Que tal não perder tempo com planejamento?

Será que planejar é perda de tempo? Não, é exatamente o contrário. O que precisamos saber é como a falta de planejamento ou o planejamento mal feito pode se transformar em uma fonte de problemas para o projeto. Ainda não sabe como? Então, leia o texto abaixo!!!

Qualquer estudante de gerenciamento de projetos sabe da importância do planejamento para um projeto. Não planejar é muito arriscado. Não planejar é imprudente. Não planejar é o caminho mais curto para o fracasso do projeto. E da mesma forma, valem todas as afirmações anteriores quando o planejamento é descuidado e mal feito.

Mas o que o planejamento mal feito ou a falta de planejamento pode causar ao projeto? Abaixo, vamos explorar algumas áreas de atenção. 

·         Falta de alinhamento estratégico;

·         Indefinições no escopo do projeto;

·         Indefinições na qualidade;

·         Falta de cronograma;

·         Falta de orçamento;

·         Ineficiência no uso dos recursos;

·         Problemas de comunicação;

·         Aumento dos riscos.

Falta de alinhamento estratégico: Um projeto é criado para gerar benefícios para uma organização, que podem se apresentar de várias formas, mas que devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Isso é discutido nas etapas de iniciação e de planejamento do projeto. O que se faz é compreender os benefícios do projeto, levando em conta o investimento que será feito, os recursos necessários, o trabalho a ser executado, o tempo de execução e os riscos envolvidos. Se a organização possui um PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos) este deverá participar desse debate, auxiliando no estabelecimento de uma visão do projeto a ser compartilhada com toda a organização. Sem planejamento isso não acontece.

Indefinições no escopo do projeto: A definição do escopo de um projeto resulta, geralmente, de muitas horas de trabalho no planejamento do mesmo. É na etapa de planejamento que é criada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), com todas as entregas e pacotes de trabalho. Com um escopo do projeto incompleto ou mal feito não será possível estabelecer – de forma clara e objetiva - o trabalho que deve ser executado no projeto. Em um projeto não existe essa conversa sobre o que vem primeiro, “se o ovo ou a galinha”. Em um projeto o escopo deve ser claramente definido em primeiro lugar, e então todo o resto – recursos, custos, lista de atividades, cronograma, qualidade, aquisições, comunicações, riscos - vem depois.

Indefinição da qualidade: no projeto a qualidade das entregas é fundamental. Não adianta simplesmente entregar algo, se aquele algo não tiver uma qualidade mínima aceitável, traduzida pelo atendimento dos requisitos que cada entrega do projeto deverá respeitar. Para ser aceita como de boa qualidade uma entrega precisa estar em conformidade com certos parâmetros definidos no plano da qualidade do projeto. A qualidade no projeto não é uma coisa abstrata, ou orientada para “o quanto mais melhor”, muito pelo contrário. A qualidade é aquela necessária para atender as necessidades do projeto, conforme descrita no plano da qualidade do projeto. Mas como essa qualidade das entregas pode ser estabelecida se o planejamento do projeto não é executado? A resposta me parece óbvia.

Falta de cronograma: o cronograma do projeto é um elemento fundamental que é criado no planejamento. O cronograma apresenta a distribuição das atividades do projeto ao longo tempo, desde a primeira até a última. Como seria então possível gerenciar um projeto sem o seu respectivo cronograma?

Falta de orçamento: o orçamento do projeto é outro elemento fundamental que é criado no planejamento. O orçamento agrega os custos estimados em cada atividade do projeto. Como seria então possível gerenciar um projeto sem o seu respectivo orçamento?

Ineficiência no uso dos recursos: Os recursos humanos não são um tipo de ativo em abundância nas organizações. Bons profissionais são, cada vez mais, raros. Além de não haver recursos sobrando, o seu uso deve ser feito com sabedoria, evitando assim carregar o projeto com custos desnecessários. Por outro lado, não é incomum que empresas contratem recursos externos para trabalhar em seus projetos. Quanto mais longo e complexo é um projeto, mais isso é verdadeiro. O projeto precisa que os recursos certos sejam alocados para as atividades certas, no tempo certo. Em outras palavras, o projeto precisa de um pintor no momento de pintar a parede, e não de um eletricista ou de um pedreiro. E esse pintor precisa estar disponível para o projeto no momento exato, como definido no cronograma do projeto. Não antes, pois não queremos ninguém esperando. E nem depois, quando estará atrasado. O fato é que se o profissional não estiver no momento em que se necessita dele, haverá desperdício de tempo, esforço e dinheiro. O plano de recursos efetivo identifica cada profissional e o aloca no momento certo, para executar a tarefa que corresponde a sua competência, habilidade e experiência. A conclusão óbvia é que se não tivermos um bom plano de recursos – que é feito durante a etapa de planejamento do projeto – haverá uma chance muito grande de usar os recursos do projeto de forma ineficiente.

Problemas de comunicação: Dizer que a boa comunicação tem importância vital para o projeto é “chover no molhado” ou “bater na mesma tecla”. Um dos objetivos do plano de comunicações do projeto é satisfazer as necessidades dos stakeholders. Sem esse plano, eles e elas ficarão, certamente, insatisfeitos por não saber há quantas anda o projeto. A falta de comunicação costuma ser um fator de redução da confiança da equipe sobre a real capacidade do projeto alcançar seus objetivos. A inicial falta de confiança - por desconhecimento do progresso do projeto, por não saber quem é responsável pelo que, o que precisa ser feito e quando - pode, rapidamente, se transformar em extrema desconfiança e um sentimento de “pura perda de tempo ...” e de “o que estamos fazendo aqui ...”  toma conta do projeto.

Aumento dos riscos: Identificar os riscos do projeto, fazer as análises qualitativa e quantitativa e estabelecer estratégias de tratamento dos riscos é muito importante para o sucesso do projeto. Todas essas atividades são parte do planejamento do projeto e dependem do trabalho de pessoas experientes e preparadas para sua execução. Quanto maior e mais complexo é um projeto, maior será o tempo gasto com o plano de riscos desse projeto. 

O planejamento de um projeto não dá ao mesmo garantia plena de sucesso. Isso ocorre em função das incertezas que existem – nas organizações, nos mercados, nas regiões, por várias razões e motivos, e que podem levar um plano a ser ineficaz. Mesmo os planos que são constantemente atualizados e ajustados, correm o risco de, em algum momento ou por alguma razão, pararem de fazer sentido. E nesse ponto o projeto precisa ser interrompido. Isso não significa que o planejamento é alguma coisa sem utilidade, muito pelo contrário. O planejamento é um guia necessário, que nos orienta a trilhar o caminho do projeto. Afinal, nos projetos precisamos saber para onde estamos indo. Se, por outro lado, esse planejamento nos falta – porque foi mal feito ou simplesmente não foi feito – estaremos em uma situação difícil. É justamente a falta de planejamento uma das razões mais comuns que levam um projeto ao fracasso.

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A Mulher Importa ("Woman Matter")!!!

Alguns estudos interessantes têm sido divulgados sobre os desafios da ascensão profissional feminina nas organizações.

Segundo pesquisa da consultoria Bain & Company de 2013, “... o grupo de profissionais do sexo feminino no Brasil nunca foi tão sólido. Desde 1985, o número de mulheres com um diploma superior nas mãos é maior do que o dos homens, representando cerca de 58% dos alunos universitários em 2011. No mesmo ano, elas foram maioria nas salas de aula de importantes disciplinas, como Administração e Direito (51% e 52%, respectivamente)”. Mais adiante, essa pesquisa complementa que “apesar da abundância de mulheres qualificadas e ambiciosas, apenas 4% dos principais executivos entre as 250 maiores empresas brasileiras são do sexo feminino”.

A pesquisa da Bain & Company revelou “três pontos-chave que impedem as mulheres de atingirem posições de liderança:

·         Além dos já conhecidos desafios associados à percepção de prioridades conflitantes entre trabalho e vida pessoal, o estilo das mulheres é diferente dos homens e menos valorizado no mercado de trabalho;

·         Eles e elas reconhecem que têm estilos diferentes, mas homens veem menos obstáculos desta diferença às chances de promoção das mulheres;

·         As empresas tendem a valorizar mais atributos tipicamente reconhecidos como masculinos (solucionar problemas, influenciar) do que aqueles mais identificados como femininos (apoiar e dar “coaching”)”.

Há um aspecto na pesquisa da Bain & Company que gostaríamos de ressaltar: Foi pedido que os entrevistados ranqueassem os dez atributos de liderança na ordem que eles acreditavam ser mais valorizadas por suas organizações. Homens e mulheres identificaram cinco características principais:

·         Solucionar problemas;

·         Encorajar times;

·         Influenciar equipes;

·         Inspirar;

·         Delegar

“Quando solicitado aos entrevistados do sexo masculino que avaliassem outros homens e outras mulheres nos mesmos atributos de liderança, o resultado foi que eles apareceram como mais capacitados que elas em quatro das cinco principais características. A diferença é gritante em três desses atributos: a capacidade de delegar trabalho, solucionar problemas e em influenciar equipes. É preciso avaliar qual a razão de tal resultado. As mulheres, de fato, não são boas para solucionar problemas ou os termos “delegar”, “resolver problemas” e “influenciar equipes” são características normalmente associadas com estilos masculinos de liderança? Parece estranho que mulheres sejam mal avaliadas nessas características quando, na realidade, os dois possuem capacidades similares”.

Por sua vez, dois estudos da McKinsey & Company, realizados em 2007 e 2008, com amostras abrangentes de executivos de diversos segmentos da economia são também muito interessantes. A consultoria identificou cinco “comportamentos de liderança” que estavam presentes com mais frequência em mulheres do que em homens:

·         Desenvolvimento de pessoas;

·         Estabelecimento de expectativas e recompensas;

·         Atitudes que servem como modelo;

·         Ações inspiradoras;

·         Decisões tomadas de maneira participativa

O argumento é que esses comportamentos são particularmente valiosos nas estruturas menos hierarquizadas das empresas atuais. Contrastando com isso, os dois comportamentos que os homens adotam com mais frequência que as mulheres parecem bastante antiquados:

·         Ações controladoras e corretivas;

·         Decisões tomadas de forma individualista

Outra pesquisa da McKinsey & Company de 2013, com o titulo “Women Matter Latin America” (A Mulher Importa America Latina), destaca ter observado que as empresas com mulheres em seus comitês executivos alcançaram melhores resultados. Foi feita a comparação de indicadores financeiros para o ano de 2011, considerando 345 organizações no Brasil, México, Colômbia, Chile, Peru, e Argentina, e constatou-se que o ROE das empresas com mulheres em seus comitês executivos tinha sido 44% maior do que em empresas com apenas homens em seus comitês executivos. Verificou-se também que o EBIT das empresas com mulheres em seus comitês executivos tinha sido 47% maior do que em empresas com apenas homens em seus comitês executivos.

ROE (“Returno on Equity) ou retorno sobre o patrimônio.

EBIT (“Earning Before Interest and Taxes”) ou LAJIR (no Brasil) que é o Lucro Antes dos Juros e Tributos. Os Tributos são o Imposto de Renda e Contribuição Social sobre o Lucro Líquido. 

Acredita-se, nos dias de hoje, que é necessário para as empresas, às voltas com constantes mudanças e transformações, ter gestores que sejam capazes de trabalhar com uma mescla de autoridade / controle com gentileza / cooperação. Nesse sentido, as mulheres seriam melhores que os homens para desempenhar esse papel.

Por outro lado, mesmo levando em conta a excelente qualidade das pesquisas citadas e a excelência das empresas que as produziram, ainda existem pesquisadores e estudiosos que duvidam desses resultados, pois não acreditam que se deva colocar esse grupo seleto de executivas em um mesmo saco simplesmente chamado mulheres e o mesmo com os homens. Esses estudiosos acreditam que esses executivos, tanto homens quanto mulheres, são perfeitamente capazes de adaptar os seus estilos de liderança as diferentes circunstâncias de cada organização. Uma prova disso, segundo eles, é que os homens tem adotado uma abordagem colaborativa no exercício da liderança. A questão de fundo, para esse grupo de estudiosos e pesquisadores, é que cada profissional, seja homem ou mulher, deve ser avaliado por seu desempenho individual.

E você, como tem percebido o estilo de liderança do seu chefe na organização em que trabalha? Deixe o seu comentário!!!

Para mais informações sobre esse tema consulte o link abaixo: http://impulsobeta.com.br/consultorias-estrategicas-analisam-desafios-da-mulher-no-mercado/

Fontes:

BATISTA, L. e DAMIANI, D. “Sem atalhos: O caminho das mulheres para alcançarem o topo”. BAIN & COMPANY, 2013.

ARTIGAS, M., NOVALES-FLAMARIQUE, M. e CALLEGARO, H. “Women Matter Latin America”. McKinsey & Company, 2013.

PRINCE2: Princípios, Temas e Processos

O PRINCE2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos, cada vez mais utilizada em nosso planeta, inicialmente lançada em 1996, que pode ser aplicada a qualquer projeto, independentemente da escala, do tipo, da organização, da geografia ou da cultura. A metodologia - cuja visão geral é apresentada nesse post - possui uma estrutura própria que inclui um conjunto de princípios, um conjunto de temas de controle, um conjunto de processos e um guia de adequação do método ao ambiente do projeto. A figura 1 mostra a estrutura geral do PRINCE2.

Figura 1: Estrutura do PRINCE2 (fonte: MURRAY, 2011)

 

Princípios do PRINCE2

Os princípios do PRINCE2 fornecem um quadro de boas práticas de gerenciamento para as pessoas envolvidas no projeto. Esses princípios são os seguintes:

·         Justificativa do negócio: Necessária para iniciar o projeto e mantê-lo em execução até a sua conclusão.

·         Aprender pela experiência: “Águas passadas movem moinho”, informações históricas de projetos anteriores são úteis, auxiliam a trilhar o caminho certo e evitam a repetição de erros.

·         Papéis e responsabilidades: Precisam ser claros e todos precisam estar de acordo.

·         Gestão por estágios: Os estágios do projeto devem ser planejados e executados de forma adequada.

·         Gestão por exceção: Isso implica em delegação de autoridade. Implica também em definir de forma adequada, como parte do plano do projeto, as tolerâncias de escopo, custo, tempo, qualidade, riscos e benefícios.

·         Foco no produto: O projeto existe para definir e entregar produtos (que podem ser também serviços ou resultados). Tudo que o projeto precisa entregar (produtos/serviços/resultados) deve ser claramente compreendido e documentado.

·         Customização: o método deve ser aplicado e ajustado às características do projeto.

Temas de Controle do PRINCE2

Os temas de controle do PRINCE2 são os aspectos do gerenciamento de projetos que precisam ser abordadas continuamente ao longo do ciclo de vida do projeto (ou seja, não apenas uma vez). Eles fornecem orientações sobre como o processo de gerenciamento do projeto deve ser realizado. São eles: “business case”, organização, qualidade, planos, risco, mudança e progresso.

Os temas do PRINCE2 descrevem:

·         Como são estabelecidas linhas de base para os benefícios, riscos, escopo, qualidade, custo e tempo;

·         Como a equipe de gerenciamento de projetos monitora e controla o trabalho no decorrer do projeto;

·         O tema organização apoia os outros temas com uma estrutura de papéis e responsabilidades com caminhos claros para delegação e escalonamento.

Segundo RIBEIRO (2011), a metodologia “fornece mecanismos para alertar precocemente potenciais problemas que possam afetar o projeto”.

Tema do PRINCE2	Perguntas respondidas
“Business case”	Porque esse projeto deve ser criado? O que justifica esse projeto?
Organização	Quem vai fazer o que no projeto? Como vamos trabalhar?
Qualidade	O que vamos entregar no projeto? Que critérios vamos usar para aceitar as entregas do projeto?
Planos	Como vamos planejar e executar o projeto? Quanto isso vai custar? Quando vamos começar? Quanto tempo isso vai levar?
Risco	E se tivermos problemas? Como minimizar as ameaças? Como aproveitar as oportunidades?
Mudança	Que impacto tem uma mudança? Como vamos aprovar ou rejeitar mudanças?
Progresso	Onde estamos? Para onde estamos indo? Devemos continuar com o projeto?

Tabela 1: Temas do PRINCE2

Processos do PRINCE 2:

Ao contrário do PMBOK, que é um guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos, o PRINCE2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos que fornece um modelo de processo para gerenciar um projeto. Esse modelo é formado por um conjunto de atividades que são necessárias para dirigir, gerir e entregar um projeto.

Figura 2: Modelo dos Processos do PRINCE2 (fonte: MURRAY, 2011)



Viabilidade do Projeto (“Starting up a Project”): Abrange as atividades de pré-projeto requeridas para ter um entendimento prévio do projeto e obter o comprometimento da gerência corporativa ou da gerência de programa da organização que possibilite investir na iniciação do projeto respondendo à pergunta: "Será que temos um projeto viável que vale a pena ser começado?”

Dirigindo um Projeto (“Directing a Project”): Descreve as atividades do Conselho Gestor do Projeto – que pode ser também chamado de Comitê Gestor ou Comitê Diretivo do Projeto - em exercer um controle global sobre o projeto. O gerenciamento das atividades do projeto e as decisões do dia a dia serão delegadas ao gerente do projeto. O Conselho Gestor do Projeto encontra-se em um nível hierárquico acima do gerente de projetos e deve concentrar-se na tomada de decisões que afetem de alguma maneira, com aumento ou redução, o escopo, o orçamento, o cronograma, a qualidade das entregas, que impliquem em maiores riscos e/ou se relacionem aos recursos alocados, aos produtos, serviços e resultados que se espera criar com o projeto e que, de alguma forma, tenham impacto no projeto.

Iniciando um Projeto (“Initiating a Project”): Descreve as atividades que o gerente de projeto deve executar para que o projeto seja desenvolvido sobre uma base sólida. Cada projeto PRINCE2 tem um estágio de iniciação. A entrega fundamental desse estágio é a Documentação de Iniciação do Projeto que inclui um Plano Global de Projeto com as bases de referência para as seis metas de desempenho do projeto (tempo, custo, qualidade, escopo, risco e benefícios).

Gerenciando um Estágio de Fronteira (“Managing a Stage Boundary”): Um projeto é executado em estágios ou fases. Diz-se que o projeto está em uma fronteira quando vai passar do estágio atual para o estágio seguinte. Nesse momento devemos questionar se o projeto deve ou não prosseguir. O projeto ainda se justifica? Os riscos envolvidos ainda continuam aceitáveis? O gerenciamento de um estágio de fronteira descreve as atividades que o gerente de projeto se compromete a executar – incluindo o fornecimento de informações suficientes, revisadas e atualizadas - para que o sucesso do atual estágio seja avaliado e assim permitir a tomada de decisão pelo Conselho Gestor do Projeto de sua aprovação. Será também apresentado o plano de execução do próximo estágio do projeto para ser submetido à aprovação do Conselho Gestor do Projeto.

Controlando um Estágio (“Controlling a Stage”): Descreve como o gerente de projeto gerencia a execução do projeto, que produz as entregas do projeto, durante um determinado estágio do mesmo. Descreve também os relatórios de progresso e das exceções que devem ser fornecidos para o Conselho Gestor do Projeto.

Gerenciando a Entrega do Produto (“Managing Product Deliery”): Aborda o papel do gerente de projeto na supervisão do trabalho detalhado de criação dos produtos do projeto e fornece a conexão entre o gerente de projeto e as equipes que realizam o trabalho do projeto.

Encerramento do Projeto (“Closing a Project”): Descreve a atividade de encerramento controlado do projeto, que será conduzido pelo gerente de projeto, e incluirá a obtenção de aceitações pendentes e  passagem de bastão. A passagem de bastão significa que a responsabilidade do produto que estava sendo criado no projeto e era, portanto, do gerente de projetos, passa para outra pessoa, uma vez que o produto já foi criado e está pronto para ser usado.

Vale mencionar que um profissional certificado PRINCE2 deverá estar capacitado a ajustar o método levando em conta as necessidades requeridas pelo projeto, o ambiente organizacional e o contexto do mesmo. Isso implica em adequar os controles do projeto a sua complexidade, magnitude e importância (RIBEIRO, 2011).

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Fonte de referência: RIBEIRO, R. L. O. “Gerenciamento de Projetos com PRINCE2”. Rio de Janeiro: Brasport, 2011.

MURRAY, A. “PRINCE2 in one thousand words”. The Stationery Office, 2011.

Sobre o Paradoxo de Abilene

De acordo com o dicionário online Michaelis, paradoxo é uma afirmação de um conceito mediante aparentes contradições ou termos incompatíveis. Ou, em outras palavras, é alguma coisa com falta de nexo ou de lógica.

Se o medo costuma levar você a dizer sim, para uma proposição colocada em grupo, quando a resposta verdadeira é não, de acordo com o que você pensa e sente, isso significa que você está passando por uma situação típica do paradoxo de Abilene. É difícil dizer não e colocar-se contra uma ideia que nasceu com o grupo e com a qual aparentemente todos concordam. Ninguém gosta de ser o “cara do contra”, ou a “garota chata e teimosa” que trava o andamento do grupo porque não concorda com nada. Sim, os rótulos são rapidamente distribuídos. Você olha para o lado e imagina o seu colega de empresa lendo a etiqueta imaginária que está colada bem no alto da sua testa e diz: “mala sem alça”.

Mas, pensando um pouco mais, não seria melhor para uma organização se seus colaboradores fossem capazes de prevenir o falso consenso? Não seria melhor deixar os rótulos de lado e se permitir conhecer realmente o ponto de vista dos outros? Não seria essa uma forma de melhorar a comunicação do grupo? Bem, parece que sim. Para isso é preciso vencer esse medo da rejeição do grupo e da critica alheia que estão na essência do paradoxo de Abilene.

O grande escritor brasileiro Nelson Rodrigues escreveu que “toda a unanimidade é burra”. Essa frase dá uma excelente pista do que vamos debater nesse post.

O paradoxo de Abilene foi enunciado por Jerry Harvey, professor e especialista em dinâmica de grupos e gestão organizacional. A situação que este paradoxo aborda é a de um indivíduo que toma uma decisão com base na suposição de que o grupo pensa de um certo modo. Esse indivíduo pensa que está concordando com o grupo e aí decide de modo alinhado com o grupo (pelo menos ele pensa que está fazendo isso). Ele faz isso para obter aceitação ou para não sofrer censura. No paradoxo de Abilene todos agem e decidem pensando da mesma forma, considerando que estão concordando com o grupo. O prof. Harvey usa o exemplo de uma família que mora em uma pequena cidade no estado do Texas, chamada Coleman, e estava tranquila, tomando limonada e jogando dominó. Então, essa família decide viajar para a cidade de Abilene, que fica a aproximadamente 85 Km de distância de Coleman, somente para jantar. Todos parecem concordar. A viagem é longa, empoeirada e quente. Quando chegam ao restaurante, a comida é tão ruim quanto a viagem. Eles voltam para casa quatro horas depois, exaustos. Bem, essa é só a espinha dorsal da estória sobre a qual as situações que destacam o paradoxo de Abilene são apresentadas.

Nesse ponto vale mencionar o treinamento chamado ABILENE PARADOX 2ND EDITION, desenvolvido pela empresa norte-americana CRM Learning,  cujo trailer do video desse treinamento pode ser assistido no início do post. O video – com legendas em português - ilustra as situações do paradoxo aqui tratado, incluindo além da estória da família que foi jantar em Abilene mais duas situações. Uma delas se refere a uma empresa que está debatendo um novo projeto, proposto por seu principal diretor, para desenvolver uma nova forma de transformar óleo de amendoim em combustível de jato. A outra situação trata do pedido de casamento que George faz para Sue. É claro que, como dissemos, trata-se apenas de um trailer, e não do video completo. Mas, apesar disso, não será surpresa se o leitor identificar similaridades entre as situações que ocorrem em sua vida pessoal e profissional com aquelas mostradas no video.

Diálogos em português (trailer do vídeo de treinamento da CRM Learning) Em nossa vida pessoal e profissional, nada é mais satisfatório e compensador do que os conflitos com nossos amigos e colegas de trabalho, ou não ... Pai: - Tudo que podemos dizer é que vamos pegar o carro, ir para Abilene comer uma refeição e tomar um café. Através da história engraçada de uma família, a CRM apresenta um treinamento que não trata de problemas causados por conflitos, mas que surgem com o consenso. Gerente: - O que é o projeto X? Diretor: - Um albatroz. Os caras lá de baixo do P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) acham que podem transformar óleo de amendoim em combustível de jato. Supervisora: - Óleo de amendoim virando combustível de jato. Só pode ser brincadeira! Outro gerente: - Você vai tentar transformar óleo de amendoim em combustível de jato? Gerente (falando com George): - Por que você vai se casar? George: - Eu dei um anel para a Sue e agora vou me casar com a garota que eu amo. Sue: - Se eu gosto dele? Na verdade, não sei se eu entendo ele ... Mas como um consenso pode se tornar um problema, você pergunta? Tolice, quando não nos comunicamos uns com os outros. Gerente (em casa, com a irmã): - O que você quer dizer com nós? Eu não queria ir.  Você estava de acordo. Irmã do gerente: - Não diga isso de mim. Você, papai e mamãe queriam ir ... Gerente (na empresa): - Porque você não conta para ele que essa é uma má ideia? Supervisora: - Não, não eu! O projeto é uma vaca sagrada. Pelo caminho, o paradoxo de Abilene expõe o medo racional que todos nós temos de emitir opiniões e ideias não populares. Sue: - Mãe, nós não vamos nos casar. Diretor: - Por sua falta de suporte ao projeto X você está demitido. Outro gerente: - Me desculpe senhor, o que disse? Diretor (em um momento diferente do diálogo anterior): - Eu disse que o projeto X pode estar com problemas. Na verdade, o paradoxo de Abilene mostra que vamos estar em perigo se não nos comunicarmos corretamente. Supervisora: - Estamos no Wall Street Journal novamente. (Acme Corp. reporta prejuízo recorde: Pesquisa recebe a culpa). Outro gerente: - Ei, espere um minuto: Esse novo projeto não era para mim. Diretor: - Quer apostar? (Aqui o diretor reconhece que estava errado e que o “outro gerente” tinha razão. Por isso, como recompensa, o diretor decide dar esse novo projeto para ele). O curso da CRM mostra que devemos ter a coragem de mostrar nossas convicções. Outro gerente: - Eu honestamente não acredito que o projeto X vai funcionar. Sue: - Eu não sei o que você está pensando George, mas eu não quero realmente me casar. E mostra para nossas equipes e para nós mesmos como crescer. Diretor: - Você compreende o que está dizendo? Sim, o treinamento da CRM vai ajudar você e sua equipe a tomar melhores decisões em grupo.

O prof. Harvey destaca que a inabilidade de obter um consenso verdadeiro é um forte indicativo de uma empresa que está sofrendo com o paradoxo de Abilene. Essa inabilidade é apresentada em seis sintomas principais:

1. Os membros da organização concordam, individualmente, quanto à natureza da situação ou problema que enfrentam na organização. Por exemplo, os membros do grupo de Abilene concordaram que estavam se divertindo, sentados na frente do ventilador, tomando limonada e jogando dominó.

2. Os membros da organização concordam, individualmente, com as medidas que seriam necessárias para lidar com a situação ou problema que eles enfrentam. Para os membros do grupo de Abilene "mais do mesmo" (continuar se divertindo com o jogo de dominó) era uma solução que teria adequadamente satisfeito seus desejos individuais e coletivos.

3. Os membros da organização não conseguem comunicar com precisão, uns para os outros, os seus desejos e/ou crenças. Na verdade, eles fazem exatamente o oposto e, assim, levam o outro a não perceber a realidade coletiva. Cada membro do grupo de Abilene, por exemplo, transmite dados incorretos para outros membros do grupo. Eles dizem, falando da boca para fora, "- sim, é uma ótima idéia. Vamos para a Abilene ", quando na realidade sua preferência é para ficar em casa.

4. Com tais informações inválidas e imprecisas, os membros da organização tomam decisões coletivas que os fazem agir de forma contrária ao que desejam fazer. Isso os leva a resultados que são contraproducentes para os objetivos e propósitos da organização. Assim, o grupo acaba indo para Abilene quando, na verdade, teria preferido fazer outra coisa.

5. Como resultado da adoção de medidas que são contraproducentes, os membros da organização experimentam frustração, raiva, irritação e insatisfação com a sua organização. Consequentemente, alguns subgrupos (“panelas”) são formados (com pessoas que se conhecem, que confiam umas nas outras e são mais próximas). Cada subgrupo culpa o outro subgrupo pelo dilema da organização. Esse fenômeno é também mostrado no grupo de Abilene quando retornam da viagem.

6. Finalmente, se os membros da organização não aprendem a lidar com o problema, que reside na sua incapacidade de gerir o consendo, o problema se repete com intensidade ainda maior.    

Por tudo isso, é importante estabelecer estratégias facilitadoras no ambiente de trabalho que evitem ou minimizem o problema do paradoxo de Abilene. Algumas dessas estratégias estão relacionadas abaixo:

·         Os gerentes, supervisores e chefes devem encorajar os membros da equipe a expressar e compartilhar as suas opiniões;

·         A equipe poderia escolher um de seus membros para desempenhar o papel do avaliador crítico;

Aqui é importante entender que o trabalho do avaliador crítico é destacar criticamente as vantagens, desvantagens e principais atributos de uma sugestão, ideia ou outro tema em debate. Isso também ajuda os membros mais jovens a expressar livremente as suas opiniões como parte de sua contribuição para a organização. Todavia, o avaliador crítico não pode se apropriar do papel de crítico, como o único membro da equipe que pode criticar. Ele ou ela necessita ser alguém que dê abertura e oportunidade para outros membros da equipe de explorar as áreas de preocupação e expressar suas dúvidas.

·         A equipe deve também discutir os assuntos e ideias mais relevantes com outras equipes da organização, que poderão ter enfrentado uma situação similar. Conhecer as melhores práticas e lições aprendidas ajuda a ajustar o foco da equipe sobre a questão central.

·         A equipe pode eventualmente usar a figura do “advogado do diabo”, que seria atribuída a um determinado membro da equipe. O “advogado do diabo” é alguém que toma uma posição contrária. Este processo é usado para testar a qualidade do argumento original e identificar os pontos fracos na sua estrutura. Para escolha do “advogado do diabo” recomenda-se rotatividade entre os membros da equipe.

Vou finalizar esse post com a seguinte questão: Levando em conta o desafio do gerenciamento dos recursos humanos, qual seria o problema que mais pressiona uma organização? A sua incapacidade de gerir o consenso ou a sua enorme dificuldade de lidar com conflitos? Deixe o seu comentário!!!