, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.

Papel de Empreendedor: nesse papel o gerente é o iniciador e planejador de todas as mudanças controladas na organização (reorganizações, implantação de melhorias, novos processos, oportunidades com novos negócios, etc).

Papel de Controlador de Distúrbios: é um papel que o gerente precisa desempenhar quando surgem eventos imprevistos, situações parcialmente fora de controle e conflitos.

Papel de Administrador de Recursos: é um papel inerente a autoridade formal de um gerente e está presente em praticamente toda decisão que o gerente precise tomar. A administração / alocação de recursos inclui administrar o próprio tempo, programar o trabalho de outros e autorizar decisões tomadas por terceiros.

Papel de Negociador: necessário quando a organização envolve-se com negociações que fogem da rotina com outras organizações ou indivíduos (sindicatos, clientes, fornecedores, credores ou empregados individuais).

O desempenho dos papéis do gerente depende do nível hierárquico do mesmo. Para os gerentes com níveis mais altos no organograma os papéis mais importantes são: disseminador, símbolo, negociador, ligação e porta-voz. O papel do líder é importante para gerentes em todos os níveis da organização. A especialidade do gerente também influencia o desempenho dos papéis.

Mitos envolvendo o trabalho do gerente segundo Mintzberg

Resultados de pesquisa do autor realizada com gestores que trabalhavam nos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra e Suécia, e publicada no artigo The manager’s job: folklore and fact na Harvard Business Review.

Mito	Realidade
O gerente é um planejador sistemático e reflexivo	Os gerentes trabalham num ritmo inexorável, suas atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade e eles estão firmemente orientados para a ação, não apresentando inclinações para atividades de reflexão.
O verdadeiro gerente não executa atividades de rotina	Além de se ocupar com exceções, o trabalho administrativo envolve a execução de uma série de deveres rotineiros, incluindo rituais e cerimônias, negociações e processamento de pequenas informações que ligam a organização ao seu meio ambiente.
Os principais gerentes necessitam de informações agregadas, que podem ser mais bem obtidas por meio de um sistema formal de informações gerenciais	Os gerentes preferem a mídia verbal, principalmente telefonemas e reuniões.
A administração é, ou pelo menos está se transformando rapidamente em, ciência e profissão.	Os programas dos gerentes – para organizar o tempo, processar informações, tomar decisões e outras coisas – permanecem trancados em suas cabeças.

 

Muito interessante e surpreendente. Parece fazer sentido, quando pensamos em tudo que envolve o trabalho de um gerente e no, muitas vezes, caótico dia a dia da sua atividade nas organizações. Até o momento não encontrei um autor que desminta Mintzberg ou diga que sua pesquisa é apenas uma peça de ficção. 

Alguns livros se você deseja estudar esse autor:

Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão. Editora Bookman, 2010.

Safari da Estratégia. Editora Bookman, 2010.

Criando Organizações Eficazes. Editora Atlas, 2006.

Bem, é isso aí. Até a próxima.


Artigo citado: MINTZBERG, Henry. The manager’s job: folklore and fact. Harvard Business Review, 1990.

Disponível em < https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact>

Acesso em 10 set. 2017.
 

Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK - 6ª. Edição – Parte 1

A sexta edição do guia PMBOK, lançada em setembro de 2017, tem um capítulo chamado de Padrão de Gerenciamento de Projetos que comentaremos nesse e em próximos posts.

Como descrito no próprio PMBOK, um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade como um modelo ou exemplo e que nesse caso é o ANSI (American National Standards Institute). É importante entender que:

·         O padrão descreve as boas práticas que podem ser usadas na maioria dos projetos, na maior parte das vezes;

·         As boas práticas são apresentadas e organizadas por grupos de processos;

·         Inclui também informações sobre o ciclo de vida do projeto, sobre os stakholders e o papel do gerente de projetos. 

O primeiro capítulo do Padrão de Gerenciamento de Projetos contêm os conceitos-chave e as informações contextuais sobre o gerenciamento de projetos. Nos capítulos de 2 até 6 são apresentados as definições dos grupos de processos e as descrições desses processos.

Um projeto é um instrumento de mudança para uma organização que implementa essa mudança buscando alcançar objetivos e obter determinados benefícios. Para que seja possível medir se os benefícios de projeto foram realmente atingidos devem ser estabelecidos critérios de sucesso do projeto. Nesse sentido, o business case e o plano de gerenciamento de benefícios devem ser desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado.

Sobre o papel do gerente de projetos

É a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O gerente de projetos não ganha o status e o poder de chefe imediato apenas por ser o gerente. O Padrão de Gerenciamento de Projetos afirma que os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto são baseados na estrutura da organização e na governança do projeto. Parece vago à primeira vista. O que isso significa na prática é a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar através de sua influência. Dessa forma, ser um profissional preparado e respeitado por sua comprovada competência é essencial uma vez que esses fatores serão necessários para que a equipe siga suas orientações e decisões. A equipe deverá seguir o líder mesmo que esse não seja o chefe imediato designado pela organização.

O Padrão de Gerenciamento de Projetos da ANSI afirma que além de quaisquer habilidades técnicas específicas e habilidades gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de projetos devem ter no mínimo os seguintes atributos:

·         Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia;

·         Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões;

·         Capacidades para desenvolver e administrar o escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos, planos, apresentações e relatórios;

·         Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança.

Os gerentes de projeto realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas e tem sucesso quando os objetivos do projeto forem alcançados. Portanto, não é algo simples, que só dependa de conhecimento técnico e do trabalho individual.

Fonte: Guia PMBOK, 2017, p. 556.

 

A tabela acima apresenta as chamadas áreas de conhecimento e os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Voltaremos ao Padrão de Gerenciamento de Projetos em breve. Bem, é isso aí. Até a próxima!

Fonte: PMI (Project Management Institute). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ª. edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.

Orientação de TCC Online

Tendências no Ambiente de Trabalho em 2017

De acôrdo com o relatório The Broken Bridges of the Workplace, TINYpulse, 2017,  que indica várias tendências no ambiente de trabalho, muitas das pontes que existiam (e que nos faziam atravessar as situações do dia a dia) em nosso local de trabalho foram quebradas.  

Logo de saída, o relatório – contendo respostas de colaboradores de mais de 1.000 organizações em todo o planeta - afirma que “o engajamento dos funcionários é um enigma completo. Sua natureza intangível é difícil de definir, o que torna ainda mais difícil identificar os fatores que compõem esse conceito complexo”.

Um estudo recente observou que 48% dos líderes empresariais classificam o engajamento dos funcionários como uma prioridade muito importante para sua organização.

Depois de rever mais de um milhão de respostas de funcionários que responderam anonimamente ao questionário de pesquisa da TINYpulse, constatou-se que a cultura organizacional e os colegas desempenham um papel vital, enquanto a falta de reconhecimento e as oportunidades de desenvolvimento profissional desperdiçam qualquer progresso feito para uma experiência de trabalho positiva.

Aqui estão, segundo o relatório mencionado, as seis principais tendências que afetam o mundo do trabalho de hoje:

A cultura invisível reina suprema: os principais fatores relacionados à felicidade dos funcionários se tornam intangíveis, tais como relacionamentos interpessoais, cultura e ambiente de trabalho. Benefícios, equilíbrio entre vida profissional e horários flexíveis, surpreendentemente, não têm um forte impacto na felicidade dos funcionários.

 

Uma rede desconectada dos colegas: apenas 24% dos funcionários se sentem conectados aos seus colegas - 11% menos do que no ano passado.

O reconhecimento dos empregados está piorando: apenas um em cada quatro funcionários sente-se valorizado no trabalho – um valor 16% mais baixo quando comparado a pesquisa do ano passado - porque os gerentes estão atrasados ​​em seus esforços de reconhecimento.

A falta de transparência leva à falta de crescimento profissional: há uma lacuna surpreendente entre as perspectivas de funcionários e gerentes. 25% dos funcionários acreditam que a administração é muito transparente e 26% vêm oportunidades adequadas de crescimento. Para os gerentes, esses números são quase duplicados.

As avaliações de desempenho ainda são escassas: 79% dos funcionários não pensam que o processo de revisão de desempenho da organização é muito bom. E o principal fator que está causando isso é a falta de crescimento profissional.

O elo surpreendente entre o envolvimento e o desempenho dos funcionários: as empresas que passaram das avaliações anuais para as avaliaões mais frequentes do desempenho de seus funcionários notaram que seus colaboradores se sentem mais valorizados e isso melhora seu desempenho. Da mesma forma, isso faz os funcionários atribuir notas mais altas para o indicador transparência no gerenciamento.

O relatório recomenda, em função dos resultados apurados, que as empresas:

·         Façam medições consistentes sobre como seus empregados se sentem sobre a cultura da empresa;

·         Estabeleçam mais atividades de construção de equipes na organização para construir pontes entre os colegas através de todos os departamentos;

·         Devem reconhecer os empregados por seu esforço e dar um passo à frente implementando um programa de reconhecimento para que o esforço dos colaboradores não passe despercebido;

·         Devem sentar com os empregados e trabalhar com eles para mapear seus caminhos de carreira;

·         Devem investir nas oportunidades de desenvolvimento internas e externas para garantir crescimento profissional;

·         Devem ter reuniões individuais e regulares com cada empregado, com tempo adequado, para fornecer feedback valioso sobre o seu desempenho.

 É isso aí. Até a próxima.

Fonte: The Broken Bridges of the Workplace, TINYpulse, 2017

Disponível em < https://www.tinypulse.com/hubfs/whitepaper/TINYpulse-2017-Employee-Engagement-Report-Broken-Bridges-of-the-Workplace.pdf>

Acesso em 12 ago. 2017.