Lendo um Estudo de Caso e Elaborando a EAP

Vamos supor que você, estudante de gestão de projetos na modalidade à distância, está agora com a missão de ler um determinado estudo de caso, que descreve um projeto, para analisá-lo e elaborar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) do mesmo. Bem, esse é um exercício prático e interessante, sem a menor sombra de dúvida. Entretanto, nesse tipo de exercício o estudante irá se deparar com três aspectos que dificultam o trabalho; a saber:

Falta de conhecimento técnico sobre o assunto do estudo de caso – se o estudante não é familiarizado com o assunto, isso poderá deixa-lo intimidado. Por não conhecer o assunto, não sentir-se seguro para falar sobre o tema, por medo de errar, o estudante acaba dizendo a si mesmo que “isso não é prático para mim”. Ele se esquece que isso é apenas um exercício e que seu professor tutor pode ser acionado, em caso de dúvidas. Ele pode buscar EAPs de casos semelhantes em livros ou na Internet, que servirão como base de referência. Ele pode também compartilhar suas ideias e dúvidas com seus colegas de curso, como se estivesse consultando os “especialistas”. Algo do tipo: “- Eu acho que a EAP desse projeto é a do desenho no arquivo anexo. Alguém discorda ou tem uma ideia melhor? Que tal um debate no fórum sobre esse tópico?”

Falta de conhecimento sobre o que é uma EAP e como é elaborada – antes de iniciar o trabalho de elaborar uma EAP é imprescindível estudar essa matéria. Não há como pular essa etapa.

Solidão do estudante à distância – o estudante de um curso à distância sente, muitas vezes, um enorme sentimento de solidão. O contato humano na sala de aula com colegas e professores não será, de fato, substituído. Entretanto, o isolamento deve ser minimizado através do contato com o professor tutor, feito por todos os meios que a tecnologia de comunicação permite (skype, chats na Internet, telefone e e-mail). É também recomendável fazer parte de redes sociais como, por exemplo, o Facebook, que coloquem numa área comum estudantes de um mesmo curso e que, por isso, possuem objetivos e problemas comuns. O Facebook deve ser aproveitado da melhor forma possível, por motivos de integração social e também como ferramenta auxiliar de aprendizagem.

Tendo esses aspectos em mente, vamos discutir, nos próximos parágrafos, os passos que devem ser seguidos pelo estudante que tem o desafio de, à partir de um estudo de caso sobre um projeto, elaborar a EAP desse projeto.

Basicamente, o estudante deverá ler o estudo de caso, analisar o texto e responder a algumas perguntas. Uma EAP é um desenho - como na figura 1 abaixo – com as entregas do projeto. As entregas são as partes que precisam ser feitas e que somadas resultarão no produto ou serviço que será criado pelo projeto. Cada entrega pode ser subdividida em pacotes de trabalho. A soma dos pacotes de trabalho de uma determinada entrega resulta na criação dessa entrega.

Se meu projeto fosse um bolo, eu poderia dizer que as partes desse projeto seriam:  obter os ingredientes, preparar a massa e cozinhar o massa. Se somarmos todas as partes, no final teremos o bolo pronto. Agora, subdividindo entrega por entrega poderemos definir os pacotes de trabalho como na tabela 1 abaixo.

Tabela 1: EAP do Projeto Bolo
Entregas	Pacotes de Trabalho
Obter os ingredientes	Pegar ingredientes no armário da cozinha, comprar ingredientes na feira, comprar ingredientes no supermercado, colocar todos os ingredientes na bancada da cozinha.
Preparar a massa	Misturar os ingredientes, bater a massa, colocar a massa numa travessa de bolo.
Cozinhar a massa	Colocar a travessa com a massa no forno, monitorar o cozimento da massa, retirar o bolo pronto do forno.

 

Um ponto importante aqui é que nesse momento não é preciso pensar na ordem das coisas. Em outras palavras, não é necessário agora pensar no que vem primeiro e no que vem depois. Isso acaba confundindo boa parte dos estudantes. Para elaborar a EAP o foco é pensar em tudo que precisa ser feito, não em quando será feito. Para saber o que será feito primeiro, e o que será feito depois,  etc e tal, será necessário fazer uma análise de precedências. Esse tipo de análise não é feita agora, quando se elabora a EAP. A análise de precedências é feita para a elaboração do cronograma do projeto.

Os pacotes de trabalho mostram o trabalho que precisa ser feito no projeto para produzir cada entrega. Quando todas as entregas estiverem feitas, o projeto está pronto.

A leitura do texto do estudo de caso é fundamental para o seu entendimento e para conseguir extrair as informações necessárias sobre as entregas do projeto. Muitas vezes, o estudante não consegue descobrir, logo na primeira tentativa, todas as entregas de um projeto. Da mesma forma que um gerente de projetos no mundo real recorre aos especialistas, o estudante recorrerá ao tutor e aos seus colegas, trocando impressões, respondendo questões e dúvidas. Se resumirmos os passos que demos até aqui, o estudante deve ler o texto e responder as seguintes perguntas: - quais são as entregas do projeto? Para cada entrega, quais são os pacotes de trabalho? Tendo respondido a essas perguntas, o aluno poderá fazer o desenho da sua EAP.

A EAP deve ser validada pelos stakeholders, com destaque para a equipe de projeto, o sponsor e o cliente. Eu sempre escolho exatamente essa ordem pelos seguintes motivos:

Validação pela equipe do projeto  – em primeiro lugar, devemos considerar que cada membro da equipe que faz alguma coisa no projeto é um especialista no seu próprio trabalho. Essa é justamente a ideia de alocar um recurso para executar uma tarefa. Isso só é feito se esse recurso é capaz ou, em outras palavras, tem as competências necessárias. O sujeito que pinta as paredes é um especialista em pintura. O programador é um especialista em códigos da linguagem de programação. O operador de uma máquina é um especialista na operação dessa maquina. O engenheiro civil é um especialista em edificações. O comprador é um especialista em compras. E assim sucessivamente, cada membro da equipe, no momento correto (definido no cronograma) executará o trabalho que precisa ser feito no projeto. Como cabe a equipe executar cada entrega do projeto, nada mais justo do que alinhar a definição dessas entregas com as pessoas que irão executá-las.

Validação pelo sponsor do projeto – se nos preocuparmos com a tradução da palavra inglesa “sponsor” para o português, podemos usar a denominação “padrinho”. Portanto, o padrinho do projeto será alguém em um nível superior da organização executora do projeto – por exemplo, um diretor – que aprova/autoriza o que é feito no projeto e, portanto, tem responsabilidade pelos resultados. Geralmente, o sponsor funciona como uma interface entre o projeto e a alta direção da organização. É óbvio que o escopo do projeto precisa ser aprovado pelo sponsor e, no momento de apresentar ao sponsor o que se pretende fazer – entrega por entrega – será muito importante explicitar o que não está incluso também. A regra básica é a seguinte: se não estiver incluso na EAP não será feito.

Validação do cliente – é importante compreender que ao final do projeto o cliente deverá fazer a aceitação com base em certos critérios. O critério de aceitação será aquilo que o cliente aceita que será entregue pelo projeto, com todas as características detalhadas e acordadas entre as partes. Por isso é tão importante validar o escopo do projeto com o cliente.

Uma leitura atenta mostrará que nem tudo está dito e registrado, como se houvessem porções da informação flutuando em uma faixa cinzenta. Há partes que precisam ser questionadas. Há outras que precisam ser conhecidas. Por isso é necessário contar com pessoas experientes, os famosos especialistas. Será necessário preencher as lacunas em branco, fazer suposições, trabalhar com premissas e formular as perguntas corretas. Depois disso, poderemos ter uma primeira versão do que será o escopo do projeto. Mesmo assim, essa e todas as demais versões do escopo precisarão ser validadas com os stakeholders, como acima mencionado. O estudante poderá validar a sua EAP com o tutor ou no seu grupo de estudos no Facebook. 

A seguir estão alguns exemplos que poderão servir de referência, com os estudos de caso A, B e C. Para cada um deles foi elaborada uma EAP, como resultado da leitura e análise.  Não é obrigatório concordar com a EAP resultante. Alguns alunos já me enviaram seus comentários e sugestões de mudança, criando EAPs mais completas a partir das sugestões apresentadas. Essa é uma boa abordagem de estudo, pois sabemos que, afinal, sempre é possível melhorar!

Estudo de caso A: Nova Agencia Bancária - Banco Saturno

 

 

EAP do Projeto da Nova Agencia Bancária – Banco Saturno
Entrega	Pacote de Trabalho
Início do projeto	Revisão do plano do projeto, reunião de kick off.
Regularização do projeto civil na Prefeitura	Preparar documentação, obter aprovação de documentação.
Preparo do terreno	Fazer terraplanagem, fazer drenagem.
Muros de contenção	Fazer muros nos fundos, fazer muros nas laterais.
Fundações	Fazer blocos, fazer sapatas e fazer cintas de travamento.
Estrutura	Pilares, cintas de travamento, formas, armação, concretagem, desforma.
Cobertura	Fazer treliças, colocar telhas, colocar calhas
Utilidades	Fazer parte elétrica, fazer parte hidráulica.
Acabamento	Fazer acabamento nas paredes, assentamento alvenaria, chapisco, reboco, emassamento, pintura, piso, enchimentos e regularizações, contrapiso, concretagem, juntas de dilatação, esquadrias, janelas, portas, venezianas, vidro
Limpeza final	Fazer limpeza de terreno, fazer remoção de entulhos.
Fim do projeto	Preparar relatório de lições aprendidas, preparar relatório do projeto.

Estudo de caso B: Otimização/Remodelagem de Processo Industrial

 

EAP do Projeto de Otimização/Remodelagem de Processo Industrial
Entrega	Pacote de Trabalho
Início do projeto	Revisão do plano do projeto, reunião de kick off.
Levantamento do processo atual	Lista de colaboradores envolvidos no processo, mapeamento do processo atual, validação do processo atual, documentação do processo atual validado.
Modelagem do processo otimizado	Estudo de alternativas, formulação do processo otimizado, validação do processo otimizado.
Implementação do processo otimizado	Compra de novo equipamento, compra de novo software, instalação de novo equipamento, instalação de novo software, migração de dados, testes, ajustes, documentação, treinamento.
Início de operação	Acompanhamento do início da operação, relatórios.
Fim do projeto	Relatório de lições aprendidas, relatório do projeto.

Estudo de caso C: Implantação de Novo Modulo de ERP  

EAP do Projeto de Implantação de Novo Módulo de ERP
Entregas	Pacotes de Trabalho
Início do projeto	Revisão do plano do projeto, reunião de kick off.
Preparação da Implantação para novo módulo de ERP	Reestruturação de processos, compra de novo hardware, reuniões de apresentação do novo módulo.
Customização	Adaptação do novo modulo de software, migração de dados, testes das funcionalidades do novo modulo de software.
Instalação de novo hardware	Recebimento do novo hardware, instalação do novo hardware, testes do novo hardware.
Implantação	Integração do novo módulo de software com o sistema existente, testes, validação, correções, treinamento.
Início de operação	Acompanhamento da operação inicial, correções.
Fim do projeto	Relatório de lições aprendidas, relatório do projeto.

 Bem, agora é com vocês. Mãos à obra!

A ilusão do tempo para Einstein

“ – Um minuto-luz é a distância que a luz consegue percorrer no intervalo de um minuto. E ela é grande, pois no espaço sideral a luz percorre trezentos mil quilômetros em apenas um segundo. Um minuto-luz, em outras palavras, é trezentos mil vezes sessenta, isto é, dezoito milhões de quilômetros. Um ano-luz corresponde a cerca de dez trilhões de quilômetros.

- E qual a distância daqui até o Sol?

- Pouco mais que oito minutos-luz. Os raios do Sol que aquecem nossa face num dia quente de verão viajaram oito minutos pelo universo antes de nos alcançar.

- Continue!

- A distância até Plutão, que é o primeiro planeta mais afastado do nosso sistema solar, é de meras cinco horas-luz desde o nosso próprio planeta. Quando um astrônomo observa Plutão na objetiva do seu telescópio, na verdade está retrocedendo cinco horas no tempo. Podemos dizer de outra forma: que a imagem de Plutão leva cinco horas para se mover até aqui.

