Negociação: uma abordagem clássica

Vou iniciar esse post com a seguinte pergunta: - o que fazer quando o Sr. Cliente, confrontado com uma situação desfavorável, resolve virar a mesa? O Sr. Cliente – todo poderoso que nos dá o seu dinheiro em troca dos nossos serviços que, por sua vez, são criados por um projeto - ameaça reclamar com o seu chefe, diz que você, como gerente do projeto, deveria conhecer melhor o contrato e está tentando incluir coisas que já estão contratadas. E o pior é que nada disso é verdade.

Você conhece o contrato muito bem, afinal ajudou a escrevê-lo. Mas, o Sr. Cliente decidiu pegar pesado com a sua equipe. Um aparente jogo de cena usado como mecanismo de defesa. Ele percebeu, de repente, no meio da reunião, que o seu pessoal esqueceu de incluir no contrato um serviço importante e que agora fará falta. Ele não deseja pagar pelo serviço adicional, mesmo sabendo que é isso que deve ser feito. Ao invés de perguntar o preço desse serviço extra, ele decide pressionar o fornecedor. E você, caro gerente de projetos, se vê do outro lado da imensa bola de ferro. Ele reclama, cria uma situação desagradável, tentando obter o que está faltando. Quem sabe, em nome da manutenção do bom relacionamento, o fornecedor não cede a essa pequena pressão? Afinal, não custa tentar. Ele diz palavras ásperas como uma lixa e faz ameaças, mas isso são apenas negócios. Nada é pessoal. Tenho certeza que muitos que estão lendo esse post já devem ter passado por situações semelhantes, na posição de cliente ou de fornecedor.

O gerente de projeto à princípio congela, sem saber direito como lidar com uma reação tão inesperada e dura, por parte do cliente. O Sr. Cliente tinha sido tão educado da vez passada. O que teria mudado agora, você se pergunta? Ah, é claro, essa reação brusca começou quando você mencionou o serviço adicional que não estava incluso no contrato. Parece que o Sr. Cliente não quer pagar pelos serviços, embora queira recebê-los! Alguns membros da equipe tentam iniciar uma resposta, mas as palavras engasgam na garganta. A situação inusitada consegue transformar experts em jumentos. Se a equipe de projeto não se preparou para negociar, não previu que uma mudança – como a que veio para a agenda da reunião – poderia gerar uma situação de conflito, estará em desvantagem nesse momento. Então, é preciso estar preparado para negociar se uma situação de negociação se apresenta.

Em uma negociação, é comum encontrar táticas empregadas para que um lado se beneficie, ao mesmo tempo que cede o menos possível. São manobras que criam a percepção de que o seu poder de conseguir o que quer é inferior ao da outra parte, diminuindo sua resistência. Talvez seja exatamente isso que o cliente do exemplo acima está tentando fazer. Ele está usando algumas táticas para obter alguma vantagem. Mas vamos, por um momento, deixar de lado o diálogo cliente-fornecedor que estávamos explorando como um bom exemplo para apresentar uma abordagem clássica da negociação.

A negociação é uma competência universal, ou seja, ela é importante para qualquer área do conhecimento. No ambiente empresarial, a negociação é uma necessidade freqüente, surgindo em diferentes frentes, muitas vezes ao mesmo tempo, com processos de comunicação estabelecidos com diversos interlocutores. Além disso, num ambiente profissional é necessário fugir da improvisação, e é aí que se precisa conhecer o que se está negociando e com quem se está negociando. Ter absoluta clareza sobre o que se deseja alcançar com essa negociação. Discutir e aplicar as estratégias e táticas que melhor se adaptam a situação presente. Saber trabalhar com as variáveis básicas de uma negociação: poder, tempo e informação. Conhecer o seu nível mínimo aceitável. Ser persuasivo e comunicar-se de forma simples e clara, e até mesmo saber o momento de se levantar e ir embora.

O quadro 1 traz a definição de negociação por diversos autores.

 

A barganha posicional é a forma mais comum de negociação. Consiste em assumir sucessivamente – e depois abandonar – uma sequência de posições. A barganha posicional, geralmente, nos leva a uma disputa de vontades, onde cada negociador afirma o que fará e o que não fará. Cada um dos lados tenta forçar o outro lado a alterar sua posição. A tarefa de conceber em conjunto uma solução aceitável tende a se transformar numa batalha. Por conta disso, a barganha posicional leva a situações de muita tensão dentro das quais os negociadores se fecham em suas posições.

Na barganha posicional uma parte procura aumentar a probabilidade de que qualquer acordo alcançado lhe seja favorável, começando numa posição extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte quanto a suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões apenas na medida necessária, para manter a negociação em andamento. O mesmo se aplica a outra parte.

Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendidos para descobrir se o acordo é ou não possível. Discutir posições põe em risco a mantenção do relacionamento! Quando há muitas partes, a barganha posicional é ainda pior.

O quadro 2 ilustra os estilos clássicos de negociação.

 

Muitas pessoas reconhecem o ônus elevado de barganhar asperamente, particularmente para as partes e seu relacionamento. Assim, esperam evitá-lo adotando um estilo de negociação mais brando ou gentil. Em vez de encararem o outro lado como um adversário, preferem vê-lo como um amigo. Em lugar de enfatizarem o objetivo da vitória, enfatizam a necessidade de se chegar a um acordo. No jogo da negociação afável, as medidas padrão consistem em fazer ofertas e concessões, confiar no lado oposto, ser amistoso e ceder conforme a necessidade para evitar a confrontação. Em termos práticos, adotar uma forma branda e amistosa de barganha posicional torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo duro nessa barganha.

A negociação ocorre em dois níveis. Num deles, a negociação diz respeito à substância; no outro, concentra-se, em geral, no procedimento para lidar com a substância. Ao invés da negociação apenas na base da força de vontades, pode-se trabalhar a negociação adotando-se quatro fundamentos básicos; a saber:

Pessoas: separe as pessoas do mérito do problema

Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições

Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer

Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum critério objetivo
 

Pessoas - Somos criaturas com fortes emoções. Temos percepções diferentes e dificuldade de nos comunicar. Tipicamente, emoções acabam se misturando com os méritos de um problema. Antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoas deve ser desembaraçado dele e tratado separadamente.

Interesses - O objetivo de uma negociação é satisfazer os interesses das partes. Concentrar-se apenas nas posições pode obscurecer o que realmente se quer.

Opções - Trata-se de entender como é difícil conceber soluções ótimas enquanto se está sob pressão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica a busca de uma única solução correta. Para contrabalançar essas limitações prepare-se para a negociação criando soluções com alternativas que sejam mutuamente vantajosas.

Critérios - Quando os interesses são opostos, o negociador pode obter um resultado favorável sendo simplesmente teimoso. Esse método tende a premiar a intransigência e a produzir resultados arbitrários. Entretanto, se você pode objetar a esse negociador, insista em que a simples afirmação dele não basta e que o acordo deve refletir algum critério justo, independentemente da pura e simples vontade de qualquer das partes. Isso não significa insistir em que os termos se baseiem no padrão escolhido por você, mas sim em algo razoável e aceito, como por exemplo, o valor de mercado, a opinião especializada, a lei, ou mesmo as práticas aceitas por ambas as partes. Dessa forma os negociadores poderão acatar uma solução justa.