Modelos de Comportamento para Gerentes de Projetos

 

Seria o gerente de projetos alguém que pudesse estar inteiramente dedicado a tomar conta do gato? Bem, me parece que não! Ou seria um indivíduo com a responsabilidade única de focalizar o peixe nadando no aquário? Da mesma forma, não parece estar correto. O gerente de projetos é aquele que precisa ficar de olho no peixe e, ao mesmo tempo, tomar conta do gato. Embora não pareça, essa história tola faz todo o sentido quando se estudo os modelos de comportamento no gerenciamento de projetos.

Não, isso não é pouco! 

Em primeiro lugar vale pontuar que quando se trata de modelos de comportamento para gerentes de projetos, estamos tratando de modelos que podem ser usados na gestão dos recursos humanos do projeto. 

O guia PMBOK estabelece que o gerenciamento dos recursos (principalmente os recursos humanos) inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na hora certa e no lugar certo. 

Ainda dentro do capítulo do guia PMBOK que trata do gerenciamento dos recursos do projeto, são mencionados como conceitos essenciais:

i)- A equipe do projeto consiste de indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídas, que trabalham coletivamente para alcançar um objetivo comum, compartilhado por todos os membros da equipe.

ii)- O gerente do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia a equipe do projeto.

iii)- Embora os papeis e responsabilidades sejam específicas para cada membro da equipe do projeto, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico.

iv)- A participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o comprometimento com o projeto.

v)- O gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto.

vi)- Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.

vii)- Como líder, o gerente do projeto também é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e competências da equipe, e também manter e aprimorar a satisfação e a motivação da equipe.

viii)- O gerente do projeto deve conhecer e agir dentro de um comportamento profissional ético, e garantir que todos os membros da equipe trabalhem respeitando e praticando esse comportamento. 

Não, isso não é pouco!

Ainda segundo o guia PMBOK, os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia as equipes com delegação das decisões para os membros da equipe. 

Tratando do gerenciamento da equipe, o guia PMBOK menciona habilidades interpessoais como a gestão de conflitos, as técnicas de tomada de decisão, a inteligência emocional, a capacidade de influenciar e a liderança. 

O guia PMBOK destaca a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar uma equipe e inspirar seus membros a trabalhar bem. A liderança abrange uma ampla variedade de habilidades, capacidades e ações. A liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Existem muitas teorias sobre liderança que definem os estilos de liderança que devem ser usados para cada situação ou equipe, conforme necessário. É especialmente importante comunicar a visão e inspirar a equipe do projeto a alcançar o alto desempenho. 

Os modelos de comportamento que o gerente de projetos pode utilizar em seu trabalho incluem a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, a teoria da Higiene de Herzberg e as teorias X e Y de McGregor, aplicadas ao gerenciamento de projetos. Isso não significa que tais modelos sejam perfeitos ou únicos, mas são modelos conhecidos e amplamente discutidos, sendo inclusive objeto de questões no exame de certificação PMP (Project Management Professional) do PMI (Project Management Institute). 

Os modelos comportamentais aqui mencionados apontam para a capacidade do gerente de projetos em motivar as pessoas da equipe para o objetivo comum de garantir o sucesso do projeto. 

Maslow errou feio!

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow postula que as pessoas não trabalham apenas por dinheiro ou segurança. De acordo com essa teoria, uma vez que uma pessoa atende às necessidades básicas de dinheiro e segurança, ela tende a buscar a atualização de seu potencial e se engajar no que Maslow chamou de “auto-realização”. Assim, essa teoria sustenta que, uma vez que um indivíduo atinge certo estágio na vida (através, por exemplo, de um emprego bem remunerado), o dinheiro (via salário e outros benefícios) importa menos para ele (ou ela) do que a qualidade do trabalho que está realizando. 

Na aplicação dessa teoria às questões de gerenciamento do mundo real, fica prescrito que o gerente de projetos não deve se concentrar apenas em aumentar certas vantagens (através de dinheiro e outros benefícios) para obter o desempenho ideal dos membros de sua equipe. O gerente de projetos deve também propiciar trabalho desafiador para os membros da equipe, de modo que cada um possa alcançar todo o seu potencial. A ideia aqui é que as pessoas podem ser motivadas se receberem tarefas desafiadoras, cabendo ao gerente de projetos fazer isso. 

Como nada na vida é perfeito, tem havido muitas críticas a esta teoria nos últimos anos e os especialistas apontaram várias inconsistências na sua aplicação. O exemplo mais visível é o da altíssima remuneração de executivos em grandes empresas, desmentindo a hipótese da teoria de Maslow. Este é um exemplo claro que mostra que o pagamento importa mais do que outras variáveis ​​e a satisfação no trabalho por si só não motiva as pessoas. No mundo real as pessoas tendem a se motivar por vantagens, bem como promessas de recompensas, monetárias e outras. Não, isso também não é pouco.

Será verdade dizer que cabe ao gerente de projetos usar a noção de recompensa de forma criteriosa, para não comprometer a qualidade ou alienar outros membros da equipe? Talvez isso caiba a alguém, mas não acredito que, de fato, isso seja algo que o gerente de projetos possa efetivamente fazer. Até porque, na maior parte das vezes, o poder de definir a recompensa do colaborador (salários, bônus, outros benefícios) não está diretamente nas mãos do gerente de projetos, mesmo para aqueles recursos que estão alocados no projeto que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos. As áreas de RH das empresas é que estabelecem, junto com a alta direção, a política salarial da organização. 

O resumo de toda essa história é a confirmação de uma verdade dura e crua, sobre como o dinheiro fala mais alto! 

Herzberg: higiene não passa de obrigação!

Segundo a teoria de Herzberg, existem fatores de higiene em uma organização que contribuem para a satisfação e motivação dos colaboradores. Esses fatores de higiene são administrados e decididos pela organização, estando fora do controle dos funcionários.  

Os principais fatores de higiene são: salários, tipos de supervisão, condições físicas de trabalho, ambiente de trabalho na organização, políticas internas, diretrizes da empresa e regulamento interno. 

Essa teoria defende que a presença dos fatores de higiene por si só não motiva as pessoas. Todavia, a ausência de tais fatores desmotiva os indivíduos. Em outras palavras, a ideia aqui é que os fatores de higiene são aqueles que não têm impacto positivo com sua presença, mas contribuem negativamente com sua ausência.

Assim, o gerente de projeto não pode ser complacente com o fato de ter proporcionado condições de trabalho ideais para os membros da equipe e esperar que eles desempenhem todo o seu potencial. Desfrutar de boas condições de trabalho é visto pelo funcionário, quase sempre, como uma obrigação do empregador. Receber um bom salário é percebido pelo funcionário apenas como o justo pagamento pelo trabalho desempenhado e pela entrega de resultados para a empresa. Exatamente por isso, o gerente de projetos precisa entender que a responsabilidade de liderar a equipe - e também gerenciar via comando e controle - continua da mesma forma. O gerente de projetos continua com a responsabilidade de manter sua equipe motivada. O gerente de projetos precisa gerenciar os membros da equipe, realizando reuniões individuais regulares e garantindo que eventuais queixas dos colaboradores/membros da equipe sejam ouvidas, aceitas e devidamente tratadas. 

McGregor: aquém da complexidade humana! 

A teoria X e a teoria Y, desenvolvidas por McGregor, sustentam que há pessoas X e pessoas Y. O grupo identificado como X, é formado por pessoas que precisam ser supervisionadas, e sendo assim, precisam que alguém lhes diga o que fazer. Nesse grupo X, os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade e segurança. 

Por outro lado, no grupo identificado como Y, há pessoas que trabalhariam com pouca supervisão, e sendo assim, não precisam de alguém que lhes diga o que fazer. Nesse grupo Y, as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. Essa teoria parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso, cabendo a empresa proporcionar as condições necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. Nesse grupo Y, as pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da empresa. 

Essas são visões opostas da teoria da motivação e do comportamento. Assim, essas visões conflitantes e concorrentes refletiriam a natureza humana e modelariam seu comportamento. A ideia aqui é que diferentes suposições sobre a natureza e o comportamento dos indivíduos – do grupo X ou do grupo Y - levam a estilos diferentes de gestão. Portanto, isso resulta em diferentes estilos de conduzir pessoas, planejar, organizar, controlar as atividades e dividir as tarefas. 

Essa redução da complexidade humana pode levar a simplificações exageradas. Um gerente de projetos não pode desprezar a possibilidade de surgimento de problemas, por exemplo, na gestão de equipes remotas por conta de erros de análise e visão equivocada. Até porque o home office, para funcionar, precisa estar baseado em práticas de gestão indicadas na teoria Y. Isso significa assumir que todos os envolvidos farão bem seu trabalho e que existirá comum acordo sobre quais são as metas e objetivos que devem ser cumpridos ou até mesmo superados. Há problemas quando isso não acontece e o gerente assume que os membros da equipe são exemplares do grupo X. Afinal, segundo a teoria X, a menos que o gerente “fique de olho” na conduta das pessoas, é provável que ninguém cumpra seu papel. Sim, está claro que isso é uma fonte de conflitos e problemas. 

Problemas também podem ocorrer por outras razões, uma vez que as pessoas reais não podem ser representadas apenas nos dois grupos X e Y. Não, isso também não é pouco! 

E agora, como é que fica? 

De uma forma ou de outra, concordando ou discordando, não há nada mais problemático do que uma equipe desmotivada e incapaz de funcionar de forma coesa e trabalhar em equipe. Assim sendo, a principal responsabilidade do gerente de projetos é garantir uma abordagem profissional – que usa os conceitos discutidos nos modelos comportamentais anteriormente descritos - em relação à gestão de recursos humanos, de modo a garantir que os membros da equipe e a equipe como um todo estejam motivados o suficiente para agir e contribuir de forma significativa para o projeto. 

O resumo de tudo isso é que o gerente do projeto deve ser tanto líder (abordagem colaborativa e apoiadora, com autonomia para as equipes e delegação de decisões) como gerente (estrutura de comando e controle) da equipe do projeto. É isso aí, até a próxima!