- É difícil imaginar uma coisa assim, mas, para dizer a verdade, eu acho que compreendo o que você quer dizer.

- Que bom, Hilde. Mas até agora nós só começamos a nos orientar no espaço. Nosso próprio Sol é apenas uma entre os quatrocentos bilhões de estrelas numa galáxia que chamamos de Via Láctea. Essa galáxia se assemelha a um grande disco com vários braços em forma de espiral, num dos quais está o nosso Sol. Quando observamos o céu de uma noite de inverno, podemos ver um largo cinturão de estrelas. Isso porque estamos olhando diretamente para o centro da Via Láctea.

- É por isso que a Via Láctea se chama “Rua do Inverno” em sueco.

- A distância até nossa vizinha mais próxima na Via Láctea é quatro anos-luz. Talvez seja aquela estrela ali, brilhando acima daquela ilha lá longe. Imagine que agora mesmo lá existe um astrônomo amador com um telescópio bem potente apontado para Bjerkely: ele está enxergando a Bjerkely de quatro anos atrás. Talvez ele esteja vendo uma garota de onze anos se balançando aqui.

- Incrível!

- Mas essa é apenas a estrela vizinha mais próxima. A galáxia inteira, ou “nebulosa” como também a chamamos, possui noventa mil anos-luz de largura. Essa é a quantidade de anos de que a luz precisaria para ir de uma extremidade a outra. Quando vemos o brilho de uma estrela da Via Láctea que está a cinquenta mil anos-luz de nosso próprio Sol, estamos olhando para cinquenta mil anos no passado.

- É uma ideia muito grande para uma cabeça pequena como a  minha.

- A única maneira de enxergarmos o universo é justamente olhando de volta no tempo. Não sabemos jamais como é o universo lá fora. Só conseguimos saber como ele era. Quando olhamos para uma estrela que está a milhares de anos-luz de distância, na verdade estamos retrocedendo milhares de anos na história do universo.

- Isso é completamente inimaginável.

- Tudo que vemos chega aos nossos olhos através da luz, que se locomove em ondas. E essas ondas precisam de tempo para viajar pelo espaço. Podemos fazer uma comparação com o trovão. Ouvimos o trovão um tempo depois de termos visto o relâmpago ou o raio. Quando ouço o trovão, estou ouvindo o barulho de algo que aconteceu no passado, ainda que recente. Assim é também com as estrelas. Quando olho para o alto e vejo uma estrela que se encontra a milhares de anos-luz daqui, estou “vendo o trovão” de algo que aconteceu num passado remoto, há milhares de anos”.

Diálogo entre Hilde, uma menina prestes à completar 15 anos, e seu pai. No livro eles vivem num lugar chamado Bjerkely, na Noruega.

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O texto acima, entre aspas, foi extraído do livro O Mundo de Sofia: romance da história da filosofia, de Jostein Gaarder, que vendeu, somente no Brasil, mais de um milhão de exemplares.

Fonte: Gaarder, J. “O Mundo de Sofia: romance da história da filosofia”. São Paulo: Cia das Letras, 2012.

A solução está nas pessoas! Pergunta pro seu RH!

Há cada vez mais pressões no ambiente de trabalho. Os profissionais mais experientes, mesmo os mais cascudos e duros na queda, são vítimas e, como numa teia de aranha, quanto mais se debatem, mais se veem aprisionados e estressados. Do mesmo modo, os jovens profissionais também sentem esse problema na pele. Como é difícil para um iniciante, alguém que está tentando aprender como as coisas funcionam, ter que aguentar o mau humor do colega e as patadas do chefe. Ninguém consegue escapar por que afinal todos nós, a imensa maioria de não ricos e milionários, precisamos trabalhar!

Vivemos num mundo no qual o profissional desejado pelas organizações não é mais aquele que apenas faz bem a sua parte. As qualidades e competências que as empresas exigem dos profissionais são tantas que, muitas vezes, confundem e, até mesmo, assustam a maior parte dos seus empregados. Esse colaborador precisa ter afinidade com os objetivos da empresa, ser auto motivado, ter iniciativa própria, ter capacidade de comunicação, ser orientado à resultados, ser flexível, procurar assimilar os valores e a cultura da empresa, saber gerenciar seu tempo e trabalhar em equipe. E tudo isso sem esquecer, é claro, da sua especialidade, aquilo que o colaborador sabe e conhece e motivou a sua contratação. É como se as empresas quisessem demais! Elas pedem demais, sem fazer a menor cerimônia, como se isso fosse a coisa mais natural do mundo.

Para enfrentar esse mar de pressões as empresas buscam pessoas com um certo tipo de comportamento adequado. E bota adequado nisso. Alguém que haja no melhor interesse da organização, mesmo nas situações mais difíceis. Alguém que não amarele, não trema, não pipoque, não se apavore, mesmo nos piores momentos. Alguém que consiga, apesar das imperfeições e problemas organizacionais, da inexplicável ignorância do chefe, das falhas de sistema, da falta de informação, das panes inexplicáveis e erros inconfessáveis, entregar o que promete.

Devido a tantas pressões, muitos acreditam que as pessoas vivem num verdadeiro inferno chamado empresa, e que isso não ajuda as pessoas em nada, e nem fornece o combustível necessário que as ajude a dar conta de suas tarefas em meio às montanhas de e-mails, às demandas de reuniões, e dificuldades de relacionamento com superiores, colegas, clientes e fornecedores. Estão todos contra todos, esbravejam alguns. Elas dizem: - “As pessoas (= os outros) são o problema”.

No meu post “Odeio Gente”, escrevi: “O trabalhador não sofre de estafa só por ter trabalhado em excesso – ele se esgota por causa das pessoas”. Essa é uma das frases do capitulo de introdução de Odeio Gente, um livro sobre o relacionamento humano no ambiente de trabalho. A ideia básica dos autores Jonathan Littman e Marc Hershon é que há uma crise na relação entre colaboradores nas organizações que provoca muito stress por causa de certos comportamentos das pessoas, que acaba gerando ineficiência operacional e que atrapalha o alcance dos objetivos.

O filósofo Sartre disse certa vez que “o inferno são os outros”. Pessoas nos machucam, fazem com que nossos planos não deem certo, por isso, geralmente pensamos que se não fossem os outros, a vida seria mais fácil. Contudo, se não fossem os outros, também não teríamos em quem confiar, não poderíamos compartilhar nossas vitórias e nos faltaria um ombro amigo para buscar apoio e conselhos. Sem os outros, não teríamos nenhum motivo para trabalhar. Para que fazer algo de extraordinário, se não vai servir a ninguém? Obviamente, o filósofo deve ter considerado “outros” de tipos diferentes, alguns que são bons para nós e outros, é preciso dizer, nem tanto.

Nos projetos – implementados nas organizações por pessoas - convivemos intensamente com as faces dessa mesma moeda humana: os projetos são feitos por pessoas e o ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, está no centro das ações. Sim, algumas vezes as pessoas são o problema. Mas, na maior parte das vezes, as pessoas serão a solução. Mas onde encontrar as pessoas certas para o projeto? Elas estão por aí, na sua própria empresa e no mercado. Pergunte para a área de RH da sua empresa.

 

“O bêbado estava procurando a chave debaixo do poste, quando alguém perguntou se ele a havia perdido naquele lugar. Ele disse que não, mas estava procurando ali porque era onde estava mais claro. Moral da estória: Há sempre uma tentação de buscar as respostas onde está mais claro – e não onde elas realmente se encontram” (XAVIER, 2006).

Sim, essa história não tem um final feliz. Essa história tem muitas constatações e mais perguntas do que respostas. Se você precisa trabalhar, esse é seu desafio. Vá se acostumando.

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Fonte: Xavier, R. “Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios e as soluções”. Editora Gente: São Paulo, 2006.

Como a Apple responde as críticas

Os críticos tem dito que a Apple não pode mais inovar e esse teria sido o motivo da queda de mais de 30% em suas ações negociadas nas bolsas de valores norte-americanas. Esses críticos argumentam que embora a Apple tenha ultrapassado seus concorrentes com o lançamento do Iphone e do Ipad, os outros fornecedores tem produtos tão bons e com mais recursos. A Apple, é claro, não vê dessa forma.

Em uma rara entrevista para a Businessweek, o Presidente da Apple, Tim Cook e seus colegas Craig Federighi (Vice Presidente de Software) e Jony Ive (Vice Presidente de Design) defenderam a abordagem da empresa para a adição de características inovadoras em novos produtos. Aqui está um trecho do artigo da Businessweek que resume perfeitamente o pensamento da Apple sobre inovação. O argumento contra a Apple é que o seu ritmo de inovação está muito baixo, mas Ive e Federighi descartam isso. Os dois fazem questão de apontar não apenas para os novos recursos, mas também para as camadas profundas de integração que entraram em cada um (o software e hardware que faz tudo funcionar). Sobre o scanner de impressão digital do modelo 5S, Ive diz, "há tantos problemas que tiveram de ser resolvidos para permitir que uma grande ideia realmente funcionasse bem."

 

Sem citar seus concorrentes (Samsung), os dois executivos comentaram que algumas empresas muitas vezes passam uma ideia ilusória de inovação.  “Não começamos de forma oportunista com uma tecnologia de 10 bits, para a qual, quem sabe, poderíamos encontrar algum uso, só para adicionar na nossa lista de recursos”, disse Ive. Federighi ressaltou: "Novo? Novo é fácil. Fazer certo é difícil”. Então, o que isso significa?

Em vez de carregar os seus dispositivos com muitas funcionalidades e características como os concorrentes fazem, a Apple prefere selecionar um grupo de características importantes e fazê-las funcionar perfeitamente. Isso é muito evidente no Iphone 5S. Na aparência, o telefone pode ser o mesmo que o do ano passado, mas de acordo com as primeiras críticas suas novas funcionalidades, como o scanner de impressão digital, estão perto da perfeição.

 

Alguns fabricantes de smartphones, como o Motorola, tentaram introduzir scanners de impressões digitais no passado, mas eles não funcionaram bem. Para o Iphone 5S a Apple trabalhou muito para que essa tecnologia funcionasse perfeitamente antes de implementá-la no aparelho.

 

Agora compare a Apple com a Samsung. Uma das maiores críticas ao Galaxy S4, um smartphone da Samsung, é que a empresa empacotou muitos recursos que não eram realmente úteis para o usuário. Só para citar um exemplo, esse smartphone permite controlar certas ações, acenando a mão sobre a tela. O dispositivo pode também acompanhar os olhos e permite que páginas da web sejam percorridas através da inclinação do aparelho. No entanto, esses recursos foram muito criticados por não funcionar bem ou ser muito difíceis de usar. De acordo com os altos executivos da Apple, a abordagem da empresa é para evitar esses truques e acertar na primeira vez.

 

Fonte: http://www.businessweek.com/articles/2013-09-19/cook-ive-and-federighi-on-the-new-iphone-and-apples-once-and-future-strategy#r=hpt-tout

ICB: sobre conflitos e crises

Como foi mostrado em posts anteriores, o ICB versão 3 (IPMA Competence Baseline ou simplesmente ICB, que em português significa Linha de Base das Competências do IPMA), distribui as competências do gerenciamento de projetos em três áreas; a saber: competências técnicas, competências comportamentais e competências de contexto do projeto. Dentro dos elementos de competências comportamentais está inclusa a capacidade de resolução de conflitos e crises que abordaremos nesse post.

Este elemento de competência cobre as formas de tratar conflitos e crises que podem surgir entre diferentes indivíduos e partes envolvidas no projeto. Os conflitos e crises podem ocorrer em negociações contratuais, apesar dos processos e orientações definidas previamente para prevenir que isto aconteça. Podem ocorrer em qualquer nível no organograma da organização, uma vez que existem diferentes interesses no projeto e nem sempre todos são plenamente atendidos. Além disso, pessoas que não se conhecem e começam a trabalhar juntas em decorrência do projeto estão sujeitas a conflitos. 

O processo de gerenciamento de conflitos e crises deve ser feito no início do projeto. Inicia, basicamente, com uma boa análise de riscos e o planejamento de cenários sobre os quais podem ser tratadas as situações previstas de crises.

 

Um conflito é um choque de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e pode ameaçar o alcance dos objetivos do projeto. Muito frequentemente isso acaba por erodir o bom ambiente de trabalho e pode gerar efeitos negativos para os indivíduos e empresas. Os conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes envolvidas.

A transparência e a integridade mostradas pelo gerente de projetos, agindo com neutralidade como um intermediário entre as partes em conflito, ajudarão enormemente a encontrar soluções aceitáveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas quando percebem que o gerente de projetos deseja resolver o conflito pensando sempre, em primeiro lugar, no que é melhor para o projeto.

Os meios de solucionar conflitos envolvem colaboração, compromisso, prevenção e o uso de poder. Na maior parte das vezes, não tudo ao mesmo tempo. A escolha de um determinado caminho de solução depende da possibilidade, maior ou menor, de encontrar o equilíbrio entre os interesses das partes em conflito. A gestão cooperativa do conflito requer que haja uma vontade de compromisso entre todas as partes. Em algumas situações onde o consenso não pode ser encontrado, o gerente de projeto poderá propor que seja indicado um mediador para o conflito, alguém em um nível superior no organograma da organização, com autoridade e poder formal, além de capacidade para arbitrar sobre a situação de conflito.

Por sua vez, uma crise pode ser descrita como um momento de dificuldade aguda no projeto, maior do que seria como o resultado de um conflito. O gerente de projeto deverá informar imediatamente ao dono do projeto sobre o surgimento de uma crise. Em tais momentos, uma resposta rápida é requerida e o julgamento de especialistas necessita ser empregado para analisar a crise, definir cenários e ações de solução, para assegurar que o projeto possa ajustar seu rumo na direção do alcance de seus objetivos. Dependendo da magnitude da crise é necessário decidir em que nível no organograma da organização as ações propostas para resolução da crise serão levadas ou, como se costuma dizer, serão “escaladas”, para conhecimento e tomada de decisão. A arte de gerenciar crises e conflitos está diretamente relacionada à capacidade de avaliar causas e consequências e obter informação adicional para ser usada no processo de tomada de decisão que definirá possíveis soluções. E isto precisa ser feito em um ambiente onde as pessoas estão, geralmente, estressadas e nervosas, e muitas vezes em estado de pânico. O momento requer que o gerente de projetos, num tempo muito curto, consiga juntar todas as informações, pesar as opções, alinhar a solução com as partes interessadas, preferivelmente de forma sinérgica (aproveitando tudo que já existe), e o mais importante, mantendo-se calmo, controlado e com um espírito amigável (não é hora de encontrar culpados e sim de reagir com boas soluções). Nessas circunstâncias, a tranquilidade e o equilíbrio são qualidades importantes.

Passos de um possível processo:

1)- Com base na análise de riscos, descrever as questões que poderão gerar conflito nas negociações de contratos relacionados ao projeto, e planejar como tratar os tipos previstos de conflitos e crises, caso elas surjam.

2)- Caso surja uma crise ou conflito no projeto:

2.1)- Ter certeza que o gerente de projeto não está pessoalmente envolvido e é parte do conflito ou da crise. Se for esse o caso, o dono do projeto (um gerente de nível mais alto no organograma da organização) poderá atribuir à outra pessoa (um gerente ou diretor) a responsabilidade de solucionar o conflito ou a crise;

2.2)- Analisar e considerar à crise ou conflito por todos os pontos de vista;

2.3)- Considerar e definir a abordagem para solução da situação ou se deve buscar a mediação com um terceiro;

2.4)- Considerar as opções para resolver a situação, equilibrando os interesses das partes;

2.5)- Discutir, decidir e comunicar a solução acordada com as partes;

2.6)- Documentar as lições aprendidas e aplicar em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.

Perfil Comportamental do Gerente de Projetos:

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Para referenciar o ICB no capítulo de referências bibliográficas use o seguinte formato:

ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, June 2006.

Para referenciar o ICB no corpo de um texto acadêmico use o seguinte formato:

ICB, 2006.

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IPMA –International Project Management Association, que em português significa Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos.