Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos – Parte 2

 

Como dissemos no post que abordou a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), uma técnica de gerenciamento de projeto é uma estrutura ou ferramenta que ajuda a planejar, organizar e executar um projeto. 

Veremos nesse post o método do caminho crítico, ou CPM (Critical Path Method), que está incluso no grupo das principais técnicas de gestão de projetos.  

O método do caminho crítico é uma estrutura de gerenciamento de projetos usada para identificar a sequência mais longa de atividades críticas necessárias para concluir um projeto no prazo. Este caminho crítico representa o menor tempo possível para concluir um projeto. 

Cada atividade no caminho crítico é sequencial, o que significa que qualquer atraso em uma tarefa crítica atrasará o projeto como um todo. Portanto, o método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) permite calcular de forma determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na sequência lógica especificada e em uma duração estimada única. Este método não considera os recursos alocados nas atividades, bem como suas limitações.  

No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 parâmetros; a saber: duração da atividade, PDI (primeira data de início ou “Early Start”), PDT (primeira data de término ou “Early Finish”), UDI (última data de início ou “Late Start”) e UDT (última data de término ou “Late Finish”).

  

Em nosso exemplo, existem dois caminhos possíveis para o projeto. Qual deles é o caminho crítico? Como podemos calculá-lo? Vamos responder essas perguntas seguindo os passos abaixo.  

Nesse exemplo, cada atividade tem a sua duração em semanas, como indicado na parte superior do nó.  O valor da duração estimada de uma atividade é fornecido por um indivíduo, ou pela área responsável na empresa, ou por empresa terceira subcontratada, que é considerado como o especialista na execução dessa atividade.

Caminhando no sentido do início para o fim do diagrama de rede, temos que A tem duração de 5 semanas e PDI de zero, por estar no início do projeto. Com isso, a PDT de A é igual a 5 (0 + 5).  

Isso leva a PDI das atividades B e C para 5. A atividade B tem duração de 6 semanas, portanto, sua PDT será igual a 11 (5 + 6). Da mesma forma, isso leva a PDI da atividade D para 11, e sua PDT para 13, uma vez que sua duração é igual a 2 semanas. Já a atividade C, com duração de 4 semanas, terá sua PDT igual a 9.  

As atividades C e D são predecessoras da atividade E, entretanto, esta só poderá iniciar após o término da atividade com maior duração. Assim sendo, a PDI da atividade E é igual a 13. Seguindo na direção do final do diagrama de rede, temos que a PDT de E é igual a 16, pois sua duração é 3 semanas.  

Por outro lado, percorrendo o caminho do fim para o início do diagrama de rede, notamos que a UDT da atividade E é igual a 16, que é a semana final do projeto. Como E tem duração de 3 semanas, sua UDI é igual a 13.  

Isso leva a UDT das atividades D e C para 13. Como a atividade C tem duração de 4 semanas, sua UDI será igual a 9. Por sua vez, a UDI da atividade D será igual a 11, pois sua duração é 2 semanas.  

Isso leva a UDT de B para 11, que com duração de 6 semanas, terá sua UDI igual a 5. 

As atividades B e C são sucessoras de A e, como estamos “voltando no tempo”, a UDT de A será igual a menor UDI entre as atividades sucessoras. No nosso exemplo, a menor UDI é igual a 5, para a atividade B. Como a atividade A tem duração de 5 semanas, sua UDI é igual a zero, retornando ao início do projeto.  

O próximo passo será identificar as atividades com folga, bastando, para isso calcular a diferença entre UDT e a PDT, ou entre a UDI e a PDI. Em nosso exemplo, a única atividade com folga é a C, com valor igual a 4 semanas. A folga assim calculada é definida como folga total. Todas as demais atividades têm folga total igual a zero e, portanto, estão no caminho crítico do projeto (A - B - D - E).  

A-B-D-E: caminho com duração total de 16 semanas (caminho crítico)

A-C-E: caminho com duração total de 12 semanas. 

Recomenda-se o uso de softwares de gerenciamento de projetos com capacidade de construção de diagramas de rede e gráficos de Gantt, possibilitando o cálculo e o desenho do caminho crítico de um projeto como parte de seus resultados. 

