ICB: sobre conflitos e crises

Como foi mostrado em posts anteriores, o ICB versão 3 (IPMA Competence Baseline ou simplesmente ICB, que em português significa Linha de Base das Competências do IPMA), distribui as competências do gerenciamento de projetos em três áreas; a saber: competências técnicas, competências comportamentais e competências de contexto do projeto. Dentro dos elementos de competências comportamentais está inclusa a capacidade de resolução de conflitos e crises que abordaremos nesse post.

Este elemento de competência cobre as formas de tratar conflitos e crises que podem surgir entre diferentes indivíduos e partes envolvidas no projeto. Os conflitos e crises podem ocorrer em negociações contratuais, apesar dos processos e orientações definidas previamente para prevenir que isto aconteça. Podem ocorrer em qualquer nível no organograma da organização, uma vez que existem diferentes interesses no projeto e nem sempre todos são plenamente atendidos. Além disso, pessoas que não se conhecem e começam a trabalhar juntas em decorrência do projeto estão sujeitas a conflitos. 

O processo de gerenciamento de conflitos e crises deve ser feito no início do projeto. Inicia, basicamente, com uma boa análise de riscos e o planejamento de cenários sobre os quais podem ser tratadas as situações previstas de crises.

 

Um conflito é um choque de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e pode ameaçar o alcance dos objetivos do projeto. Muito frequentemente isso acaba por erodir o bom ambiente de trabalho e pode gerar efeitos negativos para os indivíduos e empresas. Os conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes envolvidas.

A transparência e a integridade mostradas pelo gerente de projetos, agindo com neutralidade como um intermediário entre as partes em conflito, ajudarão enormemente a encontrar soluções aceitáveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas quando percebem que o gerente de projetos deseja resolver o conflito pensando sempre, em primeiro lugar, no que é melhor para o projeto.

Os meios de solucionar conflitos envolvem colaboração, compromisso, prevenção e o uso de poder. Na maior parte das vezes, não tudo ao mesmo tempo. A escolha de um determinado caminho de solução depende da possibilidade, maior ou menor, de encontrar o equilíbrio entre os interesses das partes em conflito. A gestão cooperativa do conflito requer que haja uma vontade de compromisso entre todas as partes. Em algumas situações onde o consenso não pode ser encontrado, o gerente de projeto poderá propor que seja indicado um mediador para o conflito, alguém em um nível superior no organograma da organização, com autoridade e poder formal, além de capacidade para arbitrar sobre a situação de conflito.

Por sua vez, uma crise pode ser descrita como um momento de dificuldade aguda no projeto, maior do que seria como o resultado de um conflito. O gerente de projeto deverá informar imediatamente ao dono do projeto sobre o surgimento de uma crise. Em tais momentos, uma resposta rápida é requerida e o julgamento de especialistas necessita ser empregado para analisar a crise, definir cenários e ações de solução, para assegurar que o projeto possa ajustar seu rumo na direção do alcance de seus objetivos. Dependendo da magnitude da crise é necessário decidir em que nível no organograma da organização as ações propostas para resolução da crise serão levadas ou, como se costuma dizer, serão “escaladas”, para conhecimento e tomada de decisão. A arte de gerenciar crises e conflitos está diretamente relacionada à capacidade de avaliar causas e consequências e obter informação adicional para ser usada no processo de tomada de decisão que definirá possíveis soluções. E isto precisa ser feito em um ambiente onde as pessoas estão, geralmente, estressadas e nervosas, e muitas vezes em estado de pânico. O momento requer que o gerente de projetos, num tempo muito curto, consiga juntar todas as informações, pesar as opções, alinhar a solução com as partes interessadas, preferivelmente de forma sinérgica (aproveitando tudo que já existe), e o mais importante, mantendo-se calmo, controlado e com um espírito amigável (não é hora de encontrar culpados e sim de reagir com boas soluções). Nessas circunstâncias, a tranquilidade e o equilíbrio são qualidades importantes.

Passos de um possível processo:

1)- Com base na análise de riscos, descrever as questões que poderão gerar conflito nas negociações de contratos relacionados ao projeto, e planejar como tratar os tipos previstos de conflitos e crises, caso elas surjam.

2)- Caso surja uma crise ou conflito no projeto:

2.1)- Ter certeza que o gerente de projeto não está pessoalmente envolvido e é parte do conflito ou da crise. Se for esse o caso, o dono do projeto (um gerente de nível mais alto no organograma da organização) poderá atribuir à outra pessoa (um gerente ou diretor) a responsabilidade de solucionar o conflito ou a crise;

2.2)- Analisar e considerar à crise ou conflito por todos os pontos de vista;

2.3)- Considerar e definir a abordagem para solução da situação ou se deve buscar a mediação com um terceiro;

2.4)- Considerar as opções para resolver a situação, equilibrando os interesses das partes;

2.5)- Discutir, decidir e comunicar a solução acordada com as partes;

2.6)- Documentar as lições aprendidas e aplicar em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.

Perfil Comportamental do Gerente de Projetos:

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Para referenciar o ICB no capítulo de referências bibliográficas use o seguinte formato:

ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, June 2006.

Para referenciar o ICB no corpo de um texto acadêmico use o seguinte formato:

ICB, 2006.

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IPMA –International Project Management Association, que em português significa Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos.