Feliz Natal e Próspero Ano Novo!

 

SAP Activate e o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

 

Uma implantação considerada suave e sustentável de um sistema ERP avançado, como o SAP S/4HANA, não é apenas uma questão de tecnologia, mas também de aceitação do usuário que é o funcionário da empresa onde o sistema será implantado. A premissa aqui é a seguinte: existe relação direta entre as atividades de gerenciamento de mudanças e o sucesso do projeto.

O gerenciamento abrangente de mudanças é, de fato, um dos fatores críticos de sucesso para qualquer grande projeto de TI (e, sim, a implantação de um ERP é um projeto de TI), porque os funcionários da empresa precisam estar envolvidos durante a transição. Deixando ainda mais claro, a implantação de um ERP é um projeto de TI em que os funcionários de TI irão participar ativamente, exercendo seu papel como braço que executa o trabalho, mas é um projeto de TI que afeta a todos na organização que vão usar o ERP nas suas atividades do dia-a-dia. Em outras palavras, é um projeto de TI, sendo ao mesmo tempo, um projeto de toda a organização.

Para explicar melhor esse aspecto, vejamos - por exemplo - um cenário típico de implementação de ERP, que incorpora aspectos negativos, mas que costuma ocorrer mais do que as organizações gostariam que ocorresse, tanto que é descrito em livros e artigos sobre o tema. Esse cenário é típico por já ter ocorrido em muitas empresas diferentes.

Exemplo – Durante a implantação de um ERP, o pessoal de TI - que vamos chamar de analistas e consultores internos e também externos (pessoal subcontratado de empresas parceiras) - se concentra principalmente em aspectos de engenharia de sistemas, como a estrutura necessária dos dados mestre, os dados que podem ser retirados dos sistemas legados (antigos), os relatórios que precisam ser fornecidos, o conteúdo já incluído como padrão, outros conteúdos que precisam ser programados separadamente e como definir funções e autorizações no sistema. Na maioria dos casos, o pessoal de TI e as equipes do projeto só veem o impacto do novo ERP sobre os futuros usuários, seus processos de trabalho e suas relações de trabalho pouco antes do novo sistema entrar em operação. Isso é compreensível, pois foi necessário focalizar nos aspectos relacionados à implementação técnica do projeto, mas não é correto. O conteúdo do treinamento, mostrando como e até que ponto o pessoal precisa ser treinado novamente, só é definido quando o sistema está quase completo. No entanto, muitas vezes isso é tarde demais, gerando atrasos para que o sistema seja utilizado pelos funcionários de forma correta, retardando o alcance dos ganhos de eficiência que se pretendia alcançar com a adoção do novo ERP. Como resultado, a equipe de gerenciamento do projeto só descobre os ajustes associados a uma mudança do sistema tardiamente, não conseguindo informar ou preparar seus funcionários em tempo hábil. 

Evitar os erros apresentados no exemplo anterior explica a importância do gerenciamento de mudanças organizacionais (Organizational Change Management ou OCM) em projetos de implementação de sistemas ERP. A ênfase aqui é que as atividades de OCM devem ocorrer desde o início do projeto. Com o SAP Activate, criado para otimizar a implementação do S/4HANA, não é diferente.

A adoção de práticas e atividades de OCM ajuda a promover um ambiente com menor resistência dos funcionários à mudança, e com isso propiciar uma transição suave para a fase de execução. Efetivamente, o “buy in” do usuário final resulta em adoção mais rápida das novas soluções e processos, o que é vital para, da mesma forma, alcançar um ROI mais rápido.

As atividades de OCM podem ser mapeadas no SAP Activate conforme está apresentado na ilustração abaixo.

Fases Discover & Prepare: As atividades nesta fase incluem a apresentação de uma visão geral de todas as atividades de gerenciamento de mudanças planejadas.

Tarefas: Configurar a equipe OCM e o conceito OCM.

 

Fase Explore: O objetivo dessa fase é garantir que o OCM e as mudanças técnicas nos processos de negócios tenham sido identificados e documentados comparando os processos de negócios atuais e futuros (após as mudanças).

Tarefas: Analisar e planejar as atividades de OCM

 

Fase Realize: O objetivo desta fase é identificar e avaliar outras atividades do gerenciamento de mudanças organizacionais relacionadas ao plano de execução de OCM.

Tarefas: Entregar e monitorar as atividades de OCM durante a fase Realize.

 

Fase Deploy: O objetivo desta fase é executar as atividades de gerenciamento de mudanças organizacionais relacionadas ao plano de execução de OCM na fase Deploy.

Tarefas: Entregar e monitorar atividades de OCM

 

Fase Run: O objetivo desta fase é melhorar continuamente as eficiências organizacionais por meio do uso expandido da solução e adoção das novas funcionalidades do sistema.

Tarefas: Executar de forma contínua o OCM

 

As funções e responsabilidades da equipe de OCM devem ser claramente definidas. Além disso, devem ser identificadas as partes interessadas e todos os funcionários afetados ou capazes de influenciar a transformação digital e que farão parte da rede de OCM do projeto. 

O plano de gestão de mudanças deve levar em conta aspectos como engajamento das partes interessadas, comunicação, transição organizacional, aprendizado, efetividade da mudança e sustentabilidade.

O engajamento das partes interessadas considera possuir mecanismos adequados para gerenciar pessoas e grupos que são afetados ou podem influenciar o sucesso de um projeto de transformação digital (que é o caso do S/4HANA). Isso minimiza a resistência a mudança e impulsiona a adoção de novas formas de trabalhar. Por sua vez, a comunicação assegura que as informações serão geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Trata-se de fornecer a mensagem certa para as pessoas certas no momento certo, dentro de um projeto de transformação digital.

A transição organizacional trabalha para identificar e gerenciar o impacto da mudança associada à transformação digital nas partes interessadas. Isso considera identificar habilidades e funções das pessoas nos processos de negócios em que operam, e agir para gerenciar comportamentos/cultura de modo a permitir um processo de transição suave.

O aprendizado tem por objetivo fornecer treinamento completo ao usuário final durante todo o processo de transformação, com base em suas funções e necessidades específicas. Além do mais, a eficácia do OCM engloba todas as atividades que podem ser aplicadas para medir a eficácia da transformação digital. Ele se concentra em critérios como prontidão organizacional, adoção e satisfação do usuário, bem como desempenho do projeto.

Finalmente, a sustentabilidade é o aspecto que visa estabelecer estruturas organizacionais, processos, funções e responsabilidades que permitam a organização gerenciar mudanças de forma contínua.

Bem, é isso aí, até a próxima!

A Metodologia SAP Activate

 

A transformação digital tem o requisito fundamental da renovação dos processos de negócio. Os processos antigos, do século passado, baseados em silos e transações devem ser reinventados, e novos processos devem ser criados para capitalizar os novos padrões de trabalho gerados pela transformação digital. Tudo isso representa uma enorme mudança e, nesse sentido, os ERPs (Enterprise Resource Planning), que podem ser melhor traduzidos por Sistemas Integrados de Gestão, exercem um importante papel na transformação digital, como facilitadores dessa mudança.

A empresa alemã SAP, segundo é informado no website da organização, “é líder do mercado mundial de aplicações de software empresarial e ajuda empresas de todos os tamanhos e setores do mercado a funcionar melhor – 77% das transações mundiais são realizadas usando sistemas SAP. Nossas tecnologias de machine learning, Internet das Coisas (IoT) e análise avançada de dados ajudam a transformar os negócios de nossos clientes em empresas inteligentes”. Aqui, o termo “aplicações de software empresarial” deve ser entendido como ERP. Sim, o bom e velho ERP! Sim, a gigante SAP!

Na sua versão mais atual, o SAP S/4HANA é uma plataforma de tecnologia de negócios integrada e projetada para administrar os negócios de uma organização de ponta a ponta, que pode ser uma parte fundamental das estratégias de transformação digital das empresas. A plataforma SAP S/4HANA é uma solução para a transformação digital nas organizações devido a sua capacidade de análise em tempo real, sua estrutura de TI simplificada, além da maior velocidade e nova experiência do usuário. O que significa que esta plataforma já utiliza tecnologias disruptivas como machine learning, IoT e análise avançada de dados. Então, implantar o S/4HANA é mais do que apenas atualizar um antigo ERP, uma vez que muito mais coisas deverão mudar na empresa.

Como então lidar com tudo isso? Como ser bem sucedido em um projeto com tantas mudanças? Para responder a essa pergunta a SAP criou uma estrutura de trabalho (framework) chamada SAP Activate.

Basicamente, o SAP Activate é um framework usado para migração dos sistemas legados SAP para o novo sistema SAP S/4HANA, que trabalha com uma metodologia própria, com elementos específicos, desenvolvida para esta finalidade.

O SAP S/4HANA é um pacote de software avançado de gerenciamento de recursos empresariais [outra boa tradução para ERP] em tempo real para negócios digitais. O termo “em tempo real para negócios digitais” deve ser compreendido como o novo jeito de trabalhar com seus processos, nas suas operações internas, na cadeia de suprimentos e no relacionamento com os clientes, que uma empresa deve ter quando passa pela transformação digital.

O SAP S/4HANA é construído na plataforma avançada SAP HANA, e oferece uma experiência de usuário personalizada de nível de consumidor. O que é vital compreender aqui é que o SAP S/4HANA permite que as empresas de todas as linhas de negócio realizem transações e analisem dados de negócios em tempo real.

Esta plataforma é considerada como sendo o núcleo digital da estratégia da empresa SAP que permite que os clientes passem pela transformação digital, incluindo ou estando integrado a várias tecnologias disruptivas como, por exemplo, Inteligência Artificial, aprendizado de máquina, IoT e análise avançada de dados. Nesse sentido, ele foi projetado para tornar o ERP mais moderno, rápido e fácil de usar por meio de um modelo de dados simplificado, arquitetura enxuta e uma nova experiência do usuário, podendo ser implementado como um sistema local ou em cenários de nuvem pública, privada ou híbrida.

O S/4HANA possui módulos funcionais organizados em linhas de negócio (Lines of Business ou LOBs), compostos por funções para processos de negócios específicos e incluem finanças, vendas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia e logística, sendo que este último abrange os processos de distribuição, manufatura, cadeia de suprimentos e gerenciamento de ativos.

O S/4HANA é um sistema complexo que traz muitas vantagens para seus usuários, sendo construído no banco de dados HANA, com melhorias na velocidade de processamento, permitindo análises e transações em tempo real, o que pode ser extremamente importante para organizações que exigem, por exemplo, relatórios financeiros imediatos. Por outro lado, verdade seja dita, tem a desvantagem de ser caro, e por isso é mais adequado para organizações que possuem recursos para implantá-lo de forma eficaz.

Para quem ainda não ouviu falar da SAP, procure conhecer sua lista de clientes, composta pelas maiores organizações do planeta. Isso mostra o tamanho da importância dessa empresa e sua liderança global no mercado de sistemas integrados de gestão.

A Metodologia SAP Activate

A metodologia SAP Activate fornece orientação para a implementação do S/4HANA, tanto como um sistema local como em um cenário em nuvem. É uma metodologia iterativa, colaborativa e focada na melhoria contínua. A SAP recomenda que as equipes de projeto sigam essa metodologia, sejam esses projetos novas implementações, atualizações ou migrações.

A metodologia foi desenvolvida para lidar com projetos locais (infraestrutura instalada na ou de propriedade da própria empresa), em nuvem ou híbridos. Além disso, o SAP Activate é uma metodologia que suporta diferentes variantes de transição como novas implementações, conversões de sistema e transições seletivas de dados. Uma nova implementação se aplica a empresas que não possuem SAP em seu cenário ou que possuem algum sistema legado e desejam adotar o S/4HANA.  O cenário de conversão de sistema se refere a empresas que possuem um ERP SAP antigo e desejam migrar seu sistema legado para o novo S/4HANA. Já o cenário de transição seletiva de dados é usado para empresas que possuem vários sistemas ERP de diferentes fornecedores e desejam migrar alguns desses sistemas para o S/4HANA.

Os componentes principais do SAP Activate são chamados de SAP Best Practives (Melhores Práticas SAP), Guided Configuration (Configuração Guiada) e SAP Activate Methodology (Metodoloia SAP Activate).  O componente SAP Best Practices é um conjunto de processos e configurações padronizadas que fornecem uma linha de base para iniciar a implementação.  O conteúdo do SAP Best Practices descreve o escopo do projeto que pode ser usado pela equipe do projeto, além de fornecer um conjunto de aceleradores que podem ser baixados, como uma lista de itens de escopo, uma visão geral de dados mestre e visões gerais de configurações.

O componente Guided Configuration inclui ferramentas de software relacionadas aos processos de atualização e alteração nas configurações padronizadas fornecidas pelo SAP Best Practices que sejam necessárias fazer durante a implantação. Em outras palavras, a equipe do projeto usa o componente de configuração guiada para fazer as mudanças e ajustes que o projeto necessita.

Finalmente, o componente SAP Activate Methodology descreve e estabelece os princípios, práticas, fluxos de trabalho, conteúdo, entregas e responsabilidades que funcionam juntos como um processo completo para entregar um projeto. O que implica que os elementos SAP Best Practices e Guided Configuration são gerenciados sob este componente de metodologia.

A metodologia SAP Activate é composta por seis fases, chamadas Discover, Prepare, Explore, Realize, Deploy e Run. Cada fase contém um conjunto específico de atividades e entregas relacionadas responsáveis pelo progresso do projeto.

Discover: Nesta fase a equipe do projeto deve preparar o business case e o roteiro de implantação da jornada de transformação digital. Os membros da equipe trabalham para entender o escopo da biblioteca de conteúdo do SAP Best Practices e verificar se há itens potenciais que não estejam incluídos no escopo padrão. A equipe do projeto também começa a procurar parceiros de implementação para ajudar na jornada de implementação. Esses parceiros são empresas de consultoria que possuem mão de obra experiente e especializada na implementação do SAP S/4HANA.

Prepare: Nesta fase, a organização conclui seu plano do projeto em alto nível e a criação da estratégia de gerenciamento de mudanças. A organização define as metas do projeto e o escopo de alto nível. A organização então define, prepara e capacita a equipe do projeto. Uma vez montada a equipe e definidos os objetivos e o escopo do projeto, o projeto começa oficialmente.

Explore: Durante esta fase, a equipe do projeto valida os processos de linha de base e a configuração, fornecidos como parte da biblioteca de conteúdo SAP Best Practices. A equipe identifica quaisquer lacunas e alterações e define valores de configuração para itens como listas suspensas e critérios de seleção. A equipe também se prepara para o carregamento de dados e quaisquer extensões de software. Nesta fase, o SAP Activate utiliza modelos de migração padrão que estão disponíveis para download, gerando grande economia de tempo. Além disso, todos os requisitos do cliente em termos de objetos WRICEF (Work-Reports-Integrations-Conversions-Enhancements-Forms) adicionais - fluxos de trabalho, relatórios, integrações, conversões, aprimoramentos e formulários, juntamente com os valores de configuração, são anotados no documento Backlog, criado através de acordo mútuo entre o equipe de implantação e cliente. Este Backlog consiste em todos os requisitos específicos do cliente que precisam estar disponíveis no sistema para que os usuários empresariais executem suas tarefas diárias. Os consultores da equipe de implantação então priorizam de acordo com a viabilidade, dificuldade e importância e planejam os Sprints para a fase Realize, onde o objetivo principal é executar e concluir cada um dos itens do Backlog. Uma análise do impacto da mudança é feita para entender como o novo sistema beneficiará o negócio e as ações para permitir uma transição suave para o novo sistema são decididas entre as partes interessadas do projeto. Os usuários-chave são identificados e uma análise das necessidades de aprendizado do usuário final é feita e um plano de aprendizado é preparado para os usuários-chave que ajudarão a impulsionar o sucesso do sistema durante a duração do projeto.

Realize: Nesta fase, os consultores da equipe de implantação começam a configurar o sistema de acordo com o documento Backlog. Isso acontece em uma abordagem iterativa em que a equipe do projeto trabalha com base em vários Sprints que foram planejados para executar o projeto, dividindo os requisitos do Backlog em entregas menores que precisam ser exibidas ao proprietário do processo de negócios e assinadas como concluídas assim que correspondam aos critérios de conclusão acordados. Esta é a fase em que os consultores estão em contato regular com o proprietário do processo de negócios para mostrar a eles o sistema que está sendo construído por meio de várias etapas.  Nesta fase, vários níveis de teste são executados para garantir que o sistema seja configurado de acordo com os requisitos do cliente fornecidos pelos proprietários do processo de negócios. O teste de migração de dados também é feito para garantir que os dados preenchidos pelos usuários de negócios estejam no formato correto e prontos para serem importados para o novo sistema. Uma vez satisfeitas todas as entregas, é feito um plano de “Cutover” para mover as configurações, objetos WRICEF e dados mestre e transacionais para o “Production System”, que será o sistema utilizado pelo negócio em tempo real. Isso significa o fim da fase Realize.

Deploy: A equipe do projeto conduz toda e qualquer atividade final de gerenciamento de mudanças. A equipe conclui a preparação para a transição e executa o plano de suporte pós-go-live. O projeto então é colocado “no ar” (“The project goes live”).

Run: Esta é a fase pós-projeto e focaliza a operação contínua, otimização, atualizações e gerenciamento de liberação e manutenção do software implementado como ambiente produtivo. Esta não é realmente uma fase genuína do projeto em si, mas existe para garantir que essas atividades sejam incluídas como parte da implementação. O negócio está ativo com a nova implementação e quaisquer problemas, erros ou entradas incorretas que possam ter ocorrido durante os primeiros dias do S/4HANA entrando em operação são rapidamente corrigidos através do suporte fornecido pela equipe.

Em linhas gerais, cada fase da metodologia SAP Activate contém uma série de fluxos de trabalho que representam um conjunto de tarefas, atividades e entregas relacionadas para uma parte específica do projeto. É importante mencionar ainda que esta metodologia inclui gerenciamento de projetos, capacitação da equipe do cliente, arquitetura e infraestrutura técnica, design e configuração de aplicativos, integração, testes, gerenciamento de dados e operações. Além disso, alguns fluxos de trabalho, como migração e integração de dados, podem ser executados em várias fases porque as atividades e as entregas se encaixam logicamente em diferentes fases do ciclo de vida do projeto.

O metodologia SAP Activate é claramente uma abordagem híbrida, que divide o projeto em etapas que devem ser planejadas e executadas cuidadosamente. As etapas Discover e Prepare tem elementos mais tradicionais como, por exemplo, o business case, a definição de objetivos e do escopo, o plano do projeto de alto nível e a preparação da equipe. O Scrum aparece claramente nas fases Realize e Deploy. Além disso, dentro do SAP Activate existem práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais (OCM – Organizational Change Management) que auxiliam a promover um ambiente com menos resistência dos funcionários às mudanças e que serão muitas com a implantação do S/4HANA. Efetivamente, a adesão do usuário final (funcionários da empresa) resulta em uma adoção mais rápida de novas soluções e processos, o que também é vital para obter um ROI (“Retorn On Investment” – Retorno sobre o Investimento) mais rápido. Mais isso será tema de um próximo artigo aqui no blog. É isso aí, até a próxima!

Sobre Resistência à Mudança

 

O mundo em que vivemos está em estado permanente de incertezas e turbulências que provocam mudanças às quais as organizações precisam responder em um ritmo que parece ter alcançado proporções nunca antes imaginadas. Sim, isso não é novidade. As organizações precisam se ajustar a essas mudanças para sobreviver e crescer.

A gestão de mudanças é um assunto amplo e pode ser aplicado a todos os diferentes tipos de mudanças organizacionais. Os drivers de mudança mais comuns incluem: evolução tecnológica, revisões de processos, crises e mudanças de hábitos do consumidor, bem como pressão de novos negócios, aquisições, fusões e reestruturação organizacional. Todos eles têm uma característica em comum – eles afetam as pessoas e seus paradigmas.

Para que uma organização sobreviva, ela tem de responder às mudanças em seu ambiente, fazendo os ajustes necessários. Costuma provocar mudanças o lançamento de um novo produto pela concorrência, de novas leis pelo governo ou de modificações no comportamento dos consumidores.

É difícil mudar. Ninguém dá nada de mão beijada. Mudar gera conflitos. As pessoas têm que aprender a fazer coisas diferentes e lidar com novas tecnologias. Nas empresas é melhor que a mudança ocorra de forma planejada. Como o sucesso, ou o fracasso, de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada – que leva em conta novas tecnologias, processos, relacionamento com clientes e fornecedores - também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização.

A gestão de mudança deve auxiliar as organizações a se adaptar as abordagens de pensamento inovador, expandir sua comunicação para compartilhar sua visão e construir um rápido alinhamento. Isso já tinha sido detectado pelo PMI em 2017 e registrado no relatório Pulse of the Profession daquele ano, que indicava que 67% dos executivos seniores consideram a criação de uma cultura receptiva à mudança organizacional como prioridade alta ou muito alta. Em 2022, já num cenário de pós-pandemia, em que muitas mudanças claramente perceptíveis no ambiente de trabalho ocorreram, o percentual de executivos que atribui alta prioridade a criação de uma cultura receptiva à mudança deve ter aumentado.

A realidade das mudanças organizacionais no mundo nos mostra que entregar um projeto dentro do prazo planejado, custo, qualidade e o escopo não é mais suficiente. A expectativa agora é que os objetivos estratégicos que motivaram o projeto sejam medidos por metas qualitativas e quantitativas, que exigem engajamento do componente humano para serem alcançados. Por essa razão, a falta de uma abordagem de gestão da mudança impacta fortemente no alcance dos resultados das iniciativas estratégicas.

As organizações e seus membros resistem à mudança. O lado positivo desse fato é que ele fornece um grau de estabilidade e previsibilidade ao comportamento, quando não assume características de aleatoriedade caótica. O lado negativo é que ele dificulta a adaptação e o progresso das organizações.

Para fins analíticos, as fontes de resistência à mudança podem ser individuais e organizacionais. No mundo real, tais fontes geralmente se sobrepõem.

As fontes individuais de resistência à mudança residem em características humanas, como percepções, personalidades, e necessidades. De forma resumida, as razões pelas quais os indivíduos podem resistir à mudança são hábitos, segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento seletivo de informações.

Com medo do desconhecido, os indivíduos assumem que seu estado atual é melhor do que qualquer que seja o estado ajustado e modificado pela mudança. Além disso, os indivíduos costumam processar as informações de forma seletiva. Eles ouvem o que querem ouvir e ignoram informações que desafiam o mundo que criaram.

Por sua vez, as principais fontes de resistência organizacional à mudança foram identificadas como inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à expertise, ameaça às relações de poder estabelecidas e ameaça às alocações de recursos estabelecidas. Muitas dessas coisas já foram comentadas aqui nesse espaço por mais de uma vez.

Nesses tempos de transformação digital, muitos de vocês talvez tenham experimento ou percebido alguns dos aspectos e situações abordadas nesse post. A boa notícia é que tudo isso é uma excelente matéria prima e pode ser aproveitado no seu TCC. Espero que vocês tenham gostado desse conteúdo. É isso aí, até a próxima!

Desenvolvendo o seu TCC

 Olá a todos!

Se você precisa desenvolver o seu TCC eu posso te ajudar. Vamos falar mais uma vez sobre orientação de TCC online!

A ideia na orientação é ajudar o aluno em cada passo do trabalho, desde a escolha do tema até o texto final ficar pronto. Meu trabalho inclui:

- Ajuda na escolha do tema;

- Suporte na elaboração do projeto de TCC;

- Esclarecimento de dúvidas;

- Estrutura de capítulos do artigo científico ou monografia;

- Sugestões de referências bibliográficas;

- Uso correto das citações no texto conforme a norma ABNT ou conforme definido pela sua Instituição de Ensino Superior;

- Correções do texto do ponto de vista de estilo e gramática nas diferentes versões do TCC até que o texto final fique pronto;

- Auxílio no uso de livros e outros textos em inglês (sou fluente);

- Verificação de plágio;

- Dicas para a defesa oral;

 

Se você já tem um tema escolhido, evidentemente eu posso trabalhar com o tema escolhido por você e desenvolver seu trabalho.

Sim, eu vou ajudar você na elaboração da pergunta da pesquisa e dos objetivos. Posso também te ajudar a definir um estudo de caso e criar uma pesquisa do tipo “survey” para ser respondida online. E, é claro, posso te ajudar na elaboração do texto. Além do mais, se você estuda em uma Instituição de Ensino Superior fora do Brasil, eu posso te ajudar na elaboração do seu TCC escrito em língua inglesa.

Tenho muita experiência em orientação de TCC e como professor de cursos MBA. Já auxiliei na elaboração de diversos artigos, monografias e resenhas, com ótimos resultados até o presente momento.  Gostaria, portanto, de confirmar que o seu TCC será desenvolvido seguindo os padrões e regras específicas da sua Instituição de Ensino Superior. Além do mais, quando tudo estiver pronto, eu faço a verificação de plágio através da ferramenta copyspider.

A orientação acontece por e-mail, mensagens de texto e chamadas de voz via whatsapp e, também, chamadas de voz via telefone celular (eu ligo para o aluno em dia e horário combinados). Com tudo isso, não haverá dificuldades na comunicação. Meu contato no whatsapp é 95617-0115. Me envie uma mensagem de texto que eu entro em contato com você! Espero que possamos trabalhar juntos!

  

As Áreas Cinzentas do Gerenciamento de Projetos

As coisas que acontecem nas organizações podem surpreender até os gerentes de projeto mais experientes e, portanto, a teoria do gerenciamento de projetos só pode ajudar até certo ponto na tomada de decisões que afetam pessoas reais trabalhando em projetos planejados e executados em organizações reais. 

Para encarar essa questão, os gerentes de projetos podem combinar as teorias e conceitos sobre gestão de projetos com a arte da gestão de pessoas. Aqui é evidente que o objetivo dessa combinação é poder alcançar melhores resultados. O gerenciamento de projetos usa números e estatísticas em suas estimativas e previsões, e usa também, em um mesmo plano de importância, a habilidade de liderança, colaboração e trabalho em equipe. Tudo isso precisa ser levado em conta no plano do projeto e nas estratégias do gerente de projetos.

Essa reflexão nos leva ao debate sobre como o gerente de projetos deve se comportar nos projetos. O gerente de projetos deve manter uma abordagem “proativa” ou mais moderada (menos “proativa”) em relação às questões que envolvem o projeto?

Por abordagem proativa, compreenda-se adotar um comportamento que favorece o intervencionismo do gerente de projetos, significando a intervenção no dia a dia do projeto. Essa abordagem se manifesta, por exemplo, no setor de TI, onde o gerente de projetos é chamado a se envolver nos aspectos técnicos do projeto, que incluem a participação no design, codificação e outras atividades. Não se pode dizer que esse fenômeno seja restrito apenas ao setor de TI, pois esse envolvimento mais direto do gerente de projetos pode ocorrer em outros tipos de projetos e segmentos de negócio.

Vale mencionar também que existem organizações que tratam a função de gerente de projetos com bastante clareza, definindo o papel e as responsabilidades dessa função. Isso geralmente acontece em organizações matriciais, onde a estrutura é tal que há muita ênfase na clareza dos papéis dentro da organização. 

Muitos já tentaram responder, sem sucesso, a pergunta sobre se o gerente de projetos deve ser o centro do universo ou apenas um maestro dirigindo a sinfonia dentro de uma organização. Eu até entendo que alguns profissionais desfrutam dessa dúvida. Para aqueles que ocupam posições secundárias de líder de projetos, sem desfrutar de poder real, tendo que se virar, sendo competentes e, ao mesmo tempo, criativos para influenciar as partes interessadas, ser o centro do universo soa como um exagero. Eu diria que ser um maestro já é muito, mas isso pode ser pouco se o que está na mente do indivíduo é a máxima do céu é o limite.

No mundo acelerado das organizações e do gerenciamento de projetos, o papel central de um gerente de projeto garante que ele esteja sempre no meio da ação e no meio das coisas. A gestão de projetos é uma profissão cada vez mais necessária em nosso mundo em constante mudança. Os projetos são a melhor forma para uma organização implementar mudanças bem sucedidas.

Muitos acreditam que o gerenciamento de projetos é uma atividade altamente contextual e dependente da situação, que a teoria só pode apontar o caminho e cabe ao gerente de projetos tomar as decisões e trilhar o caminho de acordo com cada situação. Dependendo da situação será possível, ou não, levar o projeto adiante e satisfazer as partes interessadas. Então, sendo razoável, podemos entender que existe uma parcela importante do eventual fracasso do projeto que pode ser atribuída a situação em que o projeto se encontra. Em outras palavras, nem sempre o projeto fracassa por culpa do gerente de projetos. Nesse caso, o gerente de projetos fez tudo que estava à seu alcance para levar o projeto a bom termo, mas a situação ruim o impediu de fazer isso acontecer.

Mas nem todos pensam de forma razoável nesse nosso mundo. Alguns compartilham da crença que estabelece que um gerente de projetos deve, qualquer que seja a situação, ter o equilíbrio necessário para reunir os diferentes requisitos das partes interessadas e, em seguida, garantir que tudo se encaixe com o objetivo comum de atender às entregas do projeto. E quando a situação que se coloca dificulta seriamente ou, até mesmo, não permite que isso aconteça, não interessa. A culpa pelo fracasso de um projeto é sempre colocada na "inabilidade" do gerente do projeto. Sendo assim, o gerenciamento de projetos deve proporcionar satisfação ao cliente e valor para as partes interessadas, não importando o contexto em que o projeto se encontra.

São muitas áreas cinzentas para levar em conta na profissão do gerente de projetos. E você, o que pensa sobre esse tema? Deixe seus comentários! É isso aí, até a próxima.

Características Prováveis da Equipe Eficaz

 

Nesse post vamos apresentar as características prováveis tanto da equipe eficaz como da equipe ineficaz, conforme destacado pelo autor Harold Kerzner em seu livro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Em seu livro, o autor recomenda que:

Os líderes de projeto devem realizar reuniões regulares para avaliar o desempenho geral da equipe e lidar com problemas de seu funcionamento. A agenda desses encontros deve tratar de temas como “o que estamos fazendo bem como equipe” e “quais áreas precisam da atenção de nossa equipe”. Essa abordagem geralmente traz surpresas positivas, pois toda a equipe é informada sobre o progresso em diversas áreas do projeto como, por exemplo, um avanço no desenvolvimento de tecnologia, uma programação do subsistema atendida antes do prazo original, ou uma mudança positiva no comportamento do cliente em relação ao projeto.

Após as questões positivas terem sido discutidas, o foco da reunião deve ser direcionado para as áreas problemáticas reais ou potenciais. O líder da reunião deve perguntar a cada membro da equipe sobre os problemas por eles enfrentados e, em seguida, abrir a discussão para verificar – do ponto de vista de sua importância, nível de risco, criticidade e outros critérios aplicáveis - o quão significativo cada problema é de fato. De forma objetiva, as suposições devem ser separadas dos fatos de cada situação. Em seguida, um plano de ação deve ser elaborado, incluindo ações e prazos, definindo os responsáveis para melhor lidar com esses problemas. O processo deve resultar em melhor desempenho geral e promover um sentimento de participação da equipe e alto moral.

É isso aí, até a próxima!

Referência: Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. ISBN 978-0-470-27870-3. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2009. 

Dr. Haroldo Kerzner é um engenheiro norte-americano, professor emérito de gerenciamento de sistemas na Baldwin Wallace University e diretor executivo sênior de gerenciamento de projetos no International Institute for Learning, conhecido por seu trabalho na área de gerenciamento de projetos.

É autor de vários artigos e livros sobre engenharia, negócios e gerenciamento de projetos. 

Prêmios recebidos:

Distinguished Service Award, por suas contribuições ao gerenciamento de projetos, da Utah State University, em 1998.

Distinguished Recent Alumni Award da Universidade de Illinois, em 1998.

Prêmio Internacional ISIPM, concedido pelo Instituto Italiano de Gerenciamento de Projetos, por suas contribuições no campo do gerenciamento de projetos, em 2019.

O PMI Educational Foundation administra o prestigioso Prêmio Kerzner de excelência em gerenciamento de projetos que é concedido a pessoas e empresas anualmente.

 

********************************************

Modelos de Comportamento para Gerentes de Projetos

 

Seria o gerente de projetos alguém que pudesse estar inteiramente dedicado a tomar conta do gato? Bem, me parece que não! Ou seria um indivíduo com a responsabilidade única de focalizar o peixe nadando no aquário? Da mesma forma, não parece estar correto. O gerente de projetos é aquele que precisa ficar de olho no peixe e, ao mesmo tempo, tomar conta do gato. Embora não pareça, essa história tola faz todo o sentido quando se estudo os modelos de comportamento no gerenciamento de projetos.

Não, isso não é pouco! 

Em primeiro lugar vale pontuar que quando se trata de modelos de comportamento para gerentes de projetos, estamos tratando de modelos que podem ser usados na gestão dos recursos humanos do projeto. 

O guia PMBOK estabelece que o gerenciamento dos recursos (principalmente os recursos humanos) inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora certa e no lugar certo. 

Ainda dentro do capítulo do guia PMBOK que trata do gerenciamento dos recursos do projeto, são mencionados como conceitos essenciais:

i)- A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídas, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo comum, compartilhado por todos os membros da equipe.

ii)- O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia a equipe do projeto.

iii)- Embora os papeis e responsabilidades sejam específicas para cada membro da equipe do projeto, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.

iv)- A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o comprometimento com o projeto.

v)- O gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto.

vi)- Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.

vii)- Como líder, o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe, e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação da equipe.

viii)- O gerente do projeto deve conhecer e agir dentro de um comportamento profissional ético, e garantir que todos os membros da equipe trabalhem respeitando e praticando esse comportamento. 

Não, isso não é pouco!

Ainda segundo o guia PMBOK, os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia as equipes com delegação das decisões para os membros da equipe. 

Tratando do gerenciamento da equipe, o guia PMBOK menciona habilidades interpessoais como a gestão de conflitos, as técnicas de tomada de decisão, a inteligência emocional, a capacidade de influenciar e a liderança. 

O guia PMBOK destaca a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar uma equipe e inspirar seus membros a trabalhar bem. A liderança abrange uma ampla variedade de habilidades, capacidades e ações. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Existem muitas teorias sobre liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe, conforme necessário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho. 

Os modelos de comportamento que o gerente de projetos pode utilizar em seu trabalho incluem a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria da Higiene de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor, aplicadas ao gerenciamento de projetos. Isso não significa que tais modelos sejam perfeitos ou únicos, mas são modelos conhecidos e amplamente discutidos, sendo inclusive objeto de questões no exame de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute). 

Os modelos comportamentais aqui mencionados apontam para a capacidade do gerente de projetos em motivar as pessoas da equipe para o objetivo comum de garantir o sucesso do projeto. 

Maslow errou feio!

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow postula que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro ou segurança. De acordo com essa teoria, uma vez que uma pessoa atende às necessidades básicas de dinheiro e segurança, ela tende a buscar a atualização de seu potencial e se engajar no que Maslow chamou de “auto-realização”. Assim, essa teoria sustenta que, uma vez que um indivíduo atinge certo estágio na vida (através, por exemplo, de um emprego bem remunerado), o dinheiro (via salário e outros benefícios) importa menos para ele (ou ela) do que a qualidade do trabalho que está realizando. 

Na aplicação dessa teoria às questões de gerenciamento do mundo real, fica prescrito que o gerente de projetos não deve se concentrar apenas em aumentar certas vantagens (através de dinheiro e outros benefícios) para obter o desempenho ideal dos membros de sua equipe. O gerente de projetos deve também propiciar trabalho desafiador para os membros da equipe, de modo que cada um possa alcançar todo o seu potencial. A ideia aqui é que as pessoas podem ser motivadas se receberem tarefas desafiadoras, cabendo ao gerente de projetos fazer isso. 

Como nada na vida é perfeito, tem havido muitas críticas a esta teoria nos últimos anos e os especialistas apontaram várias inconsistências na sua aplicação. O exemplo mais visível é o da altíssima remuneração de executivos em grandes empresas, desmentindo a hipótese da teoria de Maslow. Este é um exemplo claro que mostra que o pagamento importa mais do que outras variáveis ​​e a satisfação no trabalho por si só não motiva as pessoas. No mundo real as pessoas tendem a se motivar por vantagens, bem como promessas de recompensas, monetárias e outras. Não, isso também não é pouco.

Será verdade dizer que cabe ao gerente de projetos usar a noção de recompensa de forma criteriosa, para não comprometer a qualidade ou alienar outros membros da equipe? Talvez isso caiba a alguém, mas não acredito que, de fato, isso seja algo que o gerente de projetos possa efetivamente fazer. Até porque, na maior parte das vezes, o poder de definir a recompensa do colaborador (salários, bônus, outros benefícios) não está diretamente nas mãos do gerente de projetos, mesmo para aqueles recursos que estão alocados no projeto que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos. As áreas de RH das empresas é que estabelecem, junto com a alta direção, a política salarial da organização. 

O resumo de toda essa história é a confirmação de uma verdade dura e crua, sobre como o dinheiro fala mais alto! 

Herzberg: higiene não passa de obrigação!

Segundo a teoria de Herzberg, existem fatores de higiene em uma organização que contribuem para a satisfação e motivação dos colaboradores. Esses fatores de higiene são administrados e decididos pela organização, estando fora do controle dos funcionários.  

Os principais fatores de higiene são: salários, tipos de supervisão, condições físicas de trabalho, ambiente de trabalho na organização, políticas internas, diretrizes da empresa e regulamento interno. 

Essa teoria defende que a presença dos fatores de higiene por si só não motiva as pessoas. Todavia, a ausência de tais fatores desmotiva os indivíduos. Em outras palavras, a ideia aqui é que os fatores de higiene são aqueles que não têm impacto positivo com sua presença, mas contribuem negativamente com sua ausência.

Assim, o gerente de projeto não pode ser complacente com o fato de ter proporcionado condições de trabalho ideais para os membros da equipe e esperar que eles desempenhem todo o seu potencial. Desfrutar de boas condições de trabalho é visto pelo funcionário, quase sempre, como uma obrigação do empregador. Receber um bom salário é percebido pelo funcionário apenas como o justo pagamento pelo trabalho desempenhado e pela entrega de resultados para a empresa. Exatamente por isso, o gerente de projetos precisa entender que a responsabilidade de liderar a equipe - e também gerenciar via comando e controle - continua da mesma forma. O gerente de projetos continua com a responsabilidade de manter sua equipe motivada. O gerente de projetos precisa gerenciar os membros da equipe, realizando reuniões individuais regulares e garantindo que eventuais queixas dos colaboradores/membros da equipe sejam ouvidas, aceitas e devidamente tratadas. 

McGregor: aquém da complexidade humana! 

A teoria X e a teoria Y, desenvolvidas por McGregor, sustentam que há pessoas X e pessoas Y. O grupo identificado como X, é formado por pessoas que precisam ser supervisionadas, e sendo assim, precisam que alguém lhes diga o que fazer. Nesse grupo X, os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança. 

Por outro lado, no grupo identificado como Y, há pessoas que trabalhariam com pouca supervisão, e sendo assim, não precisam de alguém que lhes diga o que fazer. Nesse grupo Y, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa teoria parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso, cabendo a empresa proporcionar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. Nesse grupo Y, as pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa. 

Essas são visões opostas da teoria da motivação e do comportamento. Assim, essas visões conflitantes e concorrentes refletiriam a natureza humana e modelariam seu comportamento. A ideia aqui é que diferentes suposições sobre a natureza e o comportamento dos indivíduos – do grupo X ou do grupo Y - levam a estilos diferentes de gestão. Portanto, isso resulta em diferentes estilos de conduzir pessoas, planejar, organizar, controlar as atividades e dividir as tarefas. 

Essa redução da complexidade humana pode levar a simplificações exageradas. Um gerente de projetos não pode desprezar a possibilidade de surgimento de problemas, por exemplo, na gestão de equipes remotas por conta de erros de análise e visão equivocada. Até porque o home office, para funcionar, precisa estar baseado em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Isso significa assumir que todos os envolvidos farão bem seu trabalho e que existirá comum acordo sobre quais são as metas e objetivos que devem ser cumpridos ou até mesmo superados. Há problemas quando isso não acontece e o gerente assume que os membros da equipe são exemplares do grupo X. Afinal, segundo a teoria X, a menos que o gerente “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel. Sim, está claro que isso é uma fonte de conflitos e problemas. 

Problemas também podem ocorrer por outras razões, uma vez que as pessoas reais não podem ser representadas apenas nos dois grupos X e Y. Não, isso também não é pouco! 

E agora, como é que fica? 

De uma forma ou de outra, concordando ou discordando, não há nada mais problemático do que uma equipe desmotivada e incapaz de funcionar de forma coesa e trabalhar em equipe. Assim sendo, a principal responsabilidade do gerente de projetos é garantir uma abordagem profissional – que usa os conceitos discutidos nos modelos comportamentais anteriormente descritos - em relação à gestão de recursos humanos, de modo a garantir que os membros da equipe e a equipe como um todo estejam motivados o suficiente para agir e contribuir de forma significativa para o projeto. 

O resumo de tudo isso é que o gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto. É isso aí, até a próxima!

Projetos Exigem Trabalho em Equipe

 

Trabalhar com uma equipe de projetos envolve vários aspectos diferentes, sendo difícil dizer qual deles é o mais ou o menos importante. Então, vamos passar rapidamente por cada um deles.

 

Selecionando os Membros da Equipe

Quando se está em um projeto é necessário buscar recursos humanos com competências e habilidades que deem condições a tais recursos de fazer bem o trabalho que precisa ser feito.

 

 

No mundo ideal se deseja encontrar recursos com formação adequada, conhecimento sobre o que fazer e como fazer, habilidades que lhes permitam trabalhar com eficiência e eficácia, com experiência em projetos similares, capazes de trabalhar bem em equipe, com boa comunicação, que sejam resilientes, que trabalhem bem em ambientes de pressão e que sejam dedicados e comprometidos. O critério de seleção para o mundo real deverá ter elementos que possibilitem a busca de alguém que se aproxime o máximo possível dessas características.

 

Nesse sentido, a seleção dos membros da equipe é um processo que envolve o mapeamento das habilidades e pontos fortes de cada membro individual. De forma mais organizada, recomenda-se ter a descrição de função e responsabilidades de cada cargo a ser selecionado, com detalhes sobre o trabalho a ser feito, e para o qual estão sendo selecionados os membros da equipe do projeto.  Se você escolhe alguém para exercer uma determinada função, através de analise curricular e entrevistas, deve sempre se lembrar de alinhar com o recurso escolhido se ele (ou ela) está de acordo com o que se espera dele (ou dela). Em outras palavras, se você entende que o recurso tem as competências e habilidades corretas, além de experiência prática para fazer um determinado trabalho, certifique-se que esse recurso concorda com isso e que está disposto a fazer o trabalho que lhe será atribuído. Só assim será possível fazer o encaixe correto entre um recurso e a função para a qual este recurso será designado.

Estratégias de Construção de Equipes

Não se deve perder de vista que se está contratando recursos individuais para que trabalhem juntos, em um esforço de equipe. Uma equipe que será construída ao longo do ciclo de vida do projeto. Em outras palavras, esse trabalho não termina no inicio do projeto, após a seleção dos recursos e da alocação de cada recurso nas atividades do projeto. É preciso ter cuidados com a equipe enquanto existir projeto.

 

As estratégias eficazes de construção de equipes exigem maior cooperação e compreensão entre os membros da equipe. O objetivo deve ser fomentar um espírito de reforço mútuo nas tarefas executadas e nas realizações da equipe.

Tanto a comunicação formal – através, por exemplo, de reuniões de projeto, apresentações e relatórios - quanto a informal – através, por exemplo, de conversas, com trocas de informações, sugestões e opiniões - devem ser estimuladas e construídas com o objetivo de aproximar a equipe. 

 

A confiança é um atributo essencial para que os recursos possam trabalhar bem. Isso diz respeito a fazer as tarefas em conjunto e alcançar maior cooperação, em um exercício contínuo de construção de boa vontade entre os membros da equipe. A formação eficaz da equipe exige que os membros da equipe confiem uns nos outros de forma implícita e explícita. 

Gestão de Conflitos nas Equipes

As situações apresentadas abaixo podem ser consideradas como fontes potenciais de conflito dentro de uma equipe de projeto:

i)- Recursos com objetivos e expectativas diferentes

Recomenda-se que as expectativas finais para o projeto sejam estabelecidas e que o gerente de projeto se assegure que os membros da equipe cumpram as expectativas do projeto e aprendam a subordinar suas metas e aspirações individuais às metas da equipe. Alguns conflitos ocorrem em situações nas quais o trabalho diário nos projetos é realizado por recursos de unidades diferentes da organização, e muitas vezes essas unidades diferem em seus objetivos e julgamentos técnicos. O resultado é que essas unidades, e as pessoas que lá trabalham, têm expectativas diferentes sobre o projeto, seus custos e recompensas, sua importância relativa e seu prazo.

ii)- Incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões

Não há nada como um vácuo de poder para criar conflitos e, portanto, o gerente de projeto deve ter poderes para tomar decisões, devendo ser a autoridade decisória do projeto. A incerteza sobre quem tem autoridade para tomar decisões sobre alocação de recursos, sobre procedimentos administrativos, sobre comunicação, sobre escolhas tecnológicas e sobre todos os outros assuntos que afetam o projeto produz conflitos entre o gerente de projetos e as outras partes interessadas. Conflitos sobre cronogramas, prioridades, estimativas de custo e de tempo tendem a se enquadrar nessa categoria.

iii)- Conflitos interpessoais entre as partes interessadas

Esta é a causa mais comum de conflito e medidas eficazes devem ser tomadas para garantir que o espírito de equipe permaneça intacto e o moral dos membros da equipe permaneça alto. O requisito mínimo é que os membros da equipe aprendam a trabalhar uns com os outros e que coloquem em primeiro lugar os objetivos comuns do projeto.

É isso aí, até a próxima!