O método CPM é usado para identificar as tarefas mais importantes de um projeto, descobrir dependências de tarefas sequenciais e calcular a duração de uma tarefa para cada atividade crítica. 

A partir daí, será possível calcular e desenhar um cronograma geral do projeto com base na duração de cada tarefa crítica.  

O caminho crítico é representado como um diagrama visual que inclui todas as dependências de tarefas sequenciais e suas estimativas de tempo, ajudando o gerente do projeto a gerenciar o projeto geral.  

A técnica CPM é ótima para usar quando o gerente do projeto está gerenciando um projeto complexo onde o tempo é o fator importante ou limitante. Também é uma ótima técnica para usar quando o gerente do projeto estiver gerenciando um projeto com muitas dependências de tarefas lineares.

Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos - Parte 1

 

Os gerentes de projeto experientes costumam utilizar técnicas comprovadas de gerenciamento de projetos por compreender que isso aumenta as chances de sucesso de seus projetos. 

Uma técnica de gerenciamento de projeto é uma estrutura ou ferramenta que ajuda a planejar, organizar e executar um projeto. Existem muitas técnicas de gerenciamento de projetos disponíveis, entretanto, a escolha de uma determinada técnica depende do tamanho, complexidade e objetivos do projeto, bem como da composição da equipe. 

Vejamos nesse post a EAP, ou Estrutura Analítica de Projeto, que é uma das principais técnicas de gestão de projeto. 

A EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que é a tradução adotada no Brasil para o termo WBS (Work Breakdown Structure), é uma técnica de gestão de projetos que segmenta o escopo de um projeto em entregas menores e mais fáceis de serem gerenciadas. Aqui a ideia básica é dividir para vencer. E sim, tudo começa pelo escopo, que precisa ser entendido e propriamente definido. 

A EAP organiza o escopo do projeto em uma estrutura hierárquica em forma de árvore, com o objetivo geral do projeto no topo dessa estrutura. 

É muito comum usar EAPs orientadas à tarefa, que definem o que será entregue com o trabalho executado no projeto em termos das ações que devem ser feitas para produzir cada entrega. Em outras palavras, as EAPs orientadas à tarefa são decompostas em entregas e, para cada entrega são definidos pacotes de trabalho. 

A decomposição deve ser feita até o nível de pacote de trabalho, que é o mais baixo na EAP. O nível do pacote de trabalho é aquele onde o custo e a duração das tarefas necessárias para o trabalho podem ser estimadas e gerenciadas com confiança. 

Outro ponto importante é cumprir a regra dos 100%. Essa regra é um dos princípios mais importantes para elaboração de uma EAP, sendo definida da seguinte forma: A EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todos os produtos fornecidos - internos, externos, provisórios - no que se refere ao trabalho a ser concluído, incluindo também o gerenciamento do projeto. 

A EAP é, portanto, uma técnica de gestão de projetos visual que mostra todos os pacotes de trabalho necessários para que cada entrega do projeto seja completada e, uma vez que todas as entregas do projeto sejam completadas, o projeto será completado (regra dos 100%). 

A EAP é ótima para definir o escopo de um projeto, identificar dependências, estimar cronogramas e custos, atribuir tarefas aos membros da equipe e rastrear o progresso geral do projeto. A técnica da EAP é, portanto, melhor para projetos maiores e mais complexos que precisam ser decompostos em partes menores. Isso ocorre porque projetos complexos geralmente têm muitas dependências e subtarefas, e a EAP é ótima para identificá-las e planejá-las. 

Para mais informações acesse os links:

H12SServiços Educacionais: EAPs e a Regra dos 100%

H12SServiços Educacionais: Mas afinal o que é o escopo do projeto?

H12SServiços Educacionais: Mas o que é um pacote de trabalho?

A Jornada do TCC

 

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Ganhar Bem: Um Enorme Desafio.

 

Quanta pressão existe pra convencer as pessoas que ganhar bem não é bom. Sim, muito estranho.

Existe uma narrativa sobre o peso dos salários na economia que leva um funcionário a não se sentir confortável em manifestar sua vontade legítima de melhorar seu salário. As empresas não querem pagar mais. Para as empresas os salários são apenas custo.

Mesmo em um país em que os salários são baixos, ridículos eu afirmo, quando se detecta algum aumento na massa de salários paga aos trabalhadores já é iniciada na imprensa (patrocinada pelas grandes empresas) uma campanha de pânico dizendo que maiores salários vão gerar inflação e aí todos perdem. Ficamos nós trabalhadores sendo os antipáticos nessa história triste e apontados pela grande imprensa como cachorros correndo atrás dos rabos.

De acordo com dados do PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) do IBGE, a massa de salários em circulação na economia alcançou o nível recorde de R$ 307,226 bilhões no trimestre encerrado em fevereiro de 2024. A renda real do trabalhador cresceu puxada pela expansão do emprego formal, que tem remuneração mais elevada que as ocupações informais. Entretanto, essa “remuneração mais elevada” me parece ainda baixa. Veremos a constatação desse fato nos parágrafos seguintes.

No Brasil, a pirâmide salarial é bastante desigual. A maioria da população está nos estratos inferiores, com salários baixos, enquanto uma pequena parcela concentra a maior parte da renda do país. Isso significa que a desigualdade social é um problema sério para o crescimento e alcance da igualdade. Segundo dados do IBGE, a pirâmide salarial brasileira é caracterizada por uma grande desigualdade de renda, sendo que boa parte da população sobrevive com no máximo três salários mínimos.

A renda média real domiciliar per capita da metade mais pobre da população brasileira é de R$ 537 mensais, constatou o IBGE em 2022. Ou seja, cerca de 107,077 milhões de brasileiros sobreviveram com apenas R$17,90 por dia.

Em 2021, o 1% mais ricos concentravam 49,6% da riqueza nacional, constatou o relatório da Riqueza Global, publicado pelo banco Credit Suisse.

Por outro lado, é importante saber que segundo uma pesquisa da PwC pulicada em 2022 (ver link abaixo), um em cada cinco trabalhadores diz que provavelmente mudará de emprego nos próximos doze meses na busca de novas oportunidades. A pesquisa da PwC foi realizada com 52.195 pessoas em 44 países e territórios, incluindo o Brasil. Cerca de um terço (35%) disseram que planejam pedir aumento de salário.

A pesquisa aponta – sem sombra de dúvida - que o aumento no salário é o principal motivador para mudar de emprego (71%). Mesmo assim o relatório da pesquisa dá importância a aspectos acessórios como, por exemplo, “ter uma posição gratificante”, “poder ser você mesmo no trabalho” e “poder escolher onde trabalhar”.  Eu até entendo que para alguém que já ganha um bom salário tais aspectos mereçam destaque e tenham sua importância relativa. Mas, para o trabalhador médio brasileiro, que não ganha em dólar ou euro, e precisa se apertar para sobreviver com seu baixo salário, o dinheiro vem em primeiro lugar.

Segundo a escritora e jornalista Shalene Gupta, co-autora do livro "The Power of Trust: How Companies Build It, Lose It, Regain It" (O Poder da Confiança: Como as Empresas a Constroem, Perdem e Recuperam), a maioria das pessoas tem medo de pedir aumento de salário. Esse é um tema tratado em um clima de constrangimento para os empregados.

Segundo uma pesquisa realizada com 1000 empregados nos EUA, 80% dos entrevistados dizem sentir que merecem aumento, mas apenas 60% planejam pedir e 58% dizem que têm medo de fazê-lo. O medo é o maior fator para não pedir: 32% dizem que hesitam em pedir um aumento porque não sabem como abordar a conversa e 28% porque têm medo de ouvir um não, enquanto 22% dizem que estão preocupados com a segurança no emprego.

Os salários no Brasil são muito baixos como mostra o levantamento do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas.

 

 

Em 2023 o salário mínimo teve dois reajustes e, em maio, passou a valer R$ 1.320. O salário mínimo no Brasil é o segundo pior da America do Sul, ficando à frente apenas da Venezuela.

É isso aí, até a próxima!

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https://fastcompanybrasil.com/news/salario-e-motivador-mas-profissionais-buscam-proposito-no-trabalho-segundo-pwc/

Respeitando o Dinheiro

Este vídeo questiona a ideia que diz que a principal razão para um empregado desejar mudar de emprego é a busca de oportunidades de crescimento e não a remuneração. O ponto aqui é que não faz sentido conquistar uma nova oportunidade de crescimento sem que haja também melhoria na remuneração.

 

Parece óbvio, mas não é. Na prática conseguir aumento de salário, mesmo com merecimento do colaborador, tem sido algo complicado. Esse é um tema interessante sobre o qual ainda vamos fazer postagens adicionais. É isso aí, até a próxima.

A Metáfora do Chupim

Este vídeo menciona o comportamento de indivíduos aproveitadores e falsos colegas nas organizações, o que é negativo para as relações de trabalho em geral e para os projetos em particular.

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Sobre a Necessidade de Talentos em Gestão de Projetos

 

Nesse início de ano vamos começar lembrando que no final do ano de 2017 o PMI (Project Management Institute) divulgava com grande destaque o relatório “PROJECT MANAGEMENT Job Growth and Talent Gap 2017–2027”.

O quanto os eventos que ocorreram após 2017 e se seguiram até o momento presente influenciaram os resultados previstos no mencionado relatório é um excelente motivo para estudos futuros. Estamos falando da pandemia do Covid-19, da guerra na Ucrânia, da saída formal do Reino Unido da União Europeia, da polarização política global, do fracasso do neoliberalismo, da guerra fria entre USA e China, da expansão e avanços do BRICS afetando a hegemonia norte-americana na ordem geopolítica global, dentre outros fatores. Mas, por agora nesse post vamos apenas rever o que dizia o relatório em destaque.

Este relatório, cujo período ainda está em curso, é sobre o crescimento de empregos e a lacuna de talentos na área de gerenciamento de projetos, com dados levantados em 11 países, incluindo o Brasil, considerando uma janela de dez anos, entre 2017 e 2027. Lembrando ainda que em 2008 e 2012 o PMI já tinha realizado estudos sobre este mesmo tema.

Portanto, indo direto ao ponto, o referido relatório conduzido pelo PMI em conjunto com a AEG (Anderson Economic Group) aponta várias tendências e afirma que o gerenciamento de projetos está se tornando cada vez mais importante à medida que a demanda por habilidades de gerenciamento de projetos continua a crescer. 

Alguns pontos que podem ser destacados no mencionado relatório são os seguintes:

Em todo o mundo, há uma lacuna cada vez maior entre a necessidade dos empregadores por pessoal qualificado em gestão de projetos e a disponibilidade de profissionais para preencher essas funções.

Esta lacuna de talentos pode resultar na perda potencial de algo como US$207,9 bilhões em termos de PIB até 2027 para os 11 países analisados (Alemanha, Austrália, Arábia Saudita, Brasil, Canadá, China, Índia, Japão, UAE (Emirados Árabes Unidos), UK (Reino Unido) e USA (Estados Unidos da America).

O relatório apresenta números sobre empregos que deverão ser criados entre 2017 e 2027 na área de gestão de projetos. Em primeiro lugar aparece a China com 1,1 milhão, seguida da Índia com 706 mil, estando na terceira posição os Estados Unidos da America com 214 mil e na quarta posição o Brasil com 56 mil empregos.

As oportunidades também surgem à medida que as organizações dependem cada vez mais de tecnologias e dos projetos necessários para apoia-las. E as organizações estão ligando os pontos entre estratégia e ação, trabalhando para garantir que os benefícios dos projetos sejam realmente entregues conforme o esperado.

Para mais detalhes basta consultar o seguinte link do PROJECT MANAGEMENT Job Growth and Talent Gap 2017–2027.

Em 2021, o PMI publicou o relatório Talent Gap: Ten-Year Employment Trends, Costs, and Global Implications 2021, também feito em conjunto com o AEG (Anderson Economic Group). Apesar das turbulências em nosso planeta azul, este relatório afirma que:

“Globalmente, uma lacuna entre a demanda por habilidades de gerenciamento de projetos e a disponibilidade de talentos continua a persistir. Isso abre uma série de novas oportunidades de trabalho no emprego orientado para gerenciamento de projetos (PMOE) para profissionais de projetos e todos os agentes de mudança – aqueles que, independentemente de sua função, são inspirados e equipados para impulsionar a mudança”. E isso implica que “a economia global precisa de 25 milhões de novos profissionais de projetos até 2030”.

É isso aí, até a próxima!