Algumas Tendências do Gerenciamento de Projetos

A ESI International é uma empresa  global, com foco em projetos, que se propõe a ajudar as empresas e pessoas a melhorar o modo como gerenciam seus projetos, contratos, requisitos e fornecedores por meio de programas de formação inovadores. O que veremos nesse post são algumas tendências para a área de gerenciamento de projetos, destacadas pela ESI International.

 

• As empresas valorizam a gestão de projetos, programas e portfolio, embora os recursos permaneçam escassos;
• Soluções de software de colaboração se tornarão essenciais para as equipes de projeto;
• Aplicação imediata do aprendizado no treinamento de gerenciamento de projetos será muito desejado, mas ainda com pouca estruturação por parte das organizações;
• Método “Agile” combinado com método “Waterfall” (modelo em cascata) para uma nova abordagem híbrida;
• Investimentos em projetos mais inteligentes exigirão uma união mais forte entre gestão de projetos e gestão de processos de negócios (BPM);
• Certificações internas em corporações e agências federais irão diminuir a importância da certificação PMP;
• Mais PMOs irão medir sua eficácia nos resultados do negócio;
• Bons gerentes de projeto irão reverter as tendências de desemprego;
• O gerenciamento de projetos centrado no cliente vai superar a "restrição tripla";
• Os profissionais de RH irão buscar formas de avaliar e identificar os gerentes de projeto de alto potencial.

Há um consenso que aponta o gerenciamento de projetos como uma profissão do presente e, também, do futuro. E isso não é porque os projetos são sempre bem sucedidos. Só para se ter uma idéia, de acordo com pesquisa da McKinsey & Co,.em números redondos, dois em cada cinco projetos de TI (Tecnologia de Informação)  fracassam. Isso significa que o gerenciamento de projetos precisa melhorar muito nas organizações e, ao mesmo tempo, as organizações continuam necessitando dos projetos para implementar as mudanças tão necessárias a sua sobrevivência e competitividade. Como o ambiente de projeto cresce em complexidade, o gerenciamento de projetos será uma atividade que exigirá, cada vez mais, capacitação de todos os profisisonais envolvidos, novas abordagens de gerenciamento e colaboração executiva. É exatamente nesse cenário que algumas importantes tendências do gerenciamento de projetos são aqui apresentadas

As empresas valorizam a gestão de projetos, programas e portfolio, embora os recursos permaneçam escassos - Os projetos, programas (o conjunto de projetos que é gerenciado de forma integrada e está associado a um objetivo comum) e portfolios (o conjunto de todos os projetos e programas de uma organização), para serem executados com sucesso, requerem um conjunto de habilidades altamente avançadas, apoiadas por ferramentas e métodos apropriados.. Para suprir essas necessidades as empresas deverão fazer mais investimentos em modelos de competência, treinamento, desenvolvimento de metodologia e uso de ferramentas (software) de gerenciamento de projetos.

Soluções de software de colaboração se tornarão essenciais para as equipes de projeto - A proliferação de pacotes de software de colaboração no ambiente de projeto como, por exemplo, o SharePoint, irá se intensificar. Abastecido por projetos cada vez mais complexos e virtuais, bem como por orçamentos apertados, o ambiente de hoje exige uma maneira mais eficiente de gerenciar a comunicação e o fluxo de trabalho. A colaboração é fundamental para a gestão de projetos e ter um ambiente virtual que permita que dados e informações do projeto sejam compartilhadas e distribuídas, é muito importante. As soluções de software baseadas na web que possuirem funcionalidades como a distribuição automática, a notificação, o controle de versão e a autenticação do usuário, terão potencial para aumentar muito a produtividade do projeto.

Aplicação imediata do aprendizado no treinamento de gerenciamento de projetos será muito desejada, mas ainda com pouca estruturação por parte das organizações -  Isso retrata o desejo das organizações de ver seus gerentes de projeto aplicando imediatamente e precisamente o que aprenderam no treinamento em seus projetos. A grande maioria das organizações discutirá esse aspecto e continuará enviando pessoal para ser treinado, mas muito poucas realmente farão algo prático e gastarão recursos financeiros para criar uma estrutura que garanta a transferência da aprendizagem mais efetiva para o ambiente de trabalho. 

Método “Agile” combinado com método “Waterfall” (modelo em cascata) para uma nova abordagem híbrida – Há muitos aspectos na abordagem “Agile” que poderão ser integradas aos processos tradicionais de gerenciamento de projetos (“Waterfall”), especialmente a hiper-colaboração, reforçando uma tendência mencionada anteriormente. Com isso, será criada uma abordagem híbrida, feita sob medida em cada empresa, para garantir que funcione de forma adequada.

Investimentos em projetos mais inteligentes exigirão uma união mais forte entre gestão de projetos e gestão de processos de negócios (BPM) – A filosofia de BPM (Business Process Management), ou gestão de processos de negócio, tenta o máximo possível reduzir os custos operacionais e, por conta disso, está se tornando um fator-chave na seleção de projetos. Em outras palavras, isso significa que quando novos projetos são propostos, o seu valor será julgado, em grande parte, considerando o impacto que terão sobre os processos de negócio da organização. Quanto maior for o impacto que o projeto gera na redução de custos internos, maior será a sua importância. Isso implica que o gerente de projetos deverá estar familiarizado com a abordagem de gestão de processos de negócio.

Certificações internas em corporações e agências federais irão diminuir a importância da certificação PMP - o PMP continua sendo a credencial mais popular e onipresente no planeta. No entanto, não é a credencial proeminente em todos os lugares. No governo dos EUA, bem como nas empresas que aparecem na lista da revista Fortune 500, já há uma difusão de credenciais "internas" que tem ofuscado a certificação PMP em termos de importância. A certificação PMP continua sendo importante, mas agora é apenas um degrau na escada da carreira para se chegar ao topo.

Mais PMOs irão medir sua eficácia nos resultados do negócio – isso significa dizer que os PMOs precisam encontrar uma forma de determinar se o seu trabalho tem efeito quantificável positivo sobre o negócio em termos economicos, de redução de problemas no projeto, menor atrito com os gerentes de projeto, maior agilidade na execução do projeto, apenas para dar alguns exemplos. A parte que se refere a introdução de ferramentas de software, adoção de metodologias e melhores práticas de gerenciamento de projetos, envio dos gerentes de projeto para treinamento, aumento do número de PMPs na organização, continuam sendo métricas importantes, mas não as mais importantes.

Bons gerentes de projeto irão reverter as tendências de desemprego - Embora o desemprego encontre-se em níveis muito altos, em muitos países, bons gerentes de projeto são difíceis de encontrar. O recrutamento continua, pois afinal as empresas necessitam que o trabalho nos projetos seja feito. Uma das áreas de maior procura será a do gerenciamento de riscos.

O gerenciamento de projetos centrado no cliente vai superar a "restrição tripla" - Durante anos, tempo, custo e escopo foram as métricas sobre as quais o sucesso de todos os projetos  - e de seus gestores - era julgado. É fato que as três restrições continuam a ser importantes, mas elas não são mais os únicos fatores que determinam o sucesso de uma projeto. Há muitos casos da inclusão de critérios de risco e qualidade para definir o sucesso de um projeto. No ambiente de hoje, quaisquer que sejam os critérios adotados, o valor do projeto é determinado pelo recebedor – ou seja, o cliente – e não pelo provedor – ou seja, a organização executora do projeto.

Os profissionais de RH irão buscar formas de avaliar e identificar os gerentes de projeto de alto potencial - O desafio que os profissionais de RH terão de enfrentar é grande, uma vez que, ainda não existe uma avaliação especial do tipo “bala de prata”,  a ser usada para identificar (com grande precisão) os melhores gerentes de projeto. As avaliações de conhecimento e habilidades existentes são de pouca utilidade, uma vez que não são projetados para os cargos de gerente de projeto. Mesmo assim, com possíveis adaptações nos sistemas existentes de avaliação para contratação de gestores, isso será intensamente buscado pelas áreas de recursos humanos nas organizações.

Temas para o TCC do seu MBA em Gestão de Projetos

Não é nenhuma novidade que o TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) é, basicamente, um tipo de trabalho acadêmico, amplamente utilizado no ensino superior, que tem a finalidade de efetuar a avaliação final de graduandos e pós-graduandos. O esforço do aluno na elaboração do TCC inclui, geralmente, uma pesquisa bibliográfica e/ou empírica, um texto em formato de artigo e uma apresentação perante uma banca examinadora.

Uma das maiores dificuldades dos alunos do curso MBA em Gestão de Projetos – no qual atuo desde 2009, por diferentes instituições - é a escolha do tema do trabalho de conclusão de curso, sendo o objetivo desse post descomplicar o processo de escolha do aluno,

Em primeiro lugar, é importante entender que o curso MBA que tratamos aqui, não é sobre projetos, e sim sobre gestão de projetos. O que isso significa? Significa que não é válido tratar de um projeto somente, sem abordar os aspectos relativos a sua gestão. Por exemplo, não é válido descrever apenas o projeto civil de um prédio, com todos os cálculos de dimensionamento. Isso seria válido se estivéssemos em um curso de engenharia civil. Da mesma forma, não é válido descrever apenas o desenvolvimento de um aplicativo de software, detalhando o funcionamento da base de dados, da interface homem-máquina e de outras partes funcionais. Isso seria válido se estivéssemos em um curso de engenharia de sistemas. Essa mesma ideia se aplica a muitos outros casos. Esse é um raciocínio, até certo ponto, óbvio, mas me parece – em função dos tipos de escolhas de temas que tenho visto e da insistência de muitos estudantes em mantê-los, mesmo quando são alertados quanto a incoerência de suas escolhas - que muitos alunos ainda não tiveram a correta compreensão desse importante detalhe.

Notei também que, muitas vezes, o aluno procura, para a sua pesquisa, algo que lhe é familiar e acaba, digamos, forçando um pouco a barra. O truque preferido é colocar a palavra projeto antes do assunto que escolheram. Para exemplificar, vou citar dois casos apenas, dos muitos que tive - e ainda tenho - que lidar. O primeiro é o caso do “projeto de aprimoramento de uma raça bovina”, no qual o aluno – profissional do agronegócio – estava propondo descrever os procedimentos relacionados a pesquisa veterinária que tinha feito na fazenda onde trabalhava, no interior de São Paulo. Seriam muitas tabelas e gráficos sobre exames de sangue, sobre como trabalhar com o sêmen congelado, fotos de animais sendo vacinados, e outros caraminguás veterinários, mas nenhuma EAP, nenhum orçamento e nenhum cronograma. No outro caso, um outro aluno propunha descrever o que ele chamou de “projeto de evento cultural”, um tema que poderia ser considerado válido, se o aluno não estivesse pensando em mostrar apenas a importância da cultura popular e outros aspectos do evento, mas nada sobre o gerenciamento desse tipo de projeto.

Não é errado querer falar sobre algo que é próximo e familiar, muito pelo contrário, isso é até incentivado. O que é errado é, simplesmente, esquecer que o curso MBA é sobre gestão de projetos. O que é errado é deixar de falar sobre como cada projeto desse tipo foi iniciado, planejado, executado, monitorado e controlado e, finalmente, encerrado. O que é errado é não tratar de pelo menos um dos aspectos do ciclo de vida do projeto.

Uma outra confusão muito comum é usar como tema uma das áreas do conhecimento destacadas nos processos do PMI (Project Management Institute), que estão detalhadas no guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), só que não aplicada a um projeto e sim às operações de uma organização. Já encontrei em muitas ocasiões alunos tentando empurrar o tema do controle da qualidade, da garantia da qualidade ou de outro aspecto da qualidade, só que aplicada ao trabalho na linha de produção. O argumento do aluno era o seguinte: “- professor, o tema da qualidade faz parte do PMBOK e, portanto, é válido para o meu TCC”. Sim, o aluno faz esse tipo de afirmação sem se dar conta do deslize conceitual que está cometendo. O tema da qualidade quando aplicado a um projeto é muito bem-vindo. Mas, se a qualidade que se deseja apresentar trata de questões referentes a produção de um produto na linha de produção, esse não é o cenário de um projeto (esforço temporário, progressivamente elaborado, para criar um produto ou serviço único) e sim das operações normais da empresa (processos planejados e controlados, mas que são repetitivos e rotineiros).

O guia PMBOK do PMI contém um conjunto de melhores práticas sobre gerenciamento de projetos. O pulo do gato do guia PMBOK é apresentar a organização dessas melhores práticas em processos que mostram o que fazer em um projeto (mas, não como fazer). Essas tais melhores práticas não foram, de fato, inventadas pelo PMI. Em outras palavras, o PMI não inventou o conceito de EAP (estrutura analítica de projeto), o gráfico de Gantt, o CPM (critical path method), o PERT (program evaluation and review technique), a gestão de qualidade total, a análise de riscos, as técnicas de negociação, a análise fazer ou comprar, a abordagem da liderança situacional e tantos outros conceitos – que vieram da administração, da contabilidade, das finanças e de outras áreas do conhecimento – e que estão incorporados nos processos do guia PMBOK. 

Dito isso, então o que deve ser considerado sobre o TCC:

·         O TCC é uma pesquisa cujo resultado é um artigo;

·         Esse artigo precisa ter uma estrutura de capítulos que introduza o tema, inclua o referencial teórico, explique o que foi pesquisado e descreva as considerações finais sobre o tema pesquisado;

·         O tema deve ser diretamente relacionado ao gerenciamento de projetos;

·         O artigo deverá usar referências bibliográficas.

Tendo em mente os aspectos acima discutidos, vamos sugerir alguns temas de TCC para o curso MBA em Gestão de Projetos e como estruturá-los para a elaboração do trabalho acadêmico. Como ponto de partida, vamos considerar aquele aluno que deseja tratar no seu TCC de alguma coisa relacionada ao seu próprio trabalho. Muitos alunos desenvolvem projetos ou participam de projetos interessantes nas empresas em que trabalham e sentem-se compelidos a utilizá-los em seus TCCs. Com o objetivo de facilitar nossa explicação, vamos chamar a esses projetos de projeto “x”. Usar um projeto conhecido, o tal projeto “x”, como dissemos, é algo positivo e recomendável, desde que o aluno entenda que precisa trazer para o seu texto os aspectos relacionados ao gerenciamento daquele projeto em que esteve envolvido. Para fazer isso, o aluno precisa incluir algum elemento relevante do gerenciamento de projetos e assim criar o tema de seu TCC.

Alguns exemplos de projetos “x” que podem servir de base para o TCC:

·         Viagem à Europa;

·         Viagem à China;

·         Viagem à “...”;

·         Construção de prédio;

·         Construção de fábrica;

·         Construção de filial;

·         Construção de galpão industrial;

·         Construção de “...”;

·         Implantação de equipamentos de telecomunicações;

·         Implantação de nova linha de produção;

·         Implantação de PMO;

·         Implantação de novo setor na empresa;

·         Implantação de “...”;

·         Desenvolvimento de novo produto;

·         Desenvolvimento de aplicativo de software;

·         Desenvolvimento de “...”;

·         Otimização de processo industrial;

·         Otimização de uma rede de dados;

·         Otimização de sistemas de “...”;

·         Terceirização de serviços de instalação;

·         Terceirização de serviços de manutenção;

·         Terceirização de serviços de “...”.

 

E assim por diante. A lista acima mostra uma pequena relação de projetos, bastante comuns nas organizações, apenas com a finalidade de exemplificar o que estamos falando. Certamente, essa lista poderia ser muito mais extensa.

Na sequencia, temos alguns exemplos de temas de TCC, onde se encaixa qualquer um dos chamados projetos “x”, acima citados:

·         Planejamento do projeto “x”, a partir do PMBOK;

·         Orçamento e controle de custos do projeto “x”, a partir do PMBOK;

·         Gerenciamento da comunicação do projeto “x”, a partir do PMBOK;

·         Gerenciamento de riscos do projeto “x”, a partir do PMOBK;

·         Gerenciando as aquisições do projeto “x”, seguindo as recomendações do PMBOK;

·         A gestão de recursos humanos do projeto “x”, alinhado as melhores práticas do PMBOK.

·         A aplicação da técnica de compressão de cronograma ao projeto “x”

·         Analisando a viabilidade econômica do projeto “x”, a partir do PMBOK

 

E assim por diante. O chamado projeto “x” pode variar muito de aluno para aluno, conforme a empresa e o segmento industrial que o aluno atue.
E como ficaria então a estrutura de capítulos do artigo do aluno? Bem, essa estrutura básica poderia ser feita da seguinte forma:

Para o tema Planejamento do projeto “x”, a partir do PMBOK

Capitulo 1 – Introdução
Capitulo 2 - Conceitos fundamentais do planejamento de projetos
Capitulo 3 - Descrição do Projeto “x”
Capitulo 4 – O planejamento do Projeto “x” (premissas e restrições do projeto, itens do plano do projeto – EAP, recursos humanos, cronograma, orçamento, qualidade, riscos, aquisições, comunicações)
Capitulo 5 – Considerações finais (resumo do capítulo 4, recomendações, o que aprendemos com esse projeto)
Capítulo 6 – Referências bibliográficas

Para o tema Orçamento e controle de custos do projeto “x”, a partir do PMBOK
Capítulo 1 – Introdução
Capítulo 2 – Conceitos fundamentais sobre o planejamento e o controle de custos em um projeto
Capítulo 3 – Descrição do Projeto “x”
Capítulo 4 – O orçamento e o controle de custos do projeto “x” (o que foi considerado na preparação do orçamento, principais premissas, como foi feito o controle de custos, resultados alcançados)
Capítulo 5 – Considerações finais (resumo do capítulo 4, recomendações, o que aprendemos com esse projeto)
Capítulo 6 – Referências Bibliográficas

Para o tema Gerenciamento da comunicação do projeto “x”, a partir do PMBOK
Capítulo 1 – Introdução
Capítulo 2 – Conceitos fundamentais sobre a comunicação em projetos
Capítulo 3 – Descrição do Projeto “x”
Capítulo 4 – A gestão da comunicação do projeto “x” (para quem é feita a comunicação, tipos de comunicação por stakeholder, plano de comunicação do projeto, resultados alcançados)
Capítulo 5 - Considerações finais (resumo do capítulo 4, recomendações, o que aprendemos com esse projeto)
Capítulo 6 – Referências Bibliográficas

Podemos mostrar a estrutura de capítulos de todos os exemplos citados anteriormente, mas vou considerar que os exemplos mostrados são suficientes e permitem o claro entendimento do que podemos fazer. No caso de ainda restar dúvida, sugiro que o leitor poste um comentário ou dúvida, que responderei com o maior prazer.

É importante notar que essa mesma estrutura de capítulos pode ser usada para muitos outros projetos. Notem que existe uma lógica na estrutura de capítulos proposta para os trabalhos acadêmicos que cobre os seguintes tópicos: uma introdução inicial, uma resenha do referencial teórico sobre o tema, uma descrição do projeto em foco (que chamamos de projeto “x”), a aplicação dos conceitos estudados ao projeto “x” no capítulo 4, depois são apresentadas as considerações finais e terminamos o trabalho com as referências bibliográficas.

Notem também que existe um cuidado para evitar a armadilha de, citando o ditado popular, tentar abraçar o mundo com as pernas. Num exemplo estamos estudando o planejamento do projeto, no outro falamos sobre o orçamento e controle de custos, no outro tratamos dos riscos, e assim por diante. Em outras palavras, a estratégia foi escolher para um determinado projeto “x” um aspecto do gerenciamento de projetos, permitindo ao aluno se aprofundar nesse aspecto específico. Ao mesmo tempo, o TCC passa a ser uma pesquisa viável, na qual o aluno pode vislumbrar o caminho a percorrer em seus estudos.

Finalmente, podemos mencionar os temas que são, por si só, diretamente relacionados ao gerenciamento de projetos. Esses temas – que podem ser encontrados na lista a seguir - são inequivocamente válidos, interessantes e desafiadores para os alunos do curso MBA em Gestão de Projetos. 

Temas adicionais de TCC para o curso MBA em Gestão de Projetos:

• Ferramentas de software para gerenciamento de projetos;
• Avaliação e priorização de projetos
• Modelos de maturidade em projetos
• Estratégias para lidar com conflitos no ambiente de projetos;
• A ética no gerenciamento de projetos;
• O gerenciamento do escopo em projetos, a partir de recomendações do PMI
• Gestão do conhecimento adquirido em projetos
• Estilos de liderança em projetos
• O gerenciamento ágil com SCRUM
• Contabilidade no gerenciamento de projetos
• A quantificação de benefícios do Projeto
• Orçamento e fluxo de caixa de Projetos
• Gerenciamento de projetos multidisciplinares
• Gerenciamento de projetos no setor de petróleo
• Gerenciamento de projetos no setor de saúde
• Gerenciamento de projetos no setor esportivo
• Gerenciamento de projetos no setor público
• Gerenciamento de projetos no setor educacional
• Gerenciamento de recursos humanos em projetos
• Gerenciamento de programas no setor público
• Gerenciamento de comunicação em projetos
• Gerenciamento de projetos em pequenas e médias empresas
• Gerenciamento de projetos como diferencial competitivo
• Gerenciamento de qualidade em projetos
• Gerenciamento de riscos em projetos
• Gerenciamento de aquisições em projetos

Vejamos, a seguir, algumas estruturas de capítulos sugeridas:

Para o tema Ferramentas de software para gerenciamento de projetos

Capítulo 1 – Introdução
Capítulo 2 – Conceitos fundamentais sobre ferramentas de software para gerenciamento de projetos (o que são, como são usadas, principais funcionalidades, benefícios do uso)
Capítulo 3 – Tipos de ferramentas de software (software para 1 projeto - como o MS Project e o Open Proj, software para múltiplos projetos, software usados na “nuvem”, comparação entre softwares)
Capítulo 4 – Como planejar, executar, controlar e monitorar um projeto usando uma ferramenta de software (o que fazer, maiores cuidados, exemplos, resultados alcançados)
Capítulo 5 - Considerações finais (resumo do capítulo 4, recomendações)
Capítulo 6 – Referências Bibliográficas

Para o tema Avaliação e priorização de projetos

Capítulo 1 – Introdução
Capítulo 2 – Conceitos fundamentais sobre avaliação e priorização de projetos (porque isso é importante, técnicas de avaliação, critérios de priorização, prós e contras, benefícios)
Capítulo 3 – Critérios usados no rankeamento de um projeto
Capítulo 4 – Estudo de caso (aplicando as técnicas de avaliação e os critérios de priorização a um grupo de projetos em uma empresa, estabelecendo um ranking, resultados alcançados)
Capítulo 5 - Considerações finais (resumo do capítulo 4, recomendações)
Capítulo 6 – Referências Bibliográficas

Como mencionado anteriormente, podemos mostrar a estrutura de capítulos de todos os exemplos citados anteriormente, mas vou considerar que os exemplos mostrados são suficientes e permitem o claro entendimento do que podemos fazer. No caso de ainda restar dúvida, sugiro que o leitor poste um comentário ou dúvida, que responderei com o maior prazer. Afinal, todo esse esforço é em prol do estudante, para que seja possível construir um texto bem elaborado e consistente.

Route 66: Classic Rock Radio

Little Richard disse certa vez: "O blues teve um filho ilegítimo e o chamou de rock 'n' roll."

 

 

Este é um resumo justo e inteligente do que aconteceu entre 1949 e 1954, quando tradições musicais negras e brancas se misturaram e nomes como Fats Domino, Lloyd Price, Ike Turner, Hank Williams, Joe Turner, Louis Jordan, Ray Charles, Little Richard, Jerry Lee Lewis, Chuck Berry, Bo Diddley , Buddy Holly e Elvis Presley, surgiram nesse novíssimo cenário. Como uma grande sacada, o disc jockey Alan Freed popularizou a frase "rock and roll", que era uma gíria negra para ter relações sexuais. Talvez seja por isso mesmo que tanta gente goste de rock 'n' roll. Mais tarde, nos anos 60 surgiram os Beatles e os Rolling Stones, deslocando o centro das atenções da musica da juventude para a Inglaterra. Nos EUA esse fenômeno foi chamado de “invasão britânica”. Não muito tempo depois, em 1969, no festival de Woodstock, o rock and roll se consolidou como produto de massa. O tempo passou e o rock and roll continuou firme e forte, sinônimo de música jovem, agora dos jovens de todas as idades, com seu sentido amplo de liberdade de criação e rebeldia.

Estar bem acompanhado é muito bom. Se você gosta do rock ‘n’ roll dos anos 50, 60 e 70, uma dica é a radio Route 66 na Internet.

http://www.route66classicrockradio.com/

Algumas razões para fechar o PMO

O debate aqui é sobre os PMOs (Project Management Offices, ou Escritórios de Gerenciamento de Projetos) que não cumprem seu real papel nas organizações, muito deles sendo considerados como áreas sem função claramente definida, como um quadro de natureza morta que serve apenas para decorar o certificado de qualidade da empresa.

Em situações como essa, ressuscitar um escritório de gerenciamento de projetos requer um forte comprometimento da alta direção e a compreensão de que o PMO é uma área estratégica para a organização e por isso capaz de impactar seus resultados.

Por milhares de anos, os filósofos de todo o mundo têm lutado com a questão: Existe vida após a morte? Então, brincadeiras de lado, é possível fazer um PMO, meio “morto” e sem função, voltar a ser uma área que agregue valor para a organização?

 

No momento, a resposta mais aceita pelos especialistas é um sonoro sim! Em outras palavras, embora existam casos perdidos, a maior parte dos PMOs merece uma segunda oportunidade. Obviamente, para que o PMO seja bem sucedido numa segunda chance, algumas mudanças importantes deverão ser implementadas, especialmente aquelas que mostrem para a organização que o PMO pode efetivamente ajudar aos projetos a ter sucesso e que, portanto, não é apenas um orgão fiscalizador que só se importa com as regras que burocratizam e/ou engessam a execução dos projetos. 

Segundo o relatório “PMI´s Pulse of the Profession”, divulgado em 2013, 69% das organizações envolvidas na pesquisa do Project Management Institute tinham os seus escritórios de projeto. Por outro lado, ¾ dos PMOs falham nos três primeiros anos após terem sido implantados, de acordo com a Forrester Research. O fato é que de nada adianta implementar um escritório de projetos se as equipes de projeto, os gerentes funcionais, os diretores e enfim todos os colaboradores nos mais diversos níveis no organograma, não conseguirem entender o papel do PMO e sua importância estratégica para a organização.

4 razões mais comuns de falha dos PMOs

Falta de direção: Uma das razões que os PMOs falham é que eles não têm um propósito ou missão clara. Se um PMO não tem uma razão para existir, ele não irá existir.

Mudanças organizacionais: O PMO precisa se mover junto com os movimentos da organização. Mas para isso o PMO precisa atuar de forma estratégica e ser reconhecido como uma área que agrega valor. Se o PMO não evolui com a organização ele corre um sério risco de tornar-se obsoleto. Nesses casos, quando a organização passa por uma reestruturação organizacional, esses PMOs percebidos como obsoletos tendem a ser desmantelados.

Recursos insuficientes: Há casos de PMOs com orçamentos insuficientes e com um número limitado de recursos. Isso gera uma percepção equivocada das pessoas em relação ao trabalho do escritório de projetos. Tudo começa com a falsa ideia da organização no caminho certo, trabalhando com uma equipe enxuta, quando na verdade o que aconteceu ao PMO foi ter sido dimensionado de forma incorreta. Assim, sem que o problema da insuficiência de recursos seja claramente percebido, a organização irá esperar que o PMO entregue sempre mais do que é realmente capaz de entregar. Injusto, mas real!

Pressões de custo: Algumas vezes o PMO é visto como algo dispensável, principalmente se a organização passa por uma fase de corte de custos. Se a empresa está procurando maneiras de cortar custos poderá considerar como indesejável a perda de um gerente de projetos, pois afinal é esse profissional que coordena os projetos, mas o PMO poderá ser considerado como uma área não essencial (“um luxo só para grandes empresas”) e, portanto, passível de ser eliminado. 

3 sinais que mostram se está na hora de fechar um PMO

Nem todos os PMOs merecem uma segunda chance. Aqui estão três sinais que indicam que um PMO deve ser fechado:

Nenhum valor: Isso acontece quando os templates e planilhas que o PMO disponibiliza não são ferramentas facilitadoras, e acabam não sendo usadas e por isso não são capazes de agregar valor ao trabalho dos gerentes de projetos.

Missão cumprida: O trabalho do PMO é desenvolver a capacidade de gerenciar programas e projetos em uma organização. Se o PMO alcança um ponto em que não pode mais fazer isso – ou porque a organização já atingiu um estágio muito avançado nessa área ou se, por outro lado, o PMO mostrou-se totalmente incapaz de cumprir sua missão - então ele deve ser fechado.

Estagnação: Se a organização está mudando, o PMO deve mudar também. Em outras palavras, o PMO deve mudar para manter-se sempre alinhado com a organização. Um PMO estagnado é um forte candidato ao fechamento.

No processo de "ressuscitar" o PMO será fundamental definir indicadores de desempenho que melhor traduzam para todos na organização o trabalho do escritório de projetos. Algo que mostre os projetos planejados e executados durante o ano e, na outra ponta, os benefícios alcançados pela organização. Seria interessante incluir também nesses indicadores o número de projetos concluídos no prazo, dentro do orçamento previsto e com a qualidade requerida. Além disso, será necessário tornar, na prática, o PMO parte do planejamento estratégico, colocando no organograma o gerenciamento de programas e projetos como parte da área que cuida do planejamento estratégico na organização.