segunda-feira, 29 de agosto de 2016

Quem são os alunos da EAD?

“Será que existe um aluno ‘típico’ do EAD? Tendo em conta o respectivo número em todo o mundo, assim como as circunstâncias e as motivações de aprendizagem diferentes de cada um, tal parece improvável. Contudo, existem características comuns que devemos ter e mente. Seguem-se alguns exemplos de alunos do EAD.

A Cláudia trabalha no UNHCR, a organização das Nações Unidas que dá ajuda e defende os refugiados e as pessoas exiladas, num gabinete regional sito na antiga Iugoslávia. A língua materna dela é o Italiano, e está a frequentar o curso do EAD ‘Escrita Eficiente para o UNHCR’ para melhorar as suas capacidades de comunicação escrita, mais especialmente de redação de relatórios. A Cláudia lida com muitos projetos ao mesmo tempo, viaja frequentemente, e está sempre disponível para responder a situações de crise. Estuda para o curso quando dispõe de uma ou duas horas livres, e mantém-se em contato com o respectivo tutor através de e-mails regulares.

O George ficou sem emprego, no ano passado, quando a fábrica onde trabalhava desde que saiu da escola fechou. Sempre gostou de fabricar móveis, como passatempo, e inscreveu-se num programa de EAD dedicado à constituição e gestão de uma pequena empresa, de modo a poder transformar o passatempo num empreendimento lucrativo. O programa possui recursos impressos e baseados em computador, e requer que o George apresente trabalhos regularmente. Ao mesmo tempo, tenta ganhar dinheiro com os móveis que fabrica e com biscates, aproveitando qualquer trabalho disponível, mesmo que tal signifique pôr de lado os estudos durante algum tempo.

A Zoe, uma enfermeira comunitária na África meridional, está a frequentar cursos de EAD sobre práticas de cuidados de saúde comunitários, para melhorar as suas competências e obter qualificações mais elevadas. Os cursos fornecem materiais impressos e tutoriais presenciais mensais. A Zoe deve visitar comunidades espalhadas por uma vasta área, e nem sempre consegue estar presente nos tutoriais; por isso, precisa encontrar outras maneiras para se manter a par do curso e em contacto com o seu tutor.

O Yussuf trabalha na unidade de estudos externos de uma grande universidade no Sudeste Asiático. A unidade dele iniciou um projeto de cinco anos para facultar programas de certificação e bacharelato a professores, através do EAD. Ele pretende aprender mais acerca do EAD para ser eficiente neste novo projeto, e inscreveu-se no programa de licenciatura em prática do EAD, que, por sua vez, é oferecido através do EAD a partir de uma universidade na Europa. Os cursos utilizam recursos baseados na Internet e impressos, assim como discussões on-line com outros estudantes e com o tutor, e ainda trabalhos regulares e projetos em grupo.

Nestes estudantes do EAD existem características que têm implicações quanto à maneira como eles irão abordar a aprendizagem, como irão se beneficiar com o EAD, e quanto aos desafios que irão se deparar com um curso de ensino aberto e à distância.

Características do Aluno do EAD

Seguem-se algumas das características comuns dos alunos adultos do ensino à distância. Cada uma destas características tem implicações sobre o processo de aprendizagem dos alunos”.

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Texto extraído do livro “Tutoria no EAD: Um Manual para Tutores”, de Jennifer O´Rourke e traduzido por Walter Ambrósio, publicado pela COL – Commonwealth of Learning.
A Commonwealth of Learning (COL) é uma organização empenhada em apoiar os governos membros da Commonwealth para tirar o máximo partido das estratégias e tecnologias do ensino à distância para proporcionar um aumento de acessibilidade equitativa à educação e formação para todos os seus cidadãos.

quarta-feira, 24 de agosto de 2016

Lição de Casa (Parte 7) – Com Solução

Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos.
Questão 12 – O engenheiro Rui Moreira, que é o gerente de projetos da construção de uma rodovia, verificou a ocorrência de um risco previamente identificado para o projeto. Para agir de forma apropriada e enfrentar esse risco, que documento precisa ser consultado e usado pelo gerente de projetos?
A) Plano de resposta aos riscos
B) Plano de gerenciamento de riscos
C) Estrutura analítica de riscos
D) Registro de riscos
E) Relatório de identificação de riscos 
Solução: O gerente de projetos deve consultar e usar o plano de resposta aos riscos que documenta as respostas para os riscos identificados. A alternativa A é a correta.

Questão 13 – Considerando o planejamento de riscos, em que etapa os riscos são priorizados com base na probabilidade e impacto?
A) Identificação de riscos
B) Plano de resposta aos riscos
C) Análise qualitativa de riscos
D) Análise quantitativa de riscos
E) Registro de riscos 

Solução: A definição da probabilidade e do impacto dos riscos é feita durante a análise qualitativa dos riscos. A alternativa C é a correta.

Questão 14 – Laura Rocha é a gerente de projetos de um projeto de reflorestamento. Para identificar os riscos envolvidos, Laura decidiu enviar um questionário para obter a opinião de especialistas. Que técnica Laura está utilizando?
A) Entrevistas
B) Delphi
C) “Brain storming”
D) Revisão de documentos
E) Monte Carlo 

Solução: Laura Rocha está utilizando a técnica Delphi para identificar os riscos do projeto. A alternativa B é a correta.

Questão 15 – Tendo como base o plano de gerenciamento de riscos de um projeto de desenvolvimento de um novo produto, o gerente de projetos, Claudio Pinheiro, se sente muito confiante que o projeto irá progredir sem maiores problemas.  Entretanto, no dia seguinte, durante a reunião do projeto, o líder da equipe informa sobre um risco não previsto. Ele indica uma possibilidade de 10% de ocorrência desse novo risco e o valor de $2000 a ser gasto no esforço envolvido na adoção de um caminho alternativo. Além disso, ele estima que o efeito colateral da implementação desse caminho alternativo, que gera uma redução de custos para o projeto, foi calculado em $5000, com uma probabilidade de 30%. Assim sendo, nesse cenário, qual seria o EMV?
A) - $200
B) - $1500
C) S1000
D) $1200
E) $1300 

Solução: EMV é a sigla para “Expected Monetary Value” ou, em português, valor monetário esperado. O EMV para o esforço relativo ao caminho alternativo é igual a 10% x $2000 = $200 (risco negativo). O EMV para o efeito colateral da implementação do caminho alternativo, que gera uma redução de custos para o projeto, é igual a 30% x $5000 = $1500 (risco positivo). O EMV total é igual a - $200 + $1500 = $1300. A alternativa E é a correta.
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sexta-feira, 19 de agosto de 2016

Artefatos das Metodologias de Gerenciamento de Projetos

É importante compreender que quando falamos em metodologias de gerenciamento de projetos estamos tratando das técnicas e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Por isso uma metodologia contém recomendações que mostram o que fazer e os passos que estabelecem como fazer. O guia PMBOK, por exemplo, não é uma metodologia de gerenciamento de projetos porque não mostra como fazer, somente o que fazer!



Invariavelmente, as metodologias de gerenciamento de projetos utilizam determinados artefatos que são criados e utilizados em diferentes fases de um projeto. Estes artefatos são, basicamente, documentos especializados que complementam a aplicação das metodologias de gerenciamento de projetos. Por conta disso, cada metodologia de gerenciamento de projetos tem seus próprios artefatos. Vale mencionar que mesmo o guia PMBOK, que não é uma metodologia, também possui artefatos que são dele derivados.

Artefatos derivados do guia PMBOK: Termo de abertura do projeto, plano do projeto, solicitação de mudança, relatório de desempenho e termo de encerramento.

Artefatos do Prince2: Justificativa de negócio (business case), plano do projeto, descrição do produto, descrição de status do produto, resumo do projeto, documento de iniciação do projeto, descrição do produto do projeto, plano de gerenciamento da qualidade, registro da qualidade, plano de gerenciamento de riscos, registro de riscos, pacote de trabalho, relatório do ponto de controle, plano de gerenciamento de comunicações, registros de configuração, plano de gerenciamento de configuração, relatório final do projeto, relatório final de estágio, relatório de exceção, relatório de destaques, relatório de problemas, relatório de lições aprendidas,

Artefatos do Scrum: Backlog do produto, backlog da sprint e incremento.

Sim, é muita coisa para estudar e aprender. É claro que vai dar certo. Funciona quando decidimos galgar um degrau de cada vez, com calma e sem pressa de acabar. Bem, é isso aí!

segunda-feira, 15 de agosto de 2016

Pistas para Identificação de Riscos do Projeto

Identificar os fatores de riscos de um projeto nem sempre é uma tarefa fácil, especialmente quando o gerenciamento de riscos não faz parte da cultura de uma organização.
 
 
O plano de gerenciamento de riscos inclui a identificação dos riscos, a análise dos riscos identificados, a definição de estratégias de tratamento desses riscos e o controle dos riscos do projeto. O guia PMBOK, na sua 5ª. edição, defende que cada projeto deve desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente e a comunicação sobre os riscos deve ser aberta e honesta. As respostas aos riscos refletem o equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos.
 
O plano de gerenciamento de riscos é iniciado pela identificação dos riscos do projeto. Nessa fase de identificação, não é feita a análise de riscos.  Aqui estamos buscando pistas para identificar os riscos. Após a identificação dos riscos o processo continua e passa para a fase das análises qualitativa e quantitativa dos riscos identificados. Mas que pistas são essas? É isso que veremos ao longo desse post. Entender essas pistas nos ajudará identificar os riscos, como parte do planejamento, e também a controlar esses riscos quando estivermos executando o projeto.
Assim sendo, nos parágrafos seguintes veremos algumas dessas pistas que nos auxiliam na identificação dos riscos do projeto.

Falta de apoio ou suporte da alta direção – o gerente de projetos deve pedir apoio e comprometimento da alta direção em situações específicas. Quando isso é negado, o gerente de projetos deve registrar isso como um risco.

Baixa qualidade das estimativas (por exemplo, estimativas de duração e custo) – uma estimativa que é feita na base do “eu acho que” gera um risco. Se a equipe não está confiante em relação a uma estimativa o gerente de projetos deve registrar isso como um risco.

Mudanças em excesso – muitas mudanças podem dar a sensação que o projeto está falhando em função de constantes acréscimos nos custos e atrasos no cronograma. Se na especificação dos requisitos do projeto há partes que só serão fornecidas mais tarde o gerente de projetos deve registrar isso como um risco.

Atitude negativa de stakeholders – uma atitude negativa de stakeholders importantes pode colocar obstáculos no progresso do projeto. Ao notar que existem conflitos ou falta de cooperação entre stakeholders o gerente de projetos deve registrar isso como um risco.

Disponibilidade de recursos – problemas com recursos (pessoal que deixa a empresa buscando novos desafios em outras empresas, pessoal que é demitido, novos e inexperientes colaboradores) podem atrapalhar o projeto. A perda de um especialista é sempre um risco. Se o gerente de projetos tem pessoas inexperientes na equipe, que precisam ser treinadas, deve registrar isso como um risco.

Problemas com o Design – os projetos criam produtos, serviços ou resultados únicos. Esses produtos, serviços ou resultados precisam ser concebidos no que se refere a forma física e funcionalidade. Essa concepção é o design. Um design de baixa qualidade é um risco para o projeto. O gerente de projetos deve anotar todos os componentes complexos (mais difíceis de fazer) e experimentais (menos conhecidos) do design, e registrar isso como um risco.

Problemas com a tecnologia – esse caso se refere a possível má qualidade nos componentes usados no projeto. Há vários fatores (estabilidade, disponibilidade, usabilidade, escalabilidade, etc) que podem comprometer tecnicamente um componente. Procure identificar e registrar os riscos de qualidade nos componentes que usar no projeto.

Problemas de integração – um projeto necessita integrar vários aspectos de uma organização como, por exemplo, processos, sistemas e cultura. Por isso, os problemas com a integração representam riscos para o projeto.  Muitas vezes o resultado do projeto tem impacto direto na organização e se a integração não é bem feita pode resultar em prejuízo. Isso ocorre quando, por exemplo, o projeto não alcança os custos orçados, por estouro de orçamento, e isso faz a organização ter prejuízo. Pode haver o caso de um sistema não funcionar como esperado após sua implantação e isso causar problemas operacionais para a empresa, e consequentemente mais prejuízos. Procure identificar e registrar os riscos na integração do projeto com os processos de negócio da organização.

Baixo engajamento dos stakeholders – o projeto necessita de apoio dos stakeholders mais importantes e isso é conseguido através de boa comunicação. Os stakeholders precisam saber, sem sombra de dúvida, o que exatamente o projeto está fazendo e que resultados serão obtidos em cada etapa. Os stakeholders precisam saber disso para não assumir falsas expectativas em relação ao projeto. É importante saber lidar com os stakeholders que tenham poder (porque se ficarem contra, podem atrapalhar o projeto) e interesse no projeto (porque serão, de algum modo, afetados pelo projeto). Se o gerente de projetos notar que algum stakeholder importante não está devidamente engajado ao projeto deve registrar isso como um risco.

Especificação de requisitos mal feita – em projetos vale a regra que diz que se entra lixo, sai lixo. Se os requisitos do projeto são mal feitos isso terá impacto direto na definição do escopo, ou seja, na definição do que precisa ser feito e entregue pelo projeto. O fato é que requisitos mal feitos poderão resultar em um detalhamento de escopo inviável ou desconectado da realidade dos negócios da organização, levando o projeto a falhar. Se o gerente de projetos notar que a especificação de requisitos está mal feita, resultando na inviabilidade de partes do escopo ou até mesmo de todo o escopo, deve registrar isso como um risco.

Qualidade na tomada de decisão – o processo de tomada de decisão pode ser um risco para o projeto. Se o gerente de projetos notar que a tomada de decisão no projeto é lenta, ambígua ou de má qualidade, deve registrar isso como um risco.

Viabilidade do projeto – o processo de identificação de riscos passa também pelo estudo da viabilidade do projeto. Esse estudo deve ser feito analisando se o projeto é viável de vários pontos de vista (financeiro, comercial, técnico, da disponibilidade de recursos humanos, etc).  Quanto mais complexo e caro é um projeto, mais crítica torna-se essa análise de viabilidade. Se o gerente de projetos notar que existem questionamentos ou dúvidas nos elementos usados na análise de viabilidade ou nos resultados encontrados deve registrar isso como um risco.

Problemas com compras – as compras em um projeto envolvem vários riscos. Por exemplo, existe o risco de não encontrar uma proposta aceitável que atenda os requisitos da RFP (“Request For Proposal”, ou Requisição de Proposta) elaborada para o projeto. Há também o risco de um fornecedor selecionado não entregar os pedidos para o projeto nos termos estabelecidos em contrato.  O conhecimento dos pontos fortes e fracos dos fornecedores será obrigatório no processo de identificação dos riscos e usado na classificação de probabilidade e impacto dos mesmos, quando for feita a análise qualitativa de riscos do projeto.

Problemas com a qualidade – o gerenciamento da qualidade e dos riscos é interligado. Afinal de contas, há o risco de aparecer defeitos no projeto ou, em outra medida, da qualidade alcançada não atender aos níveis mínimos desejados. Caso isso aconteça será necessário lançar mão de retrabalho, geralmente oneroso para o projeto. É evidente que se alguma coisa precisa ser refeita, isso implica em atraso no cronograma original do projeto. O gerente de projetos deve registrar os riscos relacionados aos problemas de qualidade nas entregas e pacotes de trabalho.

Falta de autoridade - as equipes de projeto, muitas vezes, não têm autoridade para completar o trabalho do projeto. Em muitos casos, espera-se que as equipes consigam influenciar para atingir os objetivos do projeto. Isto reflete a realidade dos negócios. Se o projeto usa uma equipe multifuncional, com pessoas que vêm de departamentos diferentes, é comum dizer que esse projeto está atravessando as fronteiras organizacionais. É óbvio que esse projeto dependerá muito, por falta de autoridade, do fator influência. Ter autoridade é dar uma ordem que será cumprida. Mas, se o projeto precisa influenciar para conseguir recursos, cooperação e prioridade, há sempre a chance dessa influência não ser suficiente para fazer acontecer o que precisa ser feito no projeto. Por conta dessa realidade o gerente de projetos deve registrar as situações de risco relacionadas com a falta de autoridade da equipe do projeto.

Problemas com a burocracia interna – a burocracia de uma organização é sempre um fator negativo para o projeto. A burocracia afeta a tomada de decisões. Se, por exemplo, o gerente de projetos consegue identificar que a burocracia da empresa poderá causar um atraso na aprovação do início do projeto, deverá anotar isso na sua planilha de identificação de riscos.

Mudanças organizacionais – planos de reestruturação organizacional, fusões e aquisições poderão tirar o projeto dos trilhos. Qualquer instabilidade na organização deve ser registrada pelo gerente de projetos como um risco.

Forças externas à organização – forças externas como, por exemplo, leis, regulamentos, mudanças de mercado, novas tecnologias, ações de concorrentes e ações de fornecedores, poderão, em maior ou menor grau, impactar o projeto. As forças externas não são controladas pela organização. Se o governo cria um novo imposto, isso pode aumentar os custos do projeto. Se o projeto precisa de mais tempo e tem que gastar mais dinheiro para atender um novo regulamento, isso afeta o projeto. Uma nova tecnologia lançada pela concorrência pode tornar o resultado do projeto obsoleto. Se um fornecedor informa que terá que aumentar seus preços para compensar a variação cambial relativa aos custos de matérias-primas importadas, isso pode onerar o projeto.  Em suma, se o projeto é sensível a qualquer uma das forças externas mencionadas, isso deve ser registrado como um risco.

Falhas no gerenciamento do projeto – se a sua organização, através dos principais gestores, decide que a metodologia de gerenciamento de projetos deve ser simplificada (com menos processos e documentação) isso deve ser registrado como um risco. Os processos do gerenciamento de projetos são importantes para auxiliar a garantir que tudo que precisa ser feito, seja efetivamente realizado. Por sua vez, a documentação serve de evidência para o gerente de projetos, quando alguém tentar mudar o que foi acertado inicialmente. Em outras palavras, se estiver registrado em um documento será bem mais difícil negar ou tentar mudar o que foi inicialmente combinado.

Esquecimento dos riscos secundários - os riscos secundários são o resultado de ações de mitigação e de transferência de riscos. O problema é que costumam ser frequentemente esquecidos. Por exemplo, digamos que um risco da organização ao executar uma atividade foi transferido para um fornecedor através de um contrato de preço global. Portanto, os riscos da organização foram transferidos e agora o projeto precisa lidar com os riscos do fornecedor.

Questões de aceitação – haverá sempre a chance de clientes e usuários rejeitarem o projeto. O projeto pode até mesmo criar o produto que atende aos requisitos, no prazo acordado e respeitando o orçamento. Todavia, se o cliente (ou usuário) rejeitar o produto criado pelo projeto, este será considerado falho. Se o gerente de projetos notar que existem questões latentes, incompreensões ou qualquer tipo de problema que possa levar o cliente (ou usuário) a rejeitar o projeto, deve registrar isso como um risco.

Falha comercial – se o projeto está criando um produto comercial para o mercado, como no desenvolvimento de um novo produto, haverá a possibilidade desse produto falhar do ponto de vista comercial. Por exemplo, se o produto criado pelo projeto não tem as características desejadas pelos clientes, ou ficou mais caro que o produto concorrente, ou usa componentes cujo nível de qualidade impossibilita o estabelecimento de um período de garantia superior ao do concorrente. Se o gerente de projetos notar que existem problemas que possam levar o produto a falhar comercialmente, deve registrar isso como um risco.

Bem, é isso aí! Até a próxima!

quarta-feira, 10 de agosto de 2016

Indicações ao Project of the Year do PMI

O projeto Guaiba 2, da empresa Celulose Riograndense (grupo CMPC) foi indicada como finalista ao prêmio “Project of the Year” (Melhor Projeto do Ano) do PMI. Além do projeto Guaiba 2 são finalistas os projetos Lady Cilento´ Children Hospital da Australia e National Synchroton Light Source dos Estados Unidos. O vencedor será conhecido na noite de 24 de setembro de 2016, em San Diego, na California, na abertura do evento PMI Global Congress 2016 – North America.  

Sobre o projeto Guaiba 2:

“Em dezembro de 2012, o Rio Grande do Sul recebeu a confirmação do maior investimento privado de sua história. A Celulose Riograndense, sediada em Guaíba, anunciou que até 2015 serão investidos mais de R$ 5 bilhões na expansão de sua fábrica. Divididos em três grandes áreas: Industrial, Florestal e Infraestrutura, o projeto irá aumentar em mais de três vezes a capacidade de produção da unidade. Hoje, a empresa possui 214 mil hectares de terras, dos quais 81 mil são destinados à preservação ambiental.  

A nova fábrica demandará contratação de empresas locais, gerando mais desenvolvimento, negócios, impostos, empregos e melhores condições de vida em toda a região. Mais de 7 mil postos de trabalho diretos serão gerados e 17.100 indiretos até 2015, quando a planta entrará em atividade. Posteriormente serão criados mais 2.500 empregos diretos.

Além do investimento na obra, a expansão vai gerar, durante a fase de construção, R$ 102 milhões de recolhimento de ICMs para o Estado. Com a entrada em funcionamento, a geração anual de divisas será da ordem de R$1,4 bilhão. Atualmente, a fábrica de Guaíba produz 450 mil toneladas de celulose por ano. Com a ampliação, passará a 1.750 toneladas por ano e 100% da produção comercializada.

A expansão trará inúmeros benefícios, alavancando a cadeia produtiva com o incentivo participativo para as empresas locais, criando condições para que essas ampliem sua participação de mercado, aprimorando seus processos e modernizando seus parques fabris, ajudando no crescimento e desenvolvimento do Estado como um todo”.

sexta-feira, 5 de agosto de 2016

Lição de Casa (Parte 7)


Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve serão postadas as respostas das questões aqui propostas. Boa sorte!

Questão 12 – O engenheiro Rui Moreira, que é o gerente de projetos da construção de uma rodovia, verificou a ocorrência de um risco previamente identificado para o projeto. Para agir de forma apropriada e enfrentar esse risco, que documento precisa ser consultado e usado pelo gerente de projetos?
A) Plano de resposta aos riscos
B) Plano de gerenciamento de riscos
C) Estrutura analítica de riscos
D) Registro de riscos
E) Relatório de identificação de riscos

Questão 13 – Considerando o planejamento de riscos, em que etapa os riscos são priorizados com base na probabilidade e impacto?
A) Identificação de riscos
B) Plano de resposta aos riscos
C) Análise qualitativa de riscos
D) Análise quantitativa de riscos
E) Registro de riscos 

Questão 14 – Laura Rocha é a gerente de projetos de um projeto de reflorestamento. Para identificar os riscos envolvidos, Laura decidiu enviar um questionário para obter a opinião de especialistas. Que técnica Laura está utilizando?
A) Entrevistas
B) Delphi
C) “Brain storming”
D) Revisão de documentos
E) Monte Carlo

Questão 15 – Tendo como base o plano de gerenciamento de riscos de um projeto de desenvolvimento de um novo produto, o gerente de projetos, Claudio Pinheiro, se sente muito confiante que o projeto irá progredir sem maiores problemas.  Entretanto, no dia seguinte, durante a reunião do projeto, o líder da equipe informa sobre um risco não previsto. Ele indica uma possibilidade de 10% de ocorrência desse novo risco e o valor de $2000 a ser gasto no esforço envolvido na adoção de um caminho alternativo. Além disso, ele estima que o efeito colateral da implementação desse caminho alternativo, que gera uma redução de custos para o projeto, foi calculado em $5000, com uma probabilidade de 30%. Assim sendo, nesse cenário, qual seria o EMV?
A) - $200
B) - $1500
C) S1000
D) $1200
E) $1300 
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Nomes são fictícios e servem somente ao propósito dessas questões.
Inclua suas respostas na área de comentários e envie!


 

segunda-feira, 1 de agosto de 2016

Um Roteiro para o seu Artigo do TCC

Já dizia o ilustre Marquês de Maricá que “muito se perde por falta de inteligência, porém muito mais por preguiça e aversão ao trabalho”.  Sim, não há dúvida que escrever o artigo do seu TCC lhe dará certo trabalho. Mas, nessa hora tão importante, o estudante deve estar disposto a enfrentar a preguiça se quiser sair-se vencedor nesse desafio.


O objetivo dessa post é mostrar como os projetos de TCC devem se conectar aos artigos de TCC e com isso sugerir um roteiro que facilite a elaboração dos mesmos. Para ver como é um projeto de TCC consulte o post “3 Sugestões de Temas para o Projeto de TCC no seu MBA em Gestão de Projetos”. Vejamos, portanto, como isso pode ser feito! Nosso ponto de partida será a estrutura de capítulos sugerida abaixo:
Resumo (também chamado de Abstract em inglês)
1- Introdução
2- Fundamentação Teórica (sobre o tema escolhido)
3- O capítulo sobre o tema escolhido
4- Considerações finais
5- Referências bibliográficas  

Aqui e agora nosso foco vai estar nos capítulos 2 e 3.  As partes dedicadas ao resumo, ao capitulo de introdução e ao capítulo das considerações finais, devem ser deixadas para depois do estudo concluído.

Vamos trabalhar com dois temas de artigo para desenvolver nossa abordagem. O primeiro deles considera o tema da “importância de reuniões de projeto consistentes”. Sobre o que o artigo do TCC pode tratar? Todo artigo deve responder a uma ou mais perguntas sobre um determinado tema e nesse exemplo as perguntas podem ser as seguintes:

Como fazer reuniões de projeto consistentes? O que é afetado no projeto se essas reuniões falham?  Que técnicas e ferramentas devem ser usadas nas reuniões de projeto? Essas deveriam (ou poderiam) ser perguntas formuladas na parte de problematização do projeto de TCC.

Além disso, o aluno deve se perguntar por que esse tema é relevante para o gerenciamento de projetos. Bem, as reuniões de projeto devem seguir uma agenda previamente definida e manter a equipe, a alta direção e os clientes sempre bem informados e atualizados. Dessa forma, todas as partes interessadas permanecerão na mesma página do projeto. As reuniões são ferramentas de comunicação amplamente utilizadas nos projetos. Esse texto, ou algo semelhante, deveria estar na parte de justificativa ou até mesmo fazer parte das hipóteses do projeto de TCC.

O capitulo 2, dedicado a fundamentação teórica, deverá, portanto, conter um bom resumo dos processos de comunicação e do uso de reuniões em várias etapas do ciclo de vida do projeto (reunião de kick-off, reuniões de apresentação de status, reuniões para apresentar relatórios de andamento, reuniões para discutir e aprovar mudanças, etc, até a reunião de encerramento do projeto). Esse capítulo 2 deve também abordar as ferramentas e técnicas usadas nas reuniões. Deve, portanto, conter elementos importantes relacionados ao tema do artigo do TCC do aluno. Todavia, esse capitulo 2 apresenta o que os OUTROS pensam, não o aluno. Os outros, aqui mencionados, são os autores de livros e artigos que estão nas referências bibliográficas do artigo, também encontradas no projeto de TCC.

O capitulo 3, dedicado ao tema escolhido, é onde o aluno escreve as SUAS conclusões sobre o tema estudado e SUAS descobertas. Para esse primeiro exemplo, é aqui que o aluno responde como reuniões de projeto consistentes devem ser feitas, o que é afetado no projeto se essas reuniões falham e que técnicas e ferramentas devem ser usadas nas reuniões de projeto. O aluno escreve tudo isso tendo como base o estudo realizado para escrever sua fundamentação teórica. Nesse capitulo o aluno deve apresentar tudo isso de forma resumida, objetiva e direta, pois se espera que essas respostas sejam uma CONSEQUÊNCIA (ou uma CONCLUSÃO) do estudo feito e apresentado na parte da fundamentação teórica. Por sua vez, o capitulo 4, dedicado às considerações finais, conterá um resumo das SUAS conclusões e descobertas. Se o aluno desenvolve bem os capítulos 2 e 3 tem o trabalho quase pronto, faltando muito pouco para terminá-lo.

Dito isso, fica mais fácil trabalhar com o nosso segundo exemplo de tema, que aqui será o seguinte: “Um estudo comparativo de ferramentas de software de colaboração em projetos”.

Sobre o que o artigo do TCC pode tratar (relativo aos objetivos do projeto de TCC)? Todo artigo deve responder a uma ou mais perguntas sobre um determinado tema e nesse exemplo as perguntas podem ser as seguintes:

Quais as funcionalidades existentes nos softwares de colaboração em projetos? Quais os melhores softwares disponíveis no mercado? Quais os benefícios do uso desses softwares de colaboração para os projetos?

O aluno deve se perguntar por que esse tema é relevante para o gerenciamento de projetos. Os softwares de colaboração são ferramentas de integração que facilitam a comunicação (troca de informações) no projeto e agilizam a tomada de decisão. Isso é ainda mais importante quando trabalhamos com equipes grandes e distribuídas geograficamente.

O capitulo 2, dedicado a fundamentação teórica, deverá, portanto, incluir um texto que explique como funciona a colaboração nos projetos e porque essa colaboração é tão importante. Deverá conter também um bom resumo da descrição e características principais das ferramentas de software mais importantes, usadas para auxiliar/facilitar/agilizar a colaboração nos projetos. Esse capítulo apresenta o que os OUTROS (autores de livros e artigos inclusos nas referências bibliográficas) pensam!

O capitulo 3, dedicado ao tema escolhido, é onde o aluno escreve as SUAS conclusões sobre o tema estudado e SUAS descobertas. Para esse segundo exemplo, é aqui que o aluno apresenta uma tabela comparativa dos diferentes softwares estudados, com um ranking de características e funcionalidades, e indica os benefícios do uso desses softwares de colaboração para os projetos. O capitulo 4, dedicado às considerações finais, conterá um resumo das SUAS conclusões e descobertas.
Resumindo o que vimos até aqui, temos os seguintes passos para o nosso roteiro:
A)- Escolher um tema (sobre o trabalho do gerente de projetos ou que seja relevante para o gerenciamento de projetos)
B)- Sobre o que esse artigo deve tratar? Essa resposta indicará que perguntas o artigo deve responder.
C)- Porque esse tema é relevante? Isso ajuda a detalhar e aprofundar mais o tema escolhido.
D)- Capitulo 2 - Fundamentação teórica: Apresenta o que os OUTROS pensam. Deve ser feita com base nas respostas em B e C. Essas respostas fornecerão indicações sobre livros e artigos a serem estudados.

E)- Capítulo 3 - É onde o aluno escreve as SUAS conclusões sobre o tema estudado e SUAS descobertas, apresentando evidências, que podem incluir citações de autores, tabelas comparativas e outros tipos de gráficos.

Espero que esse post possa ajudar o estudante a iniciar o seu artigo do TCC. Bem, é isso aí!