Em 2008, foi lançada uma nova política industrial no Brasil, a Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP), com objetivo de dar sustentabilidade para o crescimento econômico, aumentar os investimentos produtivos e as taxas de crescimento econômico. Estabeleceu-se 25 setores prioritários e três grandes programas de apoio a estes setores: a) Programas para fortalecer a competitividade: Bens de Capital Seriados, Bens de Capital sob Encomenda, Complexo Automotivo, Complexo de Serviços, Construção Civil, Couro, Calçados e Artefatos, Indústria Aeronáutica, Indústria Naval, Madeira e Móveis, Plásticos, Sistema Agroindustrial, Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos; b) Programas mobilizadores em áreas estratégicas: Nanotecnologia, Biotecnologia, Complexo da Defesa, Complexo Industrial da Saúde, Energia, Tecnologias de Informação e Comunicação; e c) Programas para consolidar e expandir a liderança: Celulose, Mineração, Siderurgia, Indústria Têxtil, Confecções e Carnes.
Os principais desafios da PDP são ampliar a capacidade de oferta no País, preservar a robustez do balanço de pagamentos, elevar a capacidade de inovação e fortalecer as micro e pequenas empresas (MPEs). Quatro macrometas foram estabelecidas para serem alcançadas até 2010, aumento da taxa de investimento, ampliação da participação das exportações brasileiras no comércio mundial, elevação do dispêndio em P&D e ampliação do número de MPEs exportadoras, além das metas por programas específicos. As ações da PDP são subdivididas em três níveis de atuação: a) Ações sistêmicas: focadas em fatores geradores de externalidades positivas para o conjunto da estrutura produtiva; b) Destaques estratégicos: temas de política pública escolhidos deliberadamente em razão de sua importância para o desenvolvimento produtivo do País no longo prazo, quais sejam, regionalização, MPEs, exportações, integração com América Latina e África e produção sustentável; e c) Programas estruturantes para sistemas produtivos: orientados por objetivos estratégicos tendo por referencia a diversidade da estrutura produtiva doméstica.
Os desafios para a governança do sistema nacional de inovação brasileiro permanecem. Faz-se necessário uma melhor coordenação das políticas, e não somente a criação de novas políticas. Os desafios da inovação no Brasil não se dão na baixa capacidade de recursos dos empreendedores, mas sim em transformar e unir os diferentes esforços dos governos, universidades e empresas em produzir bens tangíveis, serviços e processos. Contudo, a fragmentação de seu sistema de inovação torna difícil para o governo coordenar ações por meio de vários grupos, diferentes agências e organizações na tarefa de implementar as políticas de inovação do país.
Glossário:
ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial
Balanço de pagamentos – é um instrumento que descreve as relações comerciais de um país com o resto do mundo. No balanço de pagamentos é registrado o dinheiro que entra (vendas via exportações) e sai (compras via importações) de um país, incluindo produtos, serviços e capital financeiro.
Governança – é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos humanos e materiais de uma empresa visando o desenvolvimento da mesma, implicando ainda na capacidade de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções.
Governança corporativa – é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada.
MPE – Micro e pequena empresa
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDP – Política de Desenvolvimento Produtivo
sexta-feira, 3 de dezembro de 2010
sábado, 27 de novembro de 2010
Inovação no Brasil (3)
Diversos casos de sucesso da atuação direta do Estado na geração de inovações podem ser identificados pelo mundo, e estes ocorrem principalmente quando esta atuação se dá com foco nas necessidades do mercado, principalmente internacional, e em parceria com empresas privadas. No Brasil, por exemplo, algumas empresas estatais e mistas têm mostrado que tratam do tema de inovação de maneira sistêmica e sustentável.
Três grandes exemplos dessa tendência são a Petrobras—Empresa Brasileira de Petróleo, a Embrapa—Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária e a Fiocruz— Fundação Oswaldo Cruz.
A Petrobras, entre 1990 e 2006, depositou 733 pedidos de patentes nacionais e internacionais e já obteve a concessão de 216 pedidos. É a segunda maior patenteadora brasileira. A empresa é uma das que mais investem em P&D no mundo, sendo este investimento majoritariamente realizado em seu centro de pesquisa (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello - Cenpes), mas também em muitas atividades de parceria com universidades e institutos de pesquisa. O Cenpes recebe cerca de 1% do faturamento da empresa, possui cerca de 1.800 pesquisadores, sendo cerca de 30% mestres e doutores.
A Embrapa, por sua vez, é um instituto de pesquisa vinculado ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) com sede em Brasília e 41 unidades distribuídas pelo país e mais quatro no exterior. A empresa atua na pesquisa agropecuária e alimentícia em total consonância com a demanda dos produtores e da população. Entre 1990 e 2006, a Embrapa teve 27 patentes concedidas nacionalmente e 229 pedidos de patente depositados. Além da pesquisa realizada nas suas unidades, a Embrapa realiza também parceria com universidades nacionais e internacionais, empresas privadas e outros institutos de pesquisa. Conta com cerca de 2.300 pesquisadores, sendo 53% doutores, 45% mestres e 2% bacharéis.
A Fiocruz é uma Fundação pública—criada em 1900—e hoje divide-se entre as atividades de (a) pesquisa, prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais, (b) fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits diagnósticos e (c) ensino e formação de recursos humanos na área de Saúde. Possui 13 unidades tecno-científicas especializadas principalmente no desenvolvimento tecnológico de insumos para a saúde. A Fiocruz depositou 169 pedidos de patentes nacionais e, principalmente, internacionais, entre 1990 e 2006, já tendo sido concedidos 62 patentes. Além da pesquisa interna a Fundação mantém também parcerias com universidades e institutos de pesquisa para realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Fontes:
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (http://www.embrapa.gov.br)
Fiocruz - Fundação Oswaldo Cruz (http://www.fiocruz.br)
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (http://www.agricultura.gov.br)
Petrobrás – Petróleo Brasileiro S. A. (http://www.petrobras.com.br)
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
Três grandes exemplos dessa tendência são a Petrobras—Empresa Brasileira de Petróleo, a Embrapa—Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária e a Fiocruz— Fundação Oswaldo Cruz.
A Petrobras, entre 1990 e 2006, depositou 733 pedidos de patentes nacionais e internacionais e já obteve a concessão de 216 pedidos. É a segunda maior patenteadora brasileira. A empresa é uma das que mais investem em P&D no mundo, sendo este investimento majoritariamente realizado em seu centro de pesquisa (Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello - Cenpes), mas também em muitas atividades de parceria com universidades e institutos de pesquisa. O Cenpes recebe cerca de 1% do faturamento da empresa, possui cerca de 1.800 pesquisadores, sendo cerca de 30% mestres e doutores.
A Embrapa, por sua vez, é um instituto de pesquisa vinculado ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) com sede em Brasília e 41 unidades distribuídas pelo país e mais quatro no exterior. A empresa atua na pesquisa agropecuária e alimentícia em total consonância com a demanda dos produtores e da população. Entre 1990 e 2006, a Embrapa teve 27 patentes concedidas nacionalmente e 229 pedidos de patente depositados. Além da pesquisa realizada nas suas unidades, a Embrapa realiza também parceria com universidades nacionais e internacionais, empresas privadas e outros institutos de pesquisa. Conta com cerca de 2.300 pesquisadores, sendo 53% doutores, 45% mestres e 2% bacharéis.
A Fiocruz é uma Fundação pública—criada em 1900—e hoje divide-se entre as atividades de (a) pesquisa, prestação de serviços hospitalares e ambulatoriais, (b) fabricação de vacinas, medicamentos, reagentes e kits diagnósticos e (c) ensino e formação de recursos humanos na área de Saúde. Possui 13 unidades tecno-científicas especializadas principalmente no desenvolvimento tecnológico de insumos para a saúde. A Fiocruz depositou 169 pedidos de patentes nacionais e, principalmente, internacionais, entre 1990 e 2006, já tendo sido concedidos 62 patentes. Além da pesquisa interna a Fundação mantém também parcerias com universidades e institutos de pesquisa para realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Fontes:
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (http://www.embrapa.gov.br)
Fiocruz - Fundação Oswaldo Cruz (http://www.fiocruz.br)
MAPA - Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (http://www.agricultura.gov.br)
Petrobrás – Petróleo Brasileiro S. A. (http://www.petrobras.com.br)
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Banda Larga Móvel no Brasil
Estudo da Huawei/Teleco, divulgado em junho/2010, mostrava que no primeiro trimestre deste ano, houve uma adição líquida de 4,9 milhões de acessos móveis no país. A banda larga móvel já superou a fixa em número de assinantes - 11,9 milhões contra 11,8 milhões. A expectativa é que, até o final do ano, o país chegue a 18 milhões de assinantes na banda larga móvel e 13 milhões na banda larga fixa.
Mas, ainda há muito por fazer. Conforme dados da Anatel de setembro de 2010, a quantidade total de celulares no país atingiu 191 milhões, mas somente 6,5% são celulares 3G (WCDMA). Existem ainda os modems ou terminais de dados, usados para acesso à banda larga via rede móvel 3G, que totalizavam 3% de toda a base instalada. Portanto, existe um longo caminho a ser percorrido. Ainda segundo dados da Anatel de set/2010, os celulares de tecnologia GSM (2G) ocupam a primeira posição de participação de mercado, com 88% do total de celulares no país.
Informações adicionais do estudo da Huawei/Teleco (junho/2010):
Há 86,8% de localidades nacionais não cobertas pelo 3G. A cobertura 3G é mais presente nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, e está bastante concentrada nas grandes capitais e nas cidades com mais de 500 mil habitantes.
A receita com serviços de dados apresentou um crescimento expressivo de quase 30% ao longo de um ano e representa 15% do faturamento com serviços de telecomunicações das operadoras brasileiras.
Em relação aos planos de serviço no Brasil, os pacotes de 500MB e 1GB custam, em média, R$ 69,90 e R$ 84,90 respectivamente. Na Argentina, é possível pagar o equivalente a R$ 31,65 por 500MB, enquanto que no Reino Unido, o custo do plano de 3GB equivale a R$ 39,94, menos da metade do que é cobrado no Brasil para um volume de dados três vezes superior.
Fontes:
Anatel (www.anatel.gov.br)
Convergência Digital (http://convergenciadigital.uol.com.br)
Huawei (http://www.huawei.com)
Teleco (www.teleco.com.br)
Mas, ainda há muito por fazer. Conforme dados da Anatel de setembro de 2010, a quantidade total de celulares no país atingiu 191 milhões, mas somente 6,5% são celulares 3G (WCDMA). Existem ainda os modems ou terminais de dados, usados para acesso à banda larga via rede móvel 3G, que totalizavam 3% de toda a base instalada. Portanto, existe um longo caminho a ser percorrido. Ainda segundo dados da Anatel de set/2010, os celulares de tecnologia GSM (2G) ocupam a primeira posição de participação de mercado, com 88% do total de celulares no país.
Informações adicionais do estudo da Huawei/Teleco (junho/2010):
Há 86,8% de localidades nacionais não cobertas pelo 3G. A cobertura 3G é mais presente nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, e está bastante concentrada nas grandes capitais e nas cidades com mais de 500 mil habitantes.
A receita com serviços de dados apresentou um crescimento expressivo de quase 30% ao longo de um ano e representa 15% do faturamento com serviços de telecomunicações das operadoras brasileiras.
Em relação aos planos de serviço no Brasil, os pacotes de 500MB e 1GB custam, em média, R$ 69,90 e R$ 84,90 respectivamente. Na Argentina, é possível pagar o equivalente a R$ 31,65 por 500MB, enquanto que no Reino Unido, o custo do plano de 3GB equivale a R$ 39,94, menos da metade do que é cobrado no Brasil para um volume de dados três vezes superior.
Fontes:
Anatel (www.anatel.gov.br)
Convergência Digital (http://convergenciadigital.uol.com.br)
Huawei (http://www.huawei.com)
Teleco (www.teleco.com.br)
sábado, 20 de novembro de 2010
Inovação no Brasil (2)
Após 2001 as agências governamentais responsáveis pelo avanço do conhecimento científico no Brasil mudaram seu foco de ciência e tecnologia para ciência, tecnologia e inovação. Além disso, foram estabelecidas estratégias com o objetivo de possibilitar o crescimento econômico e o desenvolvimento através da inovação. Índices internacionais mostram a melhora do País em termos de competitividade. No World Competitiveness Yearbook de 2010, índice que leva em consideração fatores como performance econômica, eficiência governamental, eficiência empresarial e infra-estrutura, o Brasil aparece na 38ª posição numa lista de 55 países. Ainda é uma posição baixa e atrás de países como Chile e Índia, mas representa uma melhora de onze posições em relação a 2007 (49ª posição), possivelmente uma conseqüência dos efeitos positivos das ações que vêm sendo realizadas no Brasil.
Ranking da Competitividade em 2010:
Singapura – 1 ª
Estados Unidos – 3 ª (era o primeiro em 2009)
Suécia – 6 ª
Alemanha – 16 ª
China – 18 ª
Japão - 27 ª
Chile – 28 ª
Índia – 31 ª
Brasil – 38 ª
Peru – 41 ª
Colômbia – 45 ª
México – 47 ª
Rússia – 51 ª
Argentina - 55 ª
Fontes:
World Competitiveness Yearbook (WCT) – é o mais importante relatório sobre a competitividade dos países, ranqueando como o ambiente das nações cria e sustenta a competitividade das empresas. Para ver as informações dos países participantes no ranking da competitividade consulte o link > https://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm
Woodrow Wilson International Center for Scholars – Brazil Institute > http://www.wilsoncenter.org/
Ministério da Ciência e Tecnologia > http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
Ranking da Competitividade em 2010:
Singapura – 1 ª
Estados Unidos – 3 ª (era o primeiro em 2009)
Suécia – 6 ª
Alemanha – 16 ª
China – 18 ª
Japão - 27 ª
Chile – 28 ª
Índia – 31 ª
Brasil – 38 ª
Peru – 41 ª
Colômbia – 45 ª
México – 47 ª
Rússia – 51 ª
Argentina - 55 ª
Fontes:
World Competitiveness Yearbook (WCT) – é o mais importante relatório sobre a competitividade dos países, ranqueando como o ambiente das nações cria e sustenta a competitividade das empresas. Para ver as informações dos países participantes no ranking da competitividade consulte o link > https://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm
Woodrow Wilson International Center for Scholars – Brazil Institute > http://www.wilsoncenter.org/
Ministério da Ciência e Tecnologia > http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
segunda-feira, 15 de novembro de 2010
Planejar para o Sucesso do Projeto
Todo mundo sabe que planejar é absolutamente essencial em qualquer projeto. Isso não é novidade e pode ser encontrado em qualquer livro sobre gerenciamento de projetos. Mas porque ainda temos que fazer barulho sobre esse tema, batendo tanto nessa mesma tecla? A resposta é que, infelizmente, nem todo mundo realmente planeja. Muitos gerentes ainda preferem ir levando, e costumam dizer “pra que perder tempo com planejamento se podemos ir direto para a ação”. A experiência mostra que um projeto sem planejamento tem grande chance de fracassar. Em projetos é preciso se comprometer, e isso demanda firmeza de atitudes por parte do gestor. Um gestor comprometido é capaz de assumir responsabilidades, sendo uma delas o planejamento.
Um exemplo da importância do planejamento pode ser encontrado na aventura do velejador Amyr Klink, que depois de atravessar o Atlântico em 100 dias em um barco a remo, decidiu lançar-se um novo projeto: passar um ano inteiro na Antártica. A viagem começou no final de 1989 e durou 22 meses. Apenas Amyr e seu veleiro, o PARATII, navegando por mais de 50 mil quilômetros. Um projeto de extrema dificuldade, um enorme desafio, que por isso teve que ser cuidadosamente planejado. Além do roteiro de viagem, o planejamento incluiu também a construção do PARATII, com todos os detalhes possíveis e imagináveis, que o fariam capaz de suportar a agruras da jornada e manter vivo seu comandante. Cada parte do veleiro - motor, velas, sala de máquinas, instrumentos, radio, GPS, o leme, a cozinha e o banheiro, enfim cada detalhe, tudo mesmo - foi exaustivamente planejado.
Amyr Klink relatou sua aventura em 1992, no livro de saborosa leitura que recebeu o título “Paratii: entre dois pólos”. O livro traz muitas lições de vida, como na ocasião que o Paratii, ao atravessar a baia Dorian, acabou chocando-se com placas de gelo que estavam por toda a parte, e o som daqueles choques foi chamado por Amir de “concerto”. O trecho seguinte conta um pouco desse episódio: “Passei, durante esse longo concerto, minutos intermináveis, suando frio, desejando terrivelmente estar horas ou dias à frente para escapar da tortura da espera, da angústia de não saber quanto tempo, da tensão de ter de agüentar até passar. Mas não há meio. Talvez seja exatamente este o verdadeiro prazer de se atravessar tempestades. Só se alcança o bom tempo passando por todos os segundos que vêm antes. Não há como cortar caminho. Só veria o sol outra vez quando passasse por todos os dias do inverno, sem pular nenhum. E não há como dar saltos. Só retornaria a Paraty percorrendo cada um dos graus de latitude, cada milha do caminho até lá”.
Em uma de suas famosas frases, Amyr Klink declara que “Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu”. E eu gostaria de acrescentar que se a viagem é longa e complicada, e esse homem deseja realmente voltar para casa ao final da jornada, ele precisa planejar muito bem sua viagem.
Amyr Klink nasceu na cidade de São Paulo, a 25 de setembro de 1955. É formado em economia. Navega desde criança e participou de inúmeras regatas e travessias. Também é autor de Cem dias entre céu e mar (1985), As janelas do Paratii (1993) e Mar sem fim (2000).
Site oficial: http://www.amyrklink.com.br/
Um exemplo da importância do planejamento pode ser encontrado na aventura do velejador Amyr Klink, que depois de atravessar o Atlântico em 100 dias em um barco a remo, decidiu lançar-se um novo projeto: passar um ano inteiro na Antártica. A viagem começou no final de 1989 e durou 22 meses. Apenas Amyr e seu veleiro, o PARATII, navegando por mais de 50 mil quilômetros. Um projeto de extrema dificuldade, um enorme desafio, que por isso teve que ser cuidadosamente planejado. Além do roteiro de viagem, o planejamento incluiu também a construção do PARATII, com todos os detalhes possíveis e imagináveis, que o fariam capaz de suportar a agruras da jornada e manter vivo seu comandante. Cada parte do veleiro - motor, velas, sala de máquinas, instrumentos, radio, GPS, o leme, a cozinha e o banheiro, enfim cada detalhe, tudo mesmo - foi exaustivamente planejado.
Amyr Klink relatou sua aventura em 1992, no livro de saborosa leitura que recebeu o título “Paratii: entre dois pólos”. O livro traz muitas lições de vida, como na ocasião que o Paratii, ao atravessar a baia Dorian, acabou chocando-se com placas de gelo que estavam por toda a parte, e o som daqueles choques foi chamado por Amir de “concerto”. O trecho seguinte conta um pouco desse episódio: “Passei, durante esse longo concerto, minutos intermináveis, suando frio, desejando terrivelmente estar horas ou dias à frente para escapar da tortura da espera, da angústia de não saber quanto tempo, da tensão de ter de agüentar até passar. Mas não há meio. Talvez seja exatamente este o verdadeiro prazer de se atravessar tempestades. Só se alcança o bom tempo passando por todos os segundos que vêm antes. Não há como cortar caminho. Só veria o sol outra vez quando passasse por todos os dias do inverno, sem pular nenhum. E não há como dar saltos. Só retornaria a Paraty percorrendo cada um dos graus de latitude, cada milha do caminho até lá”.
Em uma de suas famosas frases, Amyr Klink declara que “Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o que é seu”. E eu gostaria de acrescentar que se a viagem é longa e complicada, e esse homem deseja realmente voltar para casa ao final da jornada, ele precisa planejar muito bem sua viagem.
Amyr Klink nasceu na cidade de São Paulo, a 25 de setembro de 1955. É formado em economia. Navega desde criança e participou de inúmeras regatas e travessias. Também é autor de Cem dias entre céu e mar (1985), As janelas do Paratii (1993) e Mar sem fim (2000).
Site oficial: http://www.amyrklink.com.br/
sábado, 13 de novembro de 2010
Inovação no Brasil (1)
O tema da inovação está ganhando um espaço importante tanto na agenda pública como na estratégia das empresas no Brasil. Processo semelhante ocorre em outros países. Existe uma significativa correlação entre o nível de investimento de um país no tema da inovação, com o grau de exposição e de inserção de suas empresas no mercado internacional. A abertura de novos mercados e a capacidade de ampliar participação nos mercados existentes levam a inovação à uma posição estratégica dentro da arena concorrencial entre as empresas.
Na busca pelo aumento da competitividade internacional, os governos de vários países estabelecem políticas de estímulo e apoio ao aumento da capacidade inovadora das empresas de seus países, pois, em geral, a empresa é o lugar onde acontece e para onde se destina a inovação. A combinação acertada de políticas governamentais e de estratégias empresariais possibilita a criação de um ambiente propício à geração de inovações, como já notado em outros países. Dentro deste contexto, novas estratégias e políticas de fomento à inovação também vêm sendo estabelecidas no Brasil.
Desde o início dos anos 2000, com a retomada das políticas industriais no país, a inovação passou a fazer parte da agenda de programas e políticas do governo brasileiro. Tanto o governo federal, através de várias agências como FINEP, BNDES, MCT dentre outras, como os governos estaduais, incrementaram de forma substancial seus programas e investimentos à inovação tendo como reflexo, ainda que em grau menor do que o projetado inicialmente, o aumento da dinâmica empresarial nesse campo e da interação entre universidades e empresas.
Desafios do Brasil com a Inovação
• Melhorar a qualidade dos recursos humanos no país, dado o número limitado de pesquisadores que trabalha na indústria e a pequena percentagem de graduados em ciências e engenharia em comparação com os países da OCDE e com os outros BRICs;
• Proteção de direitos de propriedade intelectual;
• Estabelecimento e implementação de políticas oficiais e estratégias empresariais para elevar os níveis de desenvolvimento nos campos da ciência, tecnologia e inovação.
Glossário:
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
Fontes:
Woodrow Wilson International Center for Scholars – Brazil Institute > http://www.wilsoncenter.org/
Ministério da Ciência e Tecnologia > http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
Na busca pelo aumento da competitividade internacional, os governos de vários países estabelecem políticas de estímulo e apoio ao aumento da capacidade inovadora das empresas de seus países, pois, em geral, a empresa é o lugar onde acontece e para onde se destina a inovação. A combinação acertada de políticas governamentais e de estratégias empresariais possibilita a criação de um ambiente propício à geração de inovações, como já notado em outros países. Dentro deste contexto, novas estratégias e políticas de fomento à inovação também vêm sendo estabelecidas no Brasil.
Desde o início dos anos 2000, com a retomada das políticas industriais no país, a inovação passou a fazer parte da agenda de programas e políticas do governo brasileiro. Tanto o governo federal, através de várias agências como FINEP, BNDES, MCT dentre outras, como os governos estaduais, incrementaram de forma substancial seus programas e investimentos à inovação tendo como reflexo, ainda que em grau menor do que o projetado inicialmente, o aumento da dinâmica empresarial nesse campo e da interação entre universidades e empresas.
Desafios do Brasil com a Inovação
• Melhorar a qualidade dos recursos humanos no país, dado o número limitado de pesquisadores que trabalha na indústria e a pequena percentagem de graduados em ciências e engenharia em comparação com os países da OCDE e com os outros BRICs;
• Proteção de direitos de propriedade intelectual;
• Estabelecimento e implementação de políticas oficiais e estratégias empresariais para elevar os níveis de desenvolvimento nos campos da ciência, tecnologia e inovação.
Glossário:
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
Fontes:
Woodrow Wilson International Center for Scholars – Brazil Institute > http://www.wilsoncenter.org/
Ministério da Ciência e Tecnologia > http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
Dicas para uma Boa Apresentação (3)
Como abordado anteriormente, o planejamento de uma apresentação contém as seguintes etapas: conhecimento do público, elaboração da apresentação, especificação da infra-estrutura necessária e avaliação da apresentação.
Conhecimento do público – Ajustar as mensagens ao público é boa prática. Isso não significa mudar o conteúdo, mas adequá-lo ao nível de conhecimento do público. Afinal, a sua apresentação deve comunicar algo de forma clara e objetiva, por isso você não deve, por exemplo, usar uma linguagem sofisticada para um grupo de pessoas com baixo nível de escolaridade. Se a apresentação acontecer numa empresa, sugere-se pesquisar o histórico da mesma, produtos que fabrica, serviços que presta, missão e valores. Da mesma forma, é importante reunir informações sobre o público que estará presente na sua apresentação como, por exemplo, faixa etária, escolaridade, perfil social, interesses e expectativas.
Elaboração da apresentação – A estrutura de uma apresentação deve conter introdução, desenvolvimento e conclusão. Geralmente, recomenda-se dedicar 20% do tempo da apresentação para a introdução, 70% do tempo para o desenvolvimento e 10% para a conclusão. Na introdução apresente-se, diga seu nome, quem é e o que faz. Diga o título da apresentação e os objetivos que deseja alcançar. Informe a duração e defina se as perguntas do público poderão ser feitas a qualquer momento ou somente no final. Reforce o que o público ganhará ao ouvi-lo. Elaborar uma introdução que consiga cativar o público é, sem dúvida, um bom começo. Isso funciona bem para quebrar o gelo inicial e ajuda o público a fazer a transição do comportamento de prestar atenção na aparência do apresentador para o de prestar atenção nos temas que estão sendo apresentados. Não se consegue apresentar todos os temas de uma só vez. Por isso, objetivando a maior clareza possível, é necessário selecionar adequadamente esses temas e a ordem de apresentação dos mesmos. As idéias mais importantes devem ser destacadas. Recomenda-se abordar um ponto de cada vez e utilizar palavras que digam exatamente o que se pretende. Se utilizar siglas você deve explicá-las para que o público possa se situar naquilo que está sendo dito. Não deixe de apresentar motivos, evidências e ilustrações com respeito aos temas apresentados. Nunca apresente dados e estatísticas desatualizados. Evite reforçar preconceitos. Apresente o conteúdo partindo do que é conhecido para o desconhecido, do simples para o complexo, do mais para o menos freqüente. Procure fazer analogias e comparações. Conclua sua apresentação sintetizando com o máximo de precisão e ênfase os argumentos desenvolvidos na etapa anterior. Seja objetivo, tenha cuidado e evite ficar se repetindo. A conclusão deve destacar o que foi relevante.
Especificação da infra-estrutura – A infra-estrutura utilizada na apresentação é composta por recursos como, por exemplo, computador (desktop, notebook, laptop, netbook), projetor (datashow), quadro, flip-chart, filmes, slides, formulários, cartões, folhas de tarefa, cartazes, lousa eletrônica, sistema de som e microfone, etc. Temos observado que no ambiente de negócios, a maior parte das apresentações ocorre em salas de reunião onde se utiliza um computador notebook, carregado com a sequencia de slides a ser apresentada – geralmente, slides em formato PPT (do programa MS Power Point ) - conectado a um projetor (datashow).
Avaliação da apresentação – A avaliação é o instrumento utilizado para o aperfeiçoamento do apresentador. Por isso, recomenda-se que ao final de uma apresentação o publico seja convidado a responder um breve formulário de avaliação com, pelo menos, as perguntas abaixo. Cada pergunta poderá receber uma nota de 1 (desempenho mínimo) à 5 (desempenho máximo).
a-) O apresentador se relacionou bem com o público? ( 1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador conseguiu atrair a simpatia e atenção do publico, mantendo a audiência atenta e focada na apresentação.
b-) O apresentador teve domínio do conteúdo? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador demonstrou domínio do conteúdo e respondeu as perguntas do público com clareza, não deixando nenhuma dúvida sobre os temas apresentados.
c-) O apresentador falou de forma adequada e clara? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador imprimiu um volume de voz adequado, pronunciou bem as palavras, falou num ritmo adequado, evitando os vícios de linguagem, como a repetição do tá e do né ao final de cada frase.
d-) O apresentador olhou e deu atenção para todos? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que a interação visual do apresentador não ficou focada em apenas uma parte ou algumas áreas do público, ou seja, o apresentador deu atenção para todos.
e-) O apresentador utilizou bem a infra-estrutura disponível? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador utilizou todos os recursos disponíveis para a apresentação, conforme especificado. Nada do que foi solicitado deixou de ser usado. Além disso, o uso desses recursos foi adequado (slides com letras legíveis, correta escolha de cores, fotos compatíveis com os temas, filme que ajudou a esclarecer e reforçar os conteúdos apresentados, etc).
O formulário de avaliação é uma excelente ferramenta para ajudar o apresentador a conhecer seus pontos fortes – que deverão ser conservados e se possível aprimorados- e seus pontos fracos – que deverão ser considerados como áreas potenciais de melhoria.
Conhecimento do público – Ajustar as mensagens ao público é boa prática. Isso não significa mudar o conteúdo, mas adequá-lo ao nível de conhecimento do público. Afinal, a sua apresentação deve comunicar algo de forma clara e objetiva, por isso você não deve, por exemplo, usar uma linguagem sofisticada para um grupo de pessoas com baixo nível de escolaridade. Se a apresentação acontecer numa empresa, sugere-se pesquisar o histórico da mesma, produtos que fabrica, serviços que presta, missão e valores. Da mesma forma, é importante reunir informações sobre o público que estará presente na sua apresentação como, por exemplo, faixa etária, escolaridade, perfil social, interesses e expectativas.
Elaboração da apresentação – A estrutura de uma apresentação deve conter introdução, desenvolvimento e conclusão. Geralmente, recomenda-se dedicar 20% do tempo da apresentação para a introdução, 70% do tempo para o desenvolvimento e 10% para a conclusão. Na introdução apresente-se, diga seu nome, quem é e o que faz. Diga o título da apresentação e os objetivos que deseja alcançar. Informe a duração e defina se as perguntas do público poderão ser feitas a qualquer momento ou somente no final. Reforce o que o público ganhará ao ouvi-lo. Elaborar uma introdução que consiga cativar o público é, sem dúvida, um bom começo. Isso funciona bem para quebrar o gelo inicial e ajuda o público a fazer a transição do comportamento de prestar atenção na aparência do apresentador para o de prestar atenção nos temas que estão sendo apresentados. Não se consegue apresentar todos os temas de uma só vez. Por isso, objetivando a maior clareza possível, é necessário selecionar adequadamente esses temas e a ordem de apresentação dos mesmos. As idéias mais importantes devem ser destacadas. Recomenda-se abordar um ponto de cada vez e utilizar palavras que digam exatamente o que se pretende. Se utilizar siglas você deve explicá-las para que o público possa se situar naquilo que está sendo dito. Não deixe de apresentar motivos, evidências e ilustrações com respeito aos temas apresentados. Nunca apresente dados e estatísticas desatualizados. Evite reforçar preconceitos. Apresente o conteúdo partindo do que é conhecido para o desconhecido, do simples para o complexo, do mais para o menos freqüente. Procure fazer analogias e comparações. Conclua sua apresentação sintetizando com o máximo de precisão e ênfase os argumentos desenvolvidos na etapa anterior. Seja objetivo, tenha cuidado e evite ficar se repetindo. A conclusão deve destacar o que foi relevante.
Especificação da infra-estrutura – A infra-estrutura utilizada na apresentação é composta por recursos como, por exemplo, computador (desktop, notebook, laptop, netbook), projetor (datashow), quadro, flip-chart, filmes, slides, formulários, cartões, folhas de tarefa, cartazes, lousa eletrônica, sistema de som e microfone, etc. Temos observado que no ambiente de negócios, a maior parte das apresentações ocorre em salas de reunião onde se utiliza um computador notebook, carregado com a sequencia de slides a ser apresentada – geralmente, slides em formato PPT (do programa MS Power Point ) - conectado a um projetor (datashow).
Avaliação da apresentação – A avaliação é o instrumento utilizado para o aperfeiçoamento do apresentador. Por isso, recomenda-se que ao final de uma apresentação o publico seja convidado a responder um breve formulário de avaliação com, pelo menos, as perguntas abaixo. Cada pergunta poderá receber uma nota de 1 (desempenho mínimo) à 5 (desempenho máximo).
a-) O apresentador se relacionou bem com o público? ( 1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador conseguiu atrair a simpatia e atenção do publico, mantendo a audiência atenta e focada na apresentação.
b-) O apresentador teve domínio do conteúdo? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador demonstrou domínio do conteúdo e respondeu as perguntas do público com clareza, não deixando nenhuma dúvida sobre os temas apresentados.
c-) O apresentador falou de forma adequada e clara? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador imprimiu um volume de voz adequado, pronunciou bem as palavras, falou num ritmo adequado, evitando os vícios de linguagem, como a repetição do tá e do né ao final de cada frase.
d-) O apresentador olhou e deu atenção para todos? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que a interação visual do apresentador não ficou focada em apenas uma parte ou algumas áreas do público, ou seja, o apresentador deu atenção para todos.
e-) O apresentador utilizou bem a infra-estrutura disponível? (1-2-3-4-5). A nota 5 significa que o apresentador utilizou todos os recursos disponíveis para a apresentação, conforme especificado. Nada do que foi solicitado deixou de ser usado. Além disso, o uso desses recursos foi adequado (slides com letras legíveis, correta escolha de cores, fotos compatíveis com os temas, filme que ajudou a esclarecer e reforçar os conteúdos apresentados, etc).
O formulário de avaliação é uma excelente ferramenta para ajudar o apresentador a conhecer seus pontos fortes – que deverão ser conservados e se possível aprimorados- e seus pontos fracos – que deverão ser considerados como áreas potenciais de melhoria.
segunda-feira, 1 de novembro de 2010
Video e TV no Celular: Mais Opções na Telinha
O IPhone fez muita gente pensar que assistir TV no celular poderia ser mais (e melhor) que uma mera novidade. Há cerca de um ano surgiram aplicações de streaming de vídeo para IPhone nas lojas App Store, com qualidade que deixava um pouco a desejar e explicava o baixo interesse do público (nos Estados Unidos, é claro). É bom que se diga que, como muitos desenvolvedores de aplicativos para celular escolheram o IPhone como sua plataforma, ainda há poucas aplicações de streaming de vídeo para outros celulares, incluindo também o Android. O tempo passou e o cenário de streaming de video mudou para melhor. Hoje, o video móvel nos Estados Unidos é considerado um gigante adormecido que agora está despertando. Uma pergunta surge imediatamente: o que está motivando todo esse interesse? Em primeiro lugar, porque mais pessoas possuem smartphones e outros dispositivos móveis avançados (como e-books e Tablets PC), e querem assistir vídeo nesses dispositivos. Além disso, as novas redes sem fio 3G estão ficando mais rápidas e confiáveis. E um fator que torna esse movimento ainda mais dinâmico é a percepção dos anunciantes de que o vídeo móvel se constitui numa grande oportunidade para a veiculação de anúncios. Como a demanda se aquece, várias empresas se movem rapidamente para se estabelecer como prestadoras de serviços de vídeo streaming móvel. Vejamos, a seguir, alguns desses players (ainda nos Estados Unidos, é claro):
Bitbop
A empresa News Corporation, subsidiária da Fox Mobile Group, está desenvolvendo um serviço de vídeo móvel chamado Bitbop que parece bastante promissor. Anunciado no evento do CTIA de março/2010, o serviço deverá rodar nos telefones IPhone, Android e BlackBerry, a um custo de US$10 por mês. Os usuários poderão se conectar ao serviço via 3G ou Wi-Fi, e então baixar conteúdo em seus terminais móveis. Os usuários do Bitbop terão acesso aos conteúdos do Fox e seus parceiros, como a NBC Universal e a Discovery.
MoviTV
O Movi TV é um aplicativo que já está pronto para rodar em dispositivos iPhone e iPod Touch. É possível acessar conteúdo ao vivo, como o da ABC News, bem como material on-demand (por demanda) da Fox News, NBC News e NBC Sports. Mas para conseguir uma seleção razoável de vídeos é necessário assinar pacotes de um, três ou seis meses, com preços de US10, US$25 e US$45, respectivamente. Os pacotes de serviço fornecem oito canais de TV ao vivo e mais de 30 canais de conteúdo on-demand. O MobiTV funciona em parceria com as operadoras de telefonia móvel (AT&T, Verizon, Sprint, T-Mobile e pequenas operadoras regionais). A empresa, lançada em 1999, começou a prestar serviços em 2003, e já conta com 9 milhões de assinantes. Normalmente, o usuário baixa um software MobiTV para o seu telefone para obter o serviço. Durante o Consumer Electronics Show de 2010, a MobiTV anunciou que agregaria o conteúdo da TV aberta aos seus serviços, mas não disse quando isso ficaria disponível para os consumidores.
Netflix
Para muitos consumidores, Netflix e Hulu significa ir a um lugar (ou seja, ir a um site da Internet) para assistir vídeo no computador. Aqui a pergunta é a seguinte: - Quando seremos capazes de fazer o mesmo em nossos dispositivos móveis? A Netflix desenvolveu rapidamente um aplicativo de vídeo streaming para o IPAD, mas, ao que tudo parece, não está tão interessada assim em fazer o mesmo para o iPhone ou qualquer outro telefone móvel. O que o mercado espera, é que, muito em breve, o Netflix ganhe versões capazes de rodar no IPhone, iPod Touch, dispositivos Android e outros dispositivos avançados.
Hulu
O popular serviço de vídeos on-line Hulu está preparado para levantar até US$ 300 milhões por meio de uma oferta pública inicial de ações provavelmente organizada pelo Morgan Stanley, afirmam fontes próximas do assunto (segundo nota da agência Reuters de outubro/2010). A razão para conseguir tanto dinheiro, seria para responder aos avanços de concorrentes, como a Netflix e outros pesos pesados, como a Google. O Hulu – uma parceria entre NBC Universal, Walt Disney, News Corp. e o grupo de capital privado Providence Equity Partners - foi lançado três anos atrás como uma ambiciosa tentativa de explorar o crescimento explosivo no consumo de vídeos on-line. Embora os executivos da Hulu não declarem que a empresa irá abraçar o mundo móvel, há uma grande expectativa de isso ocorra. Como o Hulu é executado em Flash, o serviço poderia rodar nos telefones Android que usam o Flash.
Todas as empresas acima mencionadas buscam fortemente se consolidar como players de primeira grandeza no mercado de vídeo e TV no celular, e a razão é muito simples: o mercado mundial de vídeo online deve movimentar US$ 16,1 bilhões em serviços pagos e bancados por publicidade, até 2012, de acordo com a ABI Research.
..........................................................................
“Nos Estados Unidos, o mercado dos computadores colide com o mercado de celulares. As operadoras americanas cobram mensalidades caras pelos serviços móveis e incentivam seus consumidores a trocar de celular no final do contrato. O resultado é que aproximadamente 60% dos usuários têm um celular com menos de 12 meses. O ciclo do mercado é de apenas dois anos. Nenhuma outra tecnologia conseguiu evoluir com tanta rapidez. Daqui a aproximadamente dois anos, espera-se que os celulares sejam bem parecidos com os notebooks, com Skype instalado, e funcionem nas redes 4G. Com toda essa evolução, as tarefas que, hoje, exigem um computador poderão ser executadas em um dispositivo de bolso”.
(Fonte: http://www.mobilepedia.com.br/noticias/5-tendencias-que-irao-revolucionar-o-mundo-mobile)
...........................................................................
TV no Celular no Brasil
No Brasil o usuário pode usufruir da TV no celular de duas formas: através do sinal (analógico ou digital) aberto das emissoras de TV e via rede de telefonia 3G das operadoras móveis. De qualquer forma, o usuário necessita possuir um telefone celular compatível.
TV aberta no celular – o usuário deve possuir um telefone celular com chip receptor de TV interno. Há modelos que só recebem o sinal analógico da TV aberta, idêntico ao recebido nos aparelhos de televisão comuns. O modelo TCTV-108 (fabricação chinesa), compatível com a tecnologia GSM e receptor da TV analógica, é um exemplo típico. Há também modelos, como o Sansung V820L, com tecnologia 3G, que é capaz de receber o sinal da TV digital. Em ambos os casos o usuário não paga para assistir a TV aberta no seu celular.
TV no celular via rede 3G - as principais operadoras de telefonia móvel se preparam para lançar planos de TV digital fechada no celular a partir de outubro deste ano, conforme matéria publicada na Folha Online de 11/agosto/2010. A operadoras Vivo, Claro, Oi e TIM vão lançar pacotes com acesso a cerca de 30 canais pagos por até R$ 29,90 mensais. Não vai haver custo para as transmissões digitais das emissoras abertas. Também vai ser possível comprar programas pela opção conhecida como "pay-per-view" (pague pelo uso). Haverá a oferta de vídeos sob demanda (VOD = Video On Demand) a partir de uma lista de títulos disponíveis para download que poderão ser salvos no celular. O pagamento será na conta telefônica ou no cartão de crédito, digitando o número como se o celular fosse uma máquina de débito.
Bem, agora é só conferir para ver se tudo isso vai acontecer mesmo!
Glossário:
3G – terceira geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel..
ABI Research – fundada em 1990, é uma importante empresa do segmento de inteligência de mercado, especializada em temas como conectividade global e tecnologias emergentes. (http://www.abiresearch.com)
Android – é um sistema operacional para celulares, desenvolvido pela Google e que permite aos desenvolvedores escrever software na linguagem de programação Java, controlando o dispositivo móvel através de bibliotecas desenvolvidas pela Google. O Android permitirá levar os produtos Google, como o Gmail, Google Maps, Google Docs, e a pesquisa na Internet aos telefones celulares.
App Store - é um serviço para o iPhone, iPod Touch e iPad criado pela Apple Inc., que permite aos usuários navegar e fazer download de aplicativos da iTunes Store. Dependendo da aplicação, ela pode ser grátis ou paga. As aplicações podem ser baixadas diretamente no dispositivo, ou baixados para um computador via iTunes.
Consumer Electronics Show – a CES (cuja tradução livre seria Mostra de Eletrônicos para Consumo) é uma feira profissional realizada anualmente em Las Vegas, nos Estados Unidos, patrocinada pela Consumer Electronics Association. A CES é um grande evento no qual novos produtos são apresentados e anunciados.
CTIA – The Wireless Association®, originalmente conhecida como Cellular Telephone Industries Association, é uma organização internacional sem fins lucrativos que representa a indústria de comunicação sem fio desde 1984. Seus associados incluem operadoras de telecomunicações e seus fornecedores, bem como provedores e fabricantes de produtos e serviços de dados sem fio. O CTIA promove um evento anual que inclui uma série de conferências e onde são apresentados novos produtos e serviços.
E-Book – livro em formato digital que pode ser lido em dispositivos eletrônicos como o IPad da Apple e computadores.
Espectro Wireless – faixa de radiofreqüências definida para a prestação de serviços de comunicação sem fio. No Brasil a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) define e vende, através de leilão, esses blocos de freqüência para as operadoras. Nos Estados Unidos isto é tarefa do FCC (Federal Communications Commission).
Flash – é um software utilizado geralmente para a criação de animações interativas que funcionam embutidas num navegador web. O produto era desenvolvido e comercializado pela Macromedia, empresa especializada em desenvolver programas que auxiliam o processo de criação de páginas web.
iTunes - é um player (tocador) de áudio e vídeo (a partir da versão 4.8, chamado de media player), desenvolvido pela Apple, para reproduzir e organizar música digital, arquivos de vídeo e para a compra de arquivos de mídia digital.
Player – pode ser traduzido como tocador (exemplo: tocador de MP3). Pode ser entendido também como agente de negócios, empresa que participa dos negócios e atua em um determinado segmento de mercado (exemplo: operadoras de telefonia fixa e móvel, fornecedores de equipamentos de TI e de telecomunicações).
Smartphones – telefone celular com funcionalidades avançadas que operam por meio de programas executados no seu sistema operacional. É possível desenvolver programas (aplicativos) para esses telefones. Atualmente os principais sistemas operacionais existentes são: Symbian, Blackberry OS, Windows Mobile, iOS, Samsung Bada, Palm WebOS, Android e Maemo, sendo os três ultimos baseados em Linux.
Streaming (download e execução de audio e video na web) – tecnologia que permite escutar e visualizar os arquivos enquanto se faz o download. Se não utilizamos streaming, para mostrar um conteúdo multimídia na Internet, temos que descarregar primeiro o arquivo inteiro em nosso computador e mais tarde executá-lo, para finalmente ver e ouvir o conteúdo do arquivo.
Tablet PC – computador pessoal em formato de prancheta.
TI – Tecnologia da Informação
Wi-Fi – uma marca registrada da Wi-Fi Alliance, que é utilizada por produtos certificados que pertencem à classe de dispositivos de rede local sem fio (WLAN = Wireless Local Area Network) baseados no padrão IEEE 802.11. Seu nome é uma abreviação do termo inglês Wireless Fidelity. Para se ter acesso à internet através de rede Wi-Fi deve-se estar no raio de ação ou área de abrangência de um ponto de acesso (normalmente conhecido por hotspot) ou local onde opere rede wireless Wi-Fi e usar dispositivo móvel, como computador portátil, Tablet PC ou PDA com capacidade de comunicação wireless Wi-Fi.
Bitbop
A empresa News Corporation, subsidiária da Fox Mobile Group, está desenvolvendo um serviço de vídeo móvel chamado Bitbop que parece bastante promissor. Anunciado no evento do CTIA de março/2010, o serviço deverá rodar nos telefones IPhone, Android e BlackBerry, a um custo de US$10 por mês. Os usuários poderão se conectar ao serviço via 3G ou Wi-Fi, e então baixar conteúdo em seus terminais móveis. Os usuários do Bitbop terão acesso aos conteúdos do Fox e seus parceiros, como a NBC Universal e a Discovery.
MoviTV
O Movi TV é um aplicativo que já está pronto para rodar em dispositivos iPhone e iPod Touch. É possível acessar conteúdo ao vivo, como o da ABC News, bem como material on-demand (por demanda) da Fox News, NBC News e NBC Sports. Mas para conseguir uma seleção razoável de vídeos é necessário assinar pacotes de um, três ou seis meses, com preços de US10, US$25 e US$45, respectivamente. Os pacotes de serviço fornecem oito canais de TV ao vivo e mais de 30 canais de conteúdo on-demand. O MobiTV funciona em parceria com as operadoras de telefonia móvel (AT&T, Verizon, Sprint, T-Mobile e pequenas operadoras regionais). A empresa, lançada em 1999, começou a prestar serviços em 2003, e já conta com 9 milhões de assinantes. Normalmente, o usuário baixa um software MobiTV para o seu telefone para obter o serviço. Durante o Consumer Electronics Show de 2010, a MobiTV anunciou que agregaria o conteúdo da TV aberta aos seus serviços, mas não disse quando isso ficaria disponível para os consumidores.
Netflix
Para muitos consumidores, Netflix e Hulu significa ir a um lugar (ou seja, ir a um site da Internet) para assistir vídeo no computador. Aqui a pergunta é a seguinte: - Quando seremos capazes de fazer o mesmo em nossos dispositivos móveis? A Netflix desenvolveu rapidamente um aplicativo de vídeo streaming para o IPAD, mas, ao que tudo parece, não está tão interessada assim em fazer o mesmo para o iPhone ou qualquer outro telefone móvel. O que o mercado espera, é que, muito em breve, o Netflix ganhe versões capazes de rodar no IPhone, iPod Touch, dispositivos Android e outros dispositivos avançados.
Hulu
O popular serviço de vídeos on-line Hulu está preparado para levantar até US$ 300 milhões por meio de uma oferta pública inicial de ações provavelmente organizada pelo Morgan Stanley, afirmam fontes próximas do assunto (segundo nota da agência Reuters de outubro/2010). A razão para conseguir tanto dinheiro, seria para responder aos avanços de concorrentes, como a Netflix e outros pesos pesados, como a Google. O Hulu – uma parceria entre NBC Universal, Walt Disney, News Corp. e o grupo de capital privado Providence Equity Partners - foi lançado três anos atrás como uma ambiciosa tentativa de explorar o crescimento explosivo no consumo de vídeos on-line. Embora os executivos da Hulu não declarem que a empresa irá abraçar o mundo móvel, há uma grande expectativa de isso ocorra. Como o Hulu é executado em Flash, o serviço poderia rodar nos telefones Android que usam o Flash.
Todas as empresas acima mencionadas buscam fortemente se consolidar como players de primeira grandeza no mercado de vídeo e TV no celular, e a razão é muito simples: o mercado mundial de vídeo online deve movimentar US$ 16,1 bilhões em serviços pagos e bancados por publicidade, até 2012, de acordo com a ABI Research.
..........................................................................
“Nos Estados Unidos, o mercado dos computadores colide com o mercado de celulares. As operadoras americanas cobram mensalidades caras pelos serviços móveis e incentivam seus consumidores a trocar de celular no final do contrato. O resultado é que aproximadamente 60% dos usuários têm um celular com menos de 12 meses. O ciclo do mercado é de apenas dois anos. Nenhuma outra tecnologia conseguiu evoluir com tanta rapidez. Daqui a aproximadamente dois anos, espera-se que os celulares sejam bem parecidos com os notebooks, com Skype instalado, e funcionem nas redes 4G. Com toda essa evolução, as tarefas que, hoje, exigem um computador poderão ser executadas em um dispositivo de bolso”.
(Fonte: http://www.mobilepedia.com.br/noticias/5-tendencias-que-irao-revolucionar-o-mundo-mobile)
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TV no Celular no Brasil
No Brasil o usuário pode usufruir da TV no celular de duas formas: através do sinal (analógico ou digital) aberto das emissoras de TV e via rede de telefonia 3G das operadoras móveis. De qualquer forma, o usuário necessita possuir um telefone celular compatível.
TV aberta no celular – o usuário deve possuir um telefone celular com chip receptor de TV interno. Há modelos que só recebem o sinal analógico da TV aberta, idêntico ao recebido nos aparelhos de televisão comuns. O modelo TCTV-108 (fabricação chinesa), compatível com a tecnologia GSM e receptor da TV analógica, é um exemplo típico. Há também modelos, como o Sansung V820L, com tecnologia 3G, que é capaz de receber o sinal da TV digital. Em ambos os casos o usuário não paga para assistir a TV aberta no seu celular.
TV no celular via rede 3G - as principais operadoras de telefonia móvel se preparam para lançar planos de TV digital fechada no celular a partir de outubro deste ano, conforme matéria publicada na Folha Online de 11/agosto/2010. A operadoras Vivo, Claro, Oi e TIM vão lançar pacotes com acesso a cerca de 30 canais pagos por até R$ 29,90 mensais. Não vai haver custo para as transmissões digitais das emissoras abertas. Também vai ser possível comprar programas pela opção conhecida como "pay-per-view" (pague pelo uso). Haverá a oferta de vídeos sob demanda (VOD = Video On Demand) a partir de uma lista de títulos disponíveis para download que poderão ser salvos no celular. O pagamento será na conta telefônica ou no cartão de crédito, digitando o número como se o celular fosse uma máquina de débito.
Bem, agora é só conferir para ver se tudo isso vai acontecer mesmo!
Glossário:
3G – terceira geração de padrões e tecnologias de telefonia móvel..
ABI Research – fundada em 1990, é uma importante empresa do segmento de inteligência de mercado, especializada em temas como conectividade global e tecnologias emergentes. (http://www.abiresearch.com)
Android – é um sistema operacional para celulares, desenvolvido pela Google e que permite aos desenvolvedores escrever software na linguagem de programação Java, controlando o dispositivo móvel através de bibliotecas desenvolvidas pela Google. O Android permitirá levar os produtos Google, como o Gmail, Google Maps, Google Docs, e a pesquisa na Internet aos telefones celulares.
App Store - é um serviço para o iPhone, iPod Touch e iPad criado pela Apple Inc., que permite aos usuários navegar e fazer download de aplicativos da iTunes Store. Dependendo da aplicação, ela pode ser grátis ou paga. As aplicações podem ser baixadas diretamente no dispositivo, ou baixados para um computador via iTunes.
Consumer Electronics Show – a CES (cuja tradução livre seria Mostra de Eletrônicos para Consumo) é uma feira profissional realizada anualmente em Las Vegas, nos Estados Unidos, patrocinada pela Consumer Electronics Association. A CES é um grande evento no qual novos produtos são apresentados e anunciados.
CTIA – The Wireless Association®, originalmente conhecida como Cellular Telephone Industries Association, é uma organização internacional sem fins lucrativos que representa a indústria de comunicação sem fio desde 1984. Seus associados incluem operadoras de telecomunicações e seus fornecedores, bem como provedores e fabricantes de produtos e serviços de dados sem fio. O CTIA promove um evento anual que inclui uma série de conferências e onde são apresentados novos produtos e serviços.
E-Book – livro em formato digital que pode ser lido em dispositivos eletrônicos como o IPad da Apple e computadores.
Espectro Wireless – faixa de radiofreqüências definida para a prestação de serviços de comunicação sem fio. No Brasil a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) define e vende, através de leilão, esses blocos de freqüência para as operadoras. Nos Estados Unidos isto é tarefa do FCC (Federal Communications Commission).
Flash – é um software utilizado geralmente para a criação de animações interativas que funcionam embutidas num navegador web. O produto era desenvolvido e comercializado pela Macromedia, empresa especializada em desenvolver programas que auxiliam o processo de criação de páginas web.
iTunes - é um player (tocador) de áudio e vídeo (a partir da versão 4.8, chamado de media player), desenvolvido pela Apple, para reproduzir e organizar música digital, arquivos de vídeo e para a compra de arquivos de mídia digital.
Player – pode ser traduzido como tocador (exemplo: tocador de MP3). Pode ser entendido também como agente de negócios, empresa que participa dos negócios e atua em um determinado segmento de mercado (exemplo: operadoras de telefonia fixa e móvel, fornecedores de equipamentos de TI e de telecomunicações).
Smartphones – telefone celular com funcionalidades avançadas que operam por meio de programas executados no seu sistema operacional. É possível desenvolver programas (aplicativos) para esses telefones. Atualmente os principais sistemas operacionais existentes são: Symbian, Blackberry OS, Windows Mobile, iOS, Samsung Bada, Palm WebOS, Android e Maemo, sendo os três ultimos baseados em Linux.
Streaming (download e execução de audio e video na web) – tecnologia que permite escutar e visualizar os arquivos enquanto se faz o download. Se não utilizamos streaming, para mostrar um conteúdo multimídia na Internet, temos que descarregar primeiro o arquivo inteiro em nosso computador e mais tarde executá-lo, para finalmente ver e ouvir o conteúdo do arquivo.
Tablet PC – computador pessoal em formato de prancheta.
TI – Tecnologia da Informação
Wi-Fi – uma marca registrada da Wi-Fi Alliance, que é utilizada por produtos certificados que pertencem à classe de dispositivos de rede local sem fio (WLAN = Wireless Local Area Network) baseados no padrão IEEE 802.11. Seu nome é uma abreviação do termo inglês Wireless Fidelity. Para se ter acesso à internet através de rede Wi-Fi deve-se estar no raio de ação ou área de abrangência de um ponto de acesso (normalmente conhecido por hotspot) ou local onde opere rede wireless Wi-Fi e usar dispositivo móvel, como computador portátil, Tablet PC ou PDA com capacidade de comunicação wireless Wi-Fi.
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
A Síndrome do Estudante
Isso acontece com os estudantes, daí o nome “síndrome do estudante”, e engloba desde alunos do ensino fundamental até os universitários, mas também acontece com outras pessoas. Pense no seguinte cenário: nas primeiras aulas o professor apresenta o planejamento de sua disciplina, mostrando aos alunos os assuntos que serão tratados em cada aula, o sistema de avaliação e as datas das provas. Tudo é explicado com antecedência para dar tempo aos alunos de se prepararem de forma adequada e assim obter boas notas. Nesse cenário, alguns alunos começam a estudar imediatamente e muitas vezes conseguem atingir seu objetivo antes das datas de provas. O plano é estar preparado. Boas notas nas provas é o resultado dessa preparação. Entretanto, a maioria dos estudantes não age dessa forma e aguarda até os últimos dias para iniciar seus estudos. Se, eventualmente, os alunos descobrirem que a matéria é mais complexa do que parecia ser, ou que é necessário consultar outros livros, não haverá mais tempo para reagir. Deixar para a última hora é o comportamento daqueles que, em seu ambiente de trabalho, não conseguem escapar da “síndrome do estudante”.
Nos projetos, também acontece a chamada “síndrome do estudante”. Se uma tarefa parece ter folga suficiente, o esforço será pequeno no início. À medida que o tempo passa, e a folga é irremediavelmente perdida, a equipe volta sua atenção para a tarefa e descobre novos aspectos não analisados até aquele momento, e que coisas inesperadas precisam ser tratadas. Mas, então é tarde demais e a tarefa acaba atrasando.
Agora reflita:- Você já conseguiu escapar da "síndrome do estudante"? Ou ainda deixa para fazer tudo na última hora?
Referência:
Livro: Gerenciamento de Projetos. Na visão de um Gerente de Projetos.
Autor: João Ricardo Barroca Mendes
Editora: Ciência Moderna
Nos projetos, também acontece a chamada “síndrome do estudante”. Se uma tarefa parece ter folga suficiente, o esforço será pequeno no início. À medida que o tempo passa, e a folga é irremediavelmente perdida, a equipe volta sua atenção para a tarefa e descobre novos aspectos não analisados até aquele momento, e que coisas inesperadas precisam ser tratadas. Mas, então é tarde demais e a tarefa acaba atrasando.
Agora reflita:- Você já conseguiu escapar da "síndrome do estudante"? Ou ainda deixa para fazer tudo na última hora?
Referência:
Livro: Gerenciamento de Projetos. Na visão de um Gerente de Projetos.
Autor: João Ricardo Barroca Mendes
Editora: Ciência Moderna
sexta-feira, 8 de outubro de 2010
Dicas para uma Boa Apresentação (2)
O planejamento é uma atividade essencial em várias áreas do conhecimento e, certamente, faz parte das técnicas de apresentação. O planejamento estrutura a apresentação, definindo seus passos. Isso significa detalhar como vamos fazer a abertura, as mensagens principais durante a apresentação, e a conclusão. O planejamento também ajuda a antever dificuldades e como vamos lidar com elas. O planejamento ideal é aquele que procura atender às necessidades do público-alvo e nos leva a enviar para este público mensagens claras, seguras e objetivas. O planejamento de uma apresentação contém as seguintes etapas: conhecimento do público, elaboração da apresentação, especificação da infra-estrutura necessária e avaliação da apresentação. Cada uma dessas etapas será tratada num próximo “post”. Por agora, veremos o esquema lógico de uma apresentação que inclui: introdução, desenvolvimento e conclusão. A finalidade da introdução é captar o interesse, registrar a importância do tema e definir os objetivos da apresentação. Durante o desenvolvimento são apresentados os argumentos. Na conclusão são sintetizados os temas apresentados. O esquema lógico de uma apresentação é uma ferramenta que facilita o planejamento da mesma.
Vale lembrar mais uma vez que para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar.
Vale lembrar mais uma vez que para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar.
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 4)
Processo de Orçamentação
No processo de orçamentação é realizada a alocação das estimativas de custo dos recursos às atividades, para estabelecer o orçamento base do projeto. As entradas para este processo são as estimativas de custo e a programação das atividades.
O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é o orçamento do projeto, linha base de custo do projeto (Cost Baseline), onde os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado através da curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo.
Compras e Aquisições
Determinar com clareza que necessidades do projeto serão atendidas é essencial para o processo de gerenciamento de compras e aquisições. Esse processo contempla a contratação de bens e serviços externos a organização, determinando quando, como, o que e quanto contratar estes bens e serviços, para atender ao escopo especificado. É importante lembrar que a aquisição dos produtos e serviços deverá ocorrer dentro dos requerimentos de tempo do projeto e considerar a criação dos mecanismos de compra e a documentação necessária que fará parte do plano de gerenciamento o projeto.
A principal tarefa do planejamento de compras e aquisições é decidir quais produtos e serviços serão executados pela equipe de projeto e quais serão contratados a terceiros. A decisão de fazer com recursos próprios ou comprar de terceiros pode influenciar e sofrer influência do cronograma, em função de necessidades específicas do projeto.
Controle de Custos
O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem.
O controle dos custos inclui: monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano; assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline (linha base) de custo; impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline (linha base) de custo; e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.
Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
A efetiva comunicação em um projeto é necessária para garantir que as informações corretas sejam entregues às pessoas certas no momento adequado, sempre levando em consideração o custo associado.
Encerramento do Projeto
É importante não ignorar a etapa final do gerenciamento de projetos, que tem um processo próprio de definido. O propósito desse processo é o de executar o encerramento controlado do projeto, baseado em critérios que determinem que o projeto fosse completado, seu desempenho foi avaliado e os deliverables (entregas) foram executados.
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou terminar por outras razões. O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores e clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
A preparação do registro de lições aprendidas nos projetos, com a preparação de documentos específicos para este fim, é extremamente recomendada.
No processo de orçamentação é realizada a alocação das estimativas de custo dos recursos às atividades, para estabelecer o orçamento base do projeto. As entradas para este processo são as estimativas de custo e a programação das atividades.
O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é o orçamento do projeto, linha base de custo do projeto (Cost Baseline), onde os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado através da curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo.
Compras e Aquisições
Determinar com clareza que necessidades do projeto serão atendidas é essencial para o processo de gerenciamento de compras e aquisições. Esse processo contempla a contratação de bens e serviços externos a organização, determinando quando, como, o que e quanto contratar estes bens e serviços, para atender ao escopo especificado. É importante lembrar que a aquisição dos produtos e serviços deverá ocorrer dentro dos requerimentos de tempo do projeto e considerar a criação dos mecanismos de compra e a documentação necessária que fará parte do plano de gerenciamento o projeto.
A principal tarefa do planejamento de compras e aquisições é decidir quais produtos e serviços serão executados pela equipe de projeto e quais serão contratados a terceiros. A decisão de fazer com recursos próprios ou comprar de terceiros pode influenciar e sofrer influência do cronograma, em função de necessidades específicas do projeto.
Controle de Custos
O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem.
O controle dos custos inclui: monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano; assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline (linha base) de custo; impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline (linha base) de custo; e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.
Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
A efetiva comunicação em um projeto é necessária para garantir que as informações corretas sejam entregues às pessoas certas no momento adequado, sempre levando em consideração o custo associado.
Encerramento do Projeto
É importante não ignorar a etapa final do gerenciamento de projetos, que tem um processo próprio de definido. O propósito desse processo é o de executar o encerramento controlado do projeto, baseado em critérios que determinem que o projeto fosse completado, seu desempenho foi avaliado e os deliverables (entregas) foram executados.
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou terminar por outras razões. O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores e clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
A preparação do registro de lições aprendidas nos projetos, com a preparação de documentos específicos para este fim, é extremamente recomendada.
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 3)
Estimativas de Custo
A estimativa dos custos pode ser obtida através de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up).
A estimativa de custo por analogia é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados, onde as informações de custo foram tratadas e registradas.
A estimativa por levantamento é muito mais precisa e dispendiosa, pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível do WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto, sendo a sumarização dos níveis acima calculada em função destes valores até chegar ao custo total do projeto.
A saída do processo de estimativa de custos são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo tais como: serviços, equipamentos, materiais, reajuste financeiro, reservas, etc. As estimativas de custos serão refinadas ao longo do projeto, à medida que informações mais detalhadas são obtidas.
Gestão de Riscos
A gestão de riscos envolve os processos necessários a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, tratando não só de minimizar as conseqüências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos. Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado (ou planejado).
Os riscos podem ser classificados em riscos internos, que são os fatores sobre os quais a equipe do projeto tem controle ou influência (alocação de recursos para o projeto, estimativas de custo) e os riscos externos, que são os fatores que estão fora do controle ou influência da equipe do projeto (mudanças de mercado, ações do governo).
As respostas aos riscos estão separadas em três categorias: evitar o risco, eliminando as causas das ameaças, sempre que possível; mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrência do risco ou das conseqüências decorrentes; aceitar ativamente os riscos através de planos de contingência ou passivamente, incorporando os impactos às metas, diminuir lucro, ou aguardando para oferecer respostas específicas.
Programação de Atividades
O processo de desenvolvimento da programação das atividades resulta no cronograma de atividades do projeto. É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto, tendo como conseqüência cronogramas de alocação de recursos e programação de utilização de suprimentos e materiais.
As entradas para este processo são: a rede de precedência das atividades, as estimativas de duração das atividades, as alocações de recursos definidas para cada atividade, registro de disponibilidade de recursos externos e internos ao projeto, calendários identificando os períodos de trabalho, as restrições e premissas estabelecidas, e os riscos identificados.
A estimativa dos custos pode ser obtida através de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up).
A estimativa de custo por analogia é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados, onde as informações de custo foram tratadas e registradas.
A estimativa por levantamento é muito mais precisa e dispendiosa, pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível do WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto, sendo a sumarização dos níveis acima calculada em função destes valores até chegar ao custo total do projeto.
A saída do processo de estimativa de custos são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo tais como: serviços, equipamentos, materiais, reajuste financeiro, reservas, etc. As estimativas de custos serão refinadas ao longo do projeto, à medida que informações mais detalhadas são obtidas.
Gestão de Riscos
A gestão de riscos envolve os processos necessários a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, tratando não só de minimizar as conseqüências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos. Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado (ou planejado).
Os riscos podem ser classificados em riscos internos, que são os fatores sobre os quais a equipe do projeto tem controle ou influência (alocação de recursos para o projeto, estimativas de custo) e os riscos externos, que são os fatores que estão fora do controle ou influência da equipe do projeto (mudanças de mercado, ações do governo).
As respostas aos riscos estão separadas em três categorias: evitar o risco, eliminando as causas das ameaças, sempre que possível; mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrência do risco ou das conseqüências decorrentes; aceitar ativamente os riscos através de planos de contingência ou passivamente, incorporando os impactos às metas, diminuir lucro, ou aguardando para oferecer respostas específicas.
Programação de Atividades
O processo de desenvolvimento da programação das atividades resulta no cronograma de atividades do projeto. É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto, tendo como conseqüência cronogramas de alocação de recursos e programação de utilização de suprimentos e materiais.
As entradas para este processo são: a rede de precedência das atividades, as estimativas de duração das atividades, as alocações de recursos definidas para cada atividade, registro de disponibilidade de recursos externos e internos ao projeto, calendários identificando os períodos de trabalho, as restrições e premissas estabelecidas, e os riscos identificados.
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 2)
Project Charter
Para iniciarmos um projeto devidamente aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto, que, como mencionado, é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informações: nome do projeto, objetivo, escopo, fora de escopo, cronograma macro, benefícios, premissas, restrições, estrutura da organização do projeto e riscos.
Definição do Escopo
O processo de definição do escopo recebe como entrada o Project Charter e a declaração de escopo, referências utilizadas para decompor o trabalho a ser realizado e obter um documento contendo o detalhamento do escopo, e assim, oferecer instrumentos para melhorar as estimativas de prazo, custo e recursos necessários, definir uma referência para medir e controlar o desempenho do projeto durante a execução, e facilitar a atribuição das responsabilidades.
O resultado final do processo de definição do escopo é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou WBS (Work Breakdown Structure), que é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis.
Alocações de Recursos
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, são necessários, e em que quantidade, para a realização das atividades do projeto.
A estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
Deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização onde o projeto está sendo desenvolvido.
A saída do processo de planejamento de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho.
Para iniciarmos um projeto devidamente aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto, que, como mencionado, é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informações: nome do projeto, objetivo, escopo, fora de escopo, cronograma macro, benefícios, premissas, restrições, estrutura da organização do projeto e riscos.
Definição do Escopo
O processo de definição do escopo recebe como entrada o Project Charter e a declaração de escopo, referências utilizadas para decompor o trabalho a ser realizado e obter um documento contendo o detalhamento do escopo, e assim, oferecer instrumentos para melhorar as estimativas de prazo, custo e recursos necessários, definir uma referência para medir e controlar o desempenho do projeto durante a execução, e facilitar a atribuição das responsabilidades.
O resultado final do processo de definição do escopo é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou WBS (Work Breakdown Structure), que é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis.
Alocações de Recursos
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, são necessários, e em que quantidade, para a realização das atividades do projeto.
A estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
Deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização onde o projeto está sendo desenvolvido.
A saída do processo de planejamento de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho.
terça-feira, 5 de outubro de 2010
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 1)
Processos Envolvidos no Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos.
Processo para iniciação do projeto: é usado para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas à cabo antes do início do projeto.
Processos de planejamento: tem a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por ser elaborado progressivamente, todas essas informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que o projeto ou sua fase esteja concluído.
Integração
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos adequadamente.
A integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter); desenvolver a declaração preliminar do escopo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto; controlar e monitorar o trabalho do projeto; controlar as mudanças e encerrar o projeto.
Stakeholders
São as partes interessadas e envolvidas no projeto.
Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante num projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
Os principais stakeholders de um projeto são: gerente de projetos, sponsor, cliente, organização executora, membros da equipe, influenciadores e o PMO (Project Management Office).
........................................................................
Há em nossa sociedade moderna e competitiva uma necessidade de aprimoramento contínuo que atinge a todos os profissionais sem exceção. Isso demanda participar de cursos e treinamentos e, por conta disso, textos e mais textos devem ser devidamente digeridos, ou seja, compreendidos e absorvidos pelo estudante ou treinando. A elaboração de resumos dos textos estudados funciona bem como facilitador de aprendizagem e auxilia na fixação dos conteúdos. Entretanto, é possível notar que muitas pessoas têm dificuldade para preparar um bom resumo dos conteúdos estudados. Por conta disso, vamos postar, de tempos em tempos, Estudos Resumidos para alguns temas e assuntos de interesse.
Recomendação para os estudantes e treinandos: apesar de nosso Estudo Resumido, não deixem de ler seus livros, apostilas e outros materiais de referência. O texto completo é a melhor ferramenta de aprendizagem.
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos.
Processo para iniciação do projeto: é usado para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas à cabo antes do início do projeto.
Processos de planejamento: tem a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por ser elaborado progressivamente, todas essas informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que o projeto ou sua fase esteja concluído.
Integração
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos adequadamente.
A integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter); desenvolver a declaração preliminar do escopo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto; controlar e monitorar o trabalho do projeto; controlar as mudanças e encerrar o projeto.
Stakeholders
São as partes interessadas e envolvidas no projeto.
Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante num projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
Os principais stakeholders de um projeto são: gerente de projetos, sponsor, cliente, organização executora, membros da equipe, influenciadores e o PMO (Project Management Office).
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Há em nossa sociedade moderna e competitiva uma necessidade de aprimoramento contínuo que atinge a todos os profissionais sem exceção. Isso demanda participar de cursos e treinamentos e, por conta disso, textos e mais textos devem ser devidamente digeridos, ou seja, compreendidos e absorvidos pelo estudante ou treinando. A elaboração de resumos dos textos estudados funciona bem como facilitador de aprendizagem e auxilia na fixação dos conteúdos. Entretanto, é possível notar que muitas pessoas têm dificuldade para preparar um bom resumo dos conteúdos estudados. Por conta disso, vamos postar, de tempos em tempos, Estudos Resumidos para alguns temas e assuntos de interesse.
Recomendação para os estudantes e treinandos: apesar de nosso Estudo Resumido, não deixem de ler seus livros, apostilas e outros materiais de referência. O texto completo é a melhor ferramenta de aprendizagem.
segunda-feira, 4 de outubro de 2010
Ações para uma Negociação Efetiva
Introdução
Oportunidades para negociar surgem todo o dia – em casa, no trabalho, quando você está com os amigos, e ainda com você mesmo. Muitas vezes elas são pequenas, como o debate sobre a quantidade de legumes e verduras que devem fazer parte da refeição dos filhos, mas que eles se recusam a comer, ou se você deve comprar um novo par de sapatos ou ficar com o modelo usado que ainda está em bom estado. Há outras ocasiões onde uma negociação pode ter um impacto maior, como na compra de um carro ou quando se pede um aumento de salário para o chefe. Nessas situações é bem melhor se preparar antes de iniciar a negociação. Este artigo discutirá as 5 regras básicas para tornar a negociação menos estressante e aumentar suas chances de conseguir o que deseja.
Sempre Peça
Você nunca saberá o que pode conseguir – a menos que você peça. Essa regra vale para tudo que você deseja e tudo que você pensa que poderá desejar. Em outras palavras, isso significa que a maioria não consegue o que deseja porque simplesmente não pede. Por causa disso, a negociação deve ser encarada como uma das ferramentas mais úteis em nossas vidas. Nós negociamos diariamente pelas coisas que queremos e necessitamos.
Saiba o que Você Quer
É difícil ter sucesso em uma negociação se você não sabe o que deseja obter como resultado da mesma. Você está tentando conseguir alguma coisa? Uma vez que você tenha considerado os resultados possíveis, você poderá decidir o que fará e como responderá a um proposição que não lhe seja favorável. Assim como você deve saber o que quer, deve também saber o que não quer. Deve conhecer o seu nível mínimo aceitável e o que é inaceitável. Ter uma visão clara dos possíveis resultados desejados fará com que você possa trabalhar melhor durante o processo de negociação.
Prepare-se para o Tipo de Negociação que Enfrentará
Les Brown¹ disse: “É melhor estar preparado para uma oportunidade e não tê-la, do que tê-la e não estar preparado para ela”. Compreender os diferentes tipos de negociação determinará quanta preparação será necessária. Existem cinco tipos de negociação, como veremos a seguir:
Improviso – negociações espontâneas sempre ocorrem. Geralmente a pessoa que inicia a discussão está preparada, sabe o que deseja e como convencer a outra pessoa. Esta, por sua vez, pode não estar bem preparada por desconhecer que haveria uma negociação (exemplo: chefe e subordinado).
Informal – a negociação informal ocorre em cada reunião ou encontro e pode envolver amigos, colegas, pares, supervisor imediato e equipe de trabalho.
Formal – a negociação formal acontece quando ambas as partes sabem que irão negociar e tem tempo de preparar-se para a negociação.
Única – negociações únicas ocorrem quando se tem a possibilidade de barganhar, como na compra ou venda de um carro. Ambas as partes tentam maximizar suas posições, buscando o melhor resultado para si mesmo. Esse tipo de negociação é também conhecido como barganha posicional e geralmente leva ao confronto entre as partes. Negociações únicas podem ser de improviso, informais ou formais.
Relacionamento em Andamento – negociações desse tipo ocorrem, por exemplo, no casamento ou com seu chefe no ambiente de trabalho. Nesse caso, ambas as partes deverão estar preocupadas não somente com as questões táticas de curto prazo, mas também estar cientes das conseqüências e implicações estratégicas no longo prazo dos termos negociados. As negociações nos relacionamentos em andamento costumam ser mais cooperativas, ocorrendo em uma atmosfera onde reina a preocupação constante em se encontrar soluções mutuamente benéficas, bem como a preservação do relacionamento. Negociações do tipo relacionamento em andamento podem ser de improviso, informais ou formais.
Preparação é essencial, especialmente para negociações informais e formais. Quando estiver buscando um aumento ou promoção, você deverá fazer sua lição de casa. Tenha em mãos uma lista com todas as suas metas atingidas no ano. Não assuma que seu chefe se lembrará de tudo que você fez na (e pela) empresa. Você tem copias de e-mails com mensagens positivas enviadas por subordinados, outros colegas, outros membros da direção da empresa ou mesmo clientes, elogiando o seu trabalho? Se não, comece a colecioná-los. Pesquise no mercado a faixa salarial da posição que você ocupa ou almeja ocupar quando for promovido. É óbvio, mas vale lembrar, que a faixa salarial depende de alguns atributos como tempo de experiência, escolaridade e região do país onde se deseja trabalhar.
Entenda as Diferentes Culturas
A cultura na qual um indivíduo é criado pode fazer a diferença na perspectiva desse indivíduo na negociação. Estamos acostumados com a sociedade de consumo e suas regras rigidamente definidas. Por exemplo, ninguém entra num grande supermercado e tenta barganhar o preço dos produtos que estão gravados nas etiquetas de preço. Por outro lado, há culturas onde não de vende ou compra – e isso vale para a maior parte dos bens e serviços - sem que haja barganha. Entender as diferenças culturais da outra parte auxilia o negociador a se preparar melhor.
Você precisa Praticar
A negociação é uma competência que pode ser aprendida. Coloque de lado as barreiras internas e culturais e comece. Pode não acontecer imediatamente de você se tornar um bom negociador, afinal negociação não se aprende apenas nos livros, você precisa praticar. Pratique em todos os lugares possíveis, no restaurante, com seu provedor de serviços de acesso à Internet, com sua namorada, seu filho ou mesmo seu chefe. Não leve a negociação para o lado pessoal, mantenha a calma, o tom de voz num nível firme, claro e o mais agradável possível. Peça o que você deseja sem fazer ameaças e não se esqueça de agradecer pelo tempo que a outra parte lhe dedicou. Comprometa-se para que o resultado da negociação seja mutuamente benéfico ou, como se costuma dizer, um resultado ganha-ganha. Lembre que quando você negocia com alguém não está indo para uma guerra. Você está buscando a construção de um acordo mútuo que solucione problemas comuns.
Fonte: Global Knowledge – Expert Reference Series of White Papers
(www.globalknowledge.com)
1-) Les Brown é um conhecido palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
Oportunidades para negociar surgem todo o dia – em casa, no trabalho, quando você está com os amigos, e ainda com você mesmo. Muitas vezes elas são pequenas, como o debate sobre a quantidade de legumes e verduras que devem fazer parte da refeição dos filhos, mas que eles se recusam a comer, ou se você deve comprar um novo par de sapatos ou ficar com o modelo usado que ainda está em bom estado. Há outras ocasiões onde uma negociação pode ter um impacto maior, como na compra de um carro ou quando se pede um aumento de salário para o chefe. Nessas situações é bem melhor se preparar antes de iniciar a negociação. Este artigo discutirá as 5 regras básicas para tornar a negociação menos estressante e aumentar suas chances de conseguir o que deseja.
Sempre Peça
Você nunca saberá o que pode conseguir – a menos que você peça. Essa regra vale para tudo que você deseja e tudo que você pensa que poderá desejar. Em outras palavras, isso significa que a maioria não consegue o que deseja porque simplesmente não pede. Por causa disso, a negociação deve ser encarada como uma das ferramentas mais úteis em nossas vidas. Nós negociamos diariamente pelas coisas que queremos e necessitamos.
Saiba o que Você Quer
É difícil ter sucesso em uma negociação se você não sabe o que deseja obter como resultado da mesma. Você está tentando conseguir alguma coisa? Uma vez que você tenha considerado os resultados possíveis, você poderá decidir o que fará e como responderá a um proposição que não lhe seja favorável. Assim como você deve saber o que quer, deve também saber o que não quer. Deve conhecer o seu nível mínimo aceitável e o que é inaceitável. Ter uma visão clara dos possíveis resultados desejados fará com que você possa trabalhar melhor durante o processo de negociação.
Prepare-se para o Tipo de Negociação que Enfrentará
Les Brown¹ disse: “É melhor estar preparado para uma oportunidade e não tê-la, do que tê-la e não estar preparado para ela”. Compreender os diferentes tipos de negociação determinará quanta preparação será necessária. Existem cinco tipos de negociação, como veremos a seguir:
Improviso – negociações espontâneas sempre ocorrem. Geralmente a pessoa que inicia a discussão está preparada, sabe o que deseja e como convencer a outra pessoa. Esta, por sua vez, pode não estar bem preparada por desconhecer que haveria uma negociação (exemplo: chefe e subordinado).
Informal – a negociação informal ocorre em cada reunião ou encontro e pode envolver amigos, colegas, pares, supervisor imediato e equipe de trabalho.
Formal – a negociação formal acontece quando ambas as partes sabem que irão negociar e tem tempo de preparar-se para a negociação.
Única – negociações únicas ocorrem quando se tem a possibilidade de barganhar, como na compra ou venda de um carro. Ambas as partes tentam maximizar suas posições, buscando o melhor resultado para si mesmo. Esse tipo de negociação é também conhecido como barganha posicional e geralmente leva ao confronto entre as partes. Negociações únicas podem ser de improviso, informais ou formais.
Relacionamento em Andamento – negociações desse tipo ocorrem, por exemplo, no casamento ou com seu chefe no ambiente de trabalho. Nesse caso, ambas as partes deverão estar preocupadas não somente com as questões táticas de curto prazo, mas também estar cientes das conseqüências e implicações estratégicas no longo prazo dos termos negociados. As negociações nos relacionamentos em andamento costumam ser mais cooperativas, ocorrendo em uma atmosfera onde reina a preocupação constante em se encontrar soluções mutuamente benéficas, bem como a preservação do relacionamento. Negociações do tipo relacionamento em andamento podem ser de improviso, informais ou formais.
Preparação é essencial, especialmente para negociações informais e formais. Quando estiver buscando um aumento ou promoção, você deverá fazer sua lição de casa. Tenha em mãos uma lista com todas as suas metas atingidas no ano. Não assuma que seu chefe se lembrará de tudo que você fez na (e pela) empresa. Você tem copias de e-mails com mensagens positivas enviadas por subordinados, outros colegas, outros membros da direção da empresa ou mesmo clientes, elogiando o seu trabalho? Se não, comece a colecioná-los. Pesquise no mercado a faixa salarial da posição que você ocupa ou almeja ocupar quando for promovido. É óbvio, mas vale lembrar, que a faixa salarial depende de alguns atributos como tempo de experiência, escolaridade e região do país onde se deseja trabalhar.
Entenda as Diferentes Culturas
A cultura na qual um indivíduo é criado pode fazer a diferença na perspectiva desse indivíduo na negociação. Estamos acostumados com a sociedade de consumo e suas regras rigidamente definidas. Por exemplo, ninguém entra num grande supermercado e tenta barganhar o preço dos produtos que estão gravados nas etiquetas de preço. Por outro lado, há culturas onde não de vende ou compra – e isso vale para a maior parte dos bens e serviços - sem que haja barganha. Entender as diferenças culturais da outra parte auxilia o negociador a se preparar melhor.
Você precisa Praticar
A negociação é uma competência que pode ser aprendida. Coloque de lado as barreiras internas e culturais e comece. Pode não acontecer imediatamente de você se tornar um bom negociador, afinal negociação não se aprende apenas nos livros, você precisa praticar. Pratique em todos os lugares possíveis, no restaurante, com seu provedor de serviços de acesso à Internet, com sua namorada, seu filho ou mesmo seu chefe. Não leve a negociação para o lado pessoal, mantenha a calma, o tom de voz num nível firme, claro e o mais agradável possível. Peça o que você deseja sem fazer ameaças e não se esqueça de agradecer pelo tempo que a outra parte lhe dedicou. Comprometa-se para que o resultado da negociação seja mutuamente benéfico ou, como se costuma dizer, um resultado ganha-ganha. Lembre que quando você negocia com alguém não está indo para uma guerra. Você está buscando a construção de um acordo mútuo que solucione problemas comuns.
Fonte: Global Knowledge – Expert Reference Series of White Papers
(www.globalknowledge.com)
1-) Les Brown é um conhecido palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
sábado, 2 de outubro de 2010
Dicas para uma Boa Apresentação (1)
Em nosso mundo corporativo a boa comunicação é um fator de sucesso profissional, e por conta disso, é bom estar sempre atendo as dicas sobre apresentações. Falar bem é muito bom! Um profissional que é eficaz ao apresentar-se tem um importante elemento de diferenciação pessoal. Por outro lado, falar em público pode se transformar num verdadeiro pesadelo para muitas pessoas. A sensação de insegurança no ambiente profissional, que muitas vezes assombra os mais jovens, é um agravante. Felizmente, o processo de comunicação pode ser aprendido. É possível vencer o medo de falar em público. Finalmente quando conseguimos aprender, tudo funciona como se nos livrássemos de um peso que nos paralisa e atordoa. O objetivo dessas dicas de apresentação é ajudar estudantes e jovens profissionais, de todas as idades, a se comunicar cada vez melhor.
Mudando sua Atitude
Evite dar ouvidos a mensagens negativas que são comuns na mente daqueles que tem dificuldade em falar em público. São frases que nos acompanham desde a infância e costumam soar da seguinte forma: “Pare de falar bobagem”, “Cale a boca”, “Que chato você é”, “Você está gaguejando”, “Você não tem assunto?”, “Nem mais uma palavra sobre isso”, e “Em boca fechada não entra mosca”. Frases como essas fazem parte da chamada filosofia de boteco. O medo de ouvi-las não pode condená-lo a se calar. As mensagens negativas da infância formam uma espécie de alicerce dos nossos temores. Mas como vencer o medo? Em primeiro lugar é preciso se conscientizar da importância de apresentar-se bem, especialmente no seu ambiente de trabalho. É preciso também manter a calma, e para isso respirar fundo, suavemente, é um ótimo exercício. Respire pelo nariz e solte o ar pela boca. Faça os dois movimentos lentamente. Faça várias vezes tentando relaxar. Acredite: isso funciona muito bem.
Para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar. Um bom começo é participar de um treinamento em oratória. Será muito bom para você e sua carreira profissional.
Mudando sua Atitude
Evite dar ouvidos a mensagens negativas que são comuns na mente daqueles que tem dificuldade em falar em público. São frases que nos acompanham desde a infância e costumam soar da seguinte forma: “Pare de falar bobagem”, “Cale a boca”, “Que chato você é”, “Você está gaguejando”, “Você não tem assunto?”, “Nem mais uma palavra sobre isso”, e “Em boca fechada não entra mosca”. Frases como essas fazem parte da chamada filosofia de boteco. O medo de ouvi-las não pode condená-lo a se calar. As mensagens negativas da infância formam uma espécie de alicerce dos nossos temores. Mas como vencer o medo? Em primeiro lugar é preciso se conscientizar da importância de apresentar-se bem, especialmente no seu ambiente de trabalho. É preciso também manter a calma, e para isso respirar fundo, suavemente, é um ótimo exercício. Respire pelo nariz e solte o ar pela boca. Faça os dois movimentos lentamente. Faça várias vezes tentando relaxar. Acredite: isso funciona muito bem.
Para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar. Um bom começo é participar de um treinamento em oratória. Será muito bom para você e sua carreira profissional.
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Frases que Motivam
Ao longo de muitos anos de trabalho, o conhecido autor e palestrante motivacional norte-americano Les Brown cunhou frases muito interessantes. Escolhi algumas para traduzir e compartilhar. Espero que as frases de Les Brown sejam apreciadas. Portanto, vamos a elas:
“A lot of people do not muster the courage to live their dreams because they are afraid to die”. (Um monte de gente não reúne a coragem para viver seus sonhos porque está com medo de morrer).
“Accept responsibility for your life. Know that it is you who will get you where you want to go, no one else”. (Aceite a responsabilidade pela sua vida. Saiba que é você que o levará para onde deseja ir, ninguém mais”.
“Don't let someone else's opinion of you become your reality”.(Não deixe a opinião de alguém sobre você tornar-se a sua realidade).
“Forgive those who have hurt you”. (Perdoe aqueles que te magoaram).
“Forgive yourself for your faults and your mistakes and move on”.(Perdoe você mesmo por suas falhas e erros e siga em frente).
“Goals help you channel your energy into action”.(Objetivos o ajudam a canalizar sua energia em ação).
“Help others achieve their dreams and you will achieve yours”. (Ajude outras pessoas a alcançar os sonhos delas que você alcançará os seus).
“Honor your commitments with integrity”. (Honre seus compromissos com integridade).
“Just because Fate doesn't deal you the right cards, it doesn't mean you should give up. It just means you have to play the cards you get to their maximum potential”. (Só porque o Destino não te deu as cartas certas, isso não significa que você deve desistir. Significa apenas que você tem que jogar as cartas que você tem com o seu potencial máximo).
“Life has no limitations, except the ones you make”. (A vida não tem limitações, exceto aquelas que você cria).
“Someone's sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago”. (Se alguém está sentado à sombra hoje é porque outra pessoa plantou uma arvore muito tempo atrás).
“Wanting something is not enough. You must hunger for it. Your motivation must be absolutely compelling in order to overcome the obstacles that will invariably come your way”. (Desejar algo não é suficiente. Você deve estar faminto por aquilo. Sua motivação deve ser absolutamente capaz de compelir você para ultrapassar os obstáculos que invariavelmente surgirão no seu caminho).
“Your ability to communicate is an important tool in your pursuit of your goals, whether it is with your family, your co-workers or your clients and customers”. (Sua habilidade para comunicar-se é uma importante ferramenta na busca de seus objetivos, e isso se aplica a sua família, empregados ou aos seus clientes).
“Your goals are the road maps that guide you and show you what is possible for your life”. (Seus objetivos são a estrada que guia você e mostra o que é possível para a sua vida).
Referências:
Les Brown: palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
“A lot of people do not muster the courage to live their dreams because they are afraid to die”. (Um monte de gente não reúne a coragem para viver seus sonhos porque está com medo de morrer).
“Accept responsibility for your life. Know that it is you who will get you where you want to go, no one else”. (Aceite a responsabilidade pela sua vida. Saiba que é você que o levará para onde deseja ir, ninguém mais”.
“Don't let someone else's opinion of you become your reality”.(Não deixe a opinião de alguém sobre você tornar-se a sua realidade).
“Forgive those who have hurt you”. (Perdoe aqueles que te magoaram).
“Forgive yourself for your faults and your mistakes and move on”.(Perdoe você mesmo por suas falhas e erros e siga em frente).
“Goals help you channel your energy into action”.(Objetivos o ajudam a canalizar sua energia em ação).
“Help others achieve their dreams and you will achieve yours”. (Ajude outras pessoas a alcançar os sonhos delas que você alcançará os seus).
“Honor your commitments with integrity”. (Honre seus compromissos com integridade).
“Just because Fate doesn't deal you the right cards, it doesn't mean you should give up. It just means you have to play the cards you get to their maximum potential”. (Só porque o Destino não te deu as cartas certas, isso não significa que você deve desistir. Significa apenas que você tem que jogar as cartas que você tem com o seu potencial máximo).
“Life has no limitations, except the ones you make”. (A vida não tem limitações, exceto aquelas que você cria).
“Someone's sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago”. (Se alguém está sentado à sombra hoje é porque outra pessoa plantou uma arvore muito tempo atrás).
“Wanting something is not enough. You must hunger for it. Your motivation must be absolutely compelling in order to overcome the obstacles that will invariably come your way”. (Desejar algo não é suficiente. Você deve estar faminto por aquilo. Sua motivação deve ser absolutamente capaz de compelir você para ultrapassar os obstáculos que invariavelmente surgirão no seu caminho).
“Your ability to communicate is an important tool in your pursuit of your goals, whether it is with your family, your co-workers or your clients and customers”. (Sua habilidade para comunicar-se é uma importante ferramenta na busca de seus objetivos, e isso se aplica a sua família, empregados ou aos seus clientes).
“Your goals are the road maps that guide you and show you what is possible for your life”. (Seus objetivos são a estrada que guia você e mostra o que é possível para a sua vida).
Referências:
Les Brown: palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
segunda-feira, 20 de setembro de 2010
Análise de Indicadores Financeiros de uma Empresa (Estudo Comentado)
Um dos desafios da disciplina Finanças, chamada também Gestão Financeira, é a análise de indicadores financeiros. A idéia é que o aluno, de posse do demonstrativo de resultados e do balanço patrimonial, se coloque na posição de um analista e faça a avaliação financeira de uma empresa. Como veremos ao longo desse estudo comentado, o tema requer ampla capacidade analítica, boa capacidade de interpretação e muita atenção.
Enfatizando o processo de coleta de dados e o formato das demonstrações financeiras, Hendriksem e Van Breda (1999) afirmam que “a divulgação financeira deve fornecer informações que sejam úteis para investidores e credores atuais e em potencial, bem como para outros usuários que visem a tomada racional de decisões de investimento, crédito e outras semelhantes, as informações devem ser compreensíveis aos que possuem uma noção razoável dos negócios e das atividades econômicas e que estejam dispostos a estudar as informações com diligência razoável”. Para Matarazzo (1998), índice “[...] é a relação entre contas ou grupos de contas das demonstrações financeiras que visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa”. Assim, os indicadores constituem a metodologia de análise mais empregada e tem como objetivo fornecer uma visão ampla da situação econômico-financeira das empresas.
Dentro de nosso estudo comentado, os passos que vamos seguir são os seguintes: (a) Definir a empresa a ser estudada, (b) Coletar suas demonstrações financeiras, (c) Calcular os indicadores financeiros, e (d) Fazer a avaliação dos indicadores financeiros da empresa.
Empresa a ser estudada
A empresa escolhida para nosso estudo comentado chama-se Corporate (empresa fictícia), que atua no ramo de logística. A Corporate opera em todo o território nacional, sendo amplamente reconhecida no mercado por prestar bons serviços e ser capaz de tornar a cadeia de distribuição das organizações mais eficiente, reduzindo tempo e custos.
Para o estudante, a escolha de uma empresa é tão boa quanto a disponibilidade e clareza de seus dados e informações financeiras. Uma das fontes de consulta mais úteis é o site da Comissão de Valores Mobiliários - CVM (www.cvm.gov.br). Sugerimos também que depois de definida a empresa o estudante consulte o próprio site da mesma, com o objetivo de coletar seu balanço patrimonial e demonstrativo de resultados. Nos sites das empresas é possível encontrar, muitas vezes, o relatório de auditores independentes, geralmente contratados para avaliar o resultado dos negócios das organizações durante um trimestre, um semestre ou mesmo durante um exercício completo de doze meses. Esses relatórios são uma boa fonte de referência.
Coleta das Demonstrações Financeiras
Os relatórios financeiros que utilizaremos neste trabalho são os seguintes: Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do Exercício (D.R.E.).
Os números, em moeda corrente, contidos no balanço patrimonial da empresa em foco permitiram a preparação da Tabela 1 apresentada abaixo:
...........................................................................
Ativo
Ativo Circulante: 1.508.000
Realizável de Longo Prazo: 43.000
Ativo Permanente: 8.000
Total do Ativo: 1.559.000
Passivo
Passivo Circulante: 780.000
Exigível de Longo Prazo: 80.000
Patrimônio Líquido: 699.000
Total do Passivo: 1.559.000
...........................................................................
Tabela 1: Balanço Patrimonial da Empresa Corporate - 2009.
Os valores contidos na tabela 1 correspondem a um exercício completo, portanto, aos 12 (doze) meses do ano de 2009.
No Brasil até 1968 a análise de balanço era pouco utilizada na prática, sendo justamente nesse ano a criação da SERASA, uma empresa que surgiu para operar como central de análise de balanços dos bancos comerciais (Matarazzo, 1998). De acordo com Viceconte (2001), a análise de balanço estuda a situação patrimonial da entidade, através da decomposição, comparação e interpretação do conteúdo das demonstrações contábeis, a fim de obter informações analíticas e exatas sobre a situação geral da empresa.
Mantendo a coerência, foi coletado o D.R.E (Demonstrativo de Resultados do Exercício) da empresa estudada para o ano de 2009, que permitiu a preparação da Tabela 2 que mostramos a seguir:
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas Administrativas -95.000
(-) Despesas de Vendas -106.000
(-) Despesas Gerais -6.000
(-) Depreciação -16.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
...........................................................................
Tabela 2: D.R.E. da Corporate para o ano de 2009
Considerações referentes ao D.R.E.
O D.R.E, é um padrão de demonstração de resultados da contabilidade brasileira. Os campos que aparecem do lado esquerdo da tabela do D.R.E. são chamados contas. Dessa forma, temos a conta Receita Bruta, a conta Tributos sobre Vendas e assim por diante. Mesmo sendo padronizado, são notadas algumas diferenças nos nomes de algumas dessas contas. As contas que são encontradas sem qualquer dificuldade na maioria das tabelas de D.R.E. são as seguintes: Receita Bruta, Tributos sobre Vendas (ou Impostos sobre Vendas), Receita Líquida, Custos (ou Custos dos Produtos Vendidos), Lucro Bruto, Depreciação, Despesas Financeiras, Receitas Financeiras, Lucro antes do Imposto de Renda (ou LAIR), Imposto de Renda e Lucro Líquido (ou Lucro Operacional Líquido). As contas menos óbvias da tabela do D.R.E. são aquelas referentes as despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais). Como veremos nos capítulos seguintes, o cálculo dos indicadores financeiros depende da seleção correta da soma dessas contas de despesas.
Transformando o D.R.E. numa tabela adotada pela Contabilidade Gerencial
A contabilidade gerencial utiliza as mesmas contas do D.R.E. agrupadas de forma diferente, e introduz os indicadores EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), ou LAJIDA (Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização) e o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), ou LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda).
Segundo Vasconcelos (2002), “[...] existe uma tendência por parte dos analistas em recomendar negócios com empresas que apresentam EBITDA positivo, afinal quanto maior a geração de recursos via operações da empresa, mais atrativo é o negócio, especialmente quando comparamos o indicador absoluto com o volume de investimentos operacionais”.
Tendo isso em mente, podemos agora transformar o D.R.E. da contabilidade brasileira no demonstrativo de resultados da contabilidade gerencial, como mostrado na Tabela 3 abaixo. Note que as contas Despesas Administrativas, Despesas de Vendas e Despesas Gerais foram agrupadas.
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais) -207.000
(=-95.000-106.000-6.000)
EBITDA (LAJIDA) 228.000
(-) Depreciação -16.500
EBIT (LAJIR) 211.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
.........................................................................
Tabela 3: Demonst. de Resultados na Contabilidade Gerencial
Cálculo dos Indicadores Financeiros
Neste capítulo serão feitos os cálculos dos indicadores financeiros para esse estudo comentado, deixando para o capítulo seguinte a análise dos mesmos. Vale a recomendação para o estudante ter muita atenção e evitar erros indesejáveis.
Inicialmente podemos verificar que os indicadores EBITDA, EBIT e Lucro Líquido já aparecem como resultado do demonstrativo de resultados mostrado anteriormente. A tabela considera que:
EBITDA = Lucro Bruto – Despesas (administrativas, de vendas e gerais)
EBIT = EBITDA – Depreciação
LAIR = EBIT – Despesas Financeiras + Receitas Financeiras
Lucro Líquido = LAIR – IR
Além do EBITDA e EBIT, vamos calcular os seguintes indicadores de rentabilidade: ROI, ROE, Margem Líquida, Giro do Ativo, NOPAT e EVA.
Retorno sobre o Investimento ou ROI (Return on Investment)
ROI = Lucro Líquido/Total do Ativo = 184.500/1.559.000 = 0,118 ou 11,8%.
Retorno sobre o Patrimônio Líquido ou ROE (Return on Equity)
ROE = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido = 184.500/699.000 = 0,264 ou 26,4%.
Margem Líquida
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas = 184.500/775.000 = 0,238 ou 23,8%. Note que o parâmetro Vendas é igual a conta Receita Líquida.
Giro do Ativo
O Giro do Ativo indica a eficiência com a qual a empresa usa seus ativos para gerar vendas. Em outras palavras, quanto maior é o Giro do Ativo, maior a eficiência. Se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 1, isso significa que a empresa leva 1 ano para girar seus ativos. Da mesma forma que se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 2, isso significa que a empresa gira seus ativos duas vezes em um ano. Assim sendo, temos: Giro do Ativo = Vendas/Total do Ativo = 775.000/1.559.000 = 0,5.
Calculando o ROI pela Fórmula de Dupont
ROI = Margem Líquida x Giro do Ativo = 23,8% x 0,5 = 11,8%.
Lucro Operacional Líquido Após os Impostos ou NOPAT (Net Operating Profit After Taxes)
NOPAT = EBIT – IR = 211.500 – 18.000 = 193.500
Valor Econômico Adicionado ou EVA (Economic Value Added)
O EVA é o valor do lucro após se descontar o custo do capital próprio. Assim sendo, temos a seguinte fórmula: EVA = Lucro Líquido – Custo do Capital Próprio
Para calcular o Custo do Capital Próprio (CCP) vamos adotar um valor percentual K a ser multiplicado pelo Patrimônio Líquido da empresa. Este valor percentual K pode ser calculado pela seguinte relação:
K = Taxa Selic + Beta (Taxa Ibovespa – Taxa Selic), onde o fator Beta indica o nível de risco da empresa nas condições vigentes do mercado. O fator Beta das empresas pode ser encontrado no seguinte site: http://comdinheiro.com.br/ , na tabela de “Indicadores de Risco de Mercado” da empresa selecionada.
Para o nosso exemplo, vamos considerar em 2009 a Taxa Selic igual a 10,5% ao ano, a Taxa Ibovespa igual a 20% ao ano, e o fator Beta igual a 0,94. Assim temos:
K = 10,5 + 0,94(20 – 10,5) = 10,5 + 8,93 = 19,43%. Isso nos leva ao valor de CCP = 19,43% x 699.000 = 135.816. E, consequentemente, a um EVA = 184.500 – 135.816 = 48.684.
Finalmente, vamos calcular os indicadores de endividamento da empresa em foco. Nesse estudo comentado serão considerados os indicadores IEG (Índice de Endividamento Geral) e ICJ (Índice de Cobertura de Juros).
IEG = (Passivo Circulante + Elegível de Longo Prazo) / Total do Ativo IEG=(780.000 + 80.000) / 1.559.000 = 0,552 ou 55,2%.
O endividamento saudável é aquele que ocorre quando a empresa recorre a dívidas com terceiros para aplicações produtivas que deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido. Por outro lado, se as dívidas servem para pagar outras dívidas, numa base de empréstimos sucessivos que não geram recursos, isso pode levar a insolvência e até mesmo a falência da empresa.
ICJ = EBIT/Juros = 211.500/9.000 = 23,5
Para obter o parâmetro Juros devemos considerar a soma das contas Despesas Financeiras e Receitas Financeiras. Assim o parâmetro Juros é igual a 9.000 para o caso estudado.
Análise dos Indicadores Financeiros
Vamos iniciar esta análise pelo ROI, que indica que o retorno sobre o investimento na organização foi de 11,8%, ou seja, o lucro líquido correspondeu a 11,8% do total do ativo. Se comparado a Caderneta de Poupança - um investimento de muito menor risco e com rendimento anual em 2009 de 7,05% - o retorno sobre o investimento da Corporate pode ser considerado apenas razoável. O ROE mostrou que os acionistas tiveram um lucro de 26,4% sobre os valores investidos. O indicador EBITDA significa que a empresa apresentou fluxo de caixa operacional de R$228.000,00 (dinheiro gerado na operação). O EBIT corresponde ao lucro operacional, determinando que a empresa é lucrativa operacionalmente gerando R$211.500,00. O valor do NOPAT demonstra que o lucro operacional após os impostos é de R$193.500,00. O resultado do indicador EVA mostra que a empresa obteve um valor agregado de R$48.684 mesmo descontando o custo do capital próprio.
Com respeito aos indicadores de endividamento IEG e ICJ, podemos comentar o seguinte: o IEG mostra a percentagem de recursos fornecidos pelos credores (dívidas de curto e de longo prazo), também chamado de grau de alavancagem. No caso da empresa em foco o grau de alavancagem é de 55,2%. Por sua vez, o ICJ mede a folga de resultado operacional para o pagamento de juros. No caso em estudo, o resultado operacional (também chamado de lucro operacional), representado pelo EBIT é 23,5 vezes maior que os juros a serem pagos no período, indicando uma boa folga de geração de recursos para a cobertura de juros.
Conclusões
Pela análise dos indicadores financeiros referentes ao exercício de 2009, verificamos que a empresa Corporate apresentou um desempenho financeiro razoável, obtendo um retorno sobre o investimento de 11,8% e uma margem líquida de 23,8%. Isso significa que a cada R$100 vendidos, R$23,80 converteram-se em lucro. Apesar disso, o indicador giro do ativo de apenas 0,5 mostrou que a empresa pode ser mais eficiente no uso de seus ativos, uma vez que quanto maior é o giro do ativo, maior a eficiência. A empresa estudada apresentou valores significativos para os indicadores fluxo de caixa operacional (EBITDA) e lucro operacional (EBIT) de, respectivamente, R$228.000,00 e R$211.500,00, e um lucro operacional líquido R$184.500,00.
Um grau de alavancagem de 55,2%, com a maior parte da dívida concentrada em compromissos de curto prazo (Passivo Circulante), deve ser considerado como próximo do limite saudável. Assim sendo, recomenda-se que esse indicador não se eleve mais, para não dificultar o levantamento de novos financiamentos, ou pressionar a capacidade de geração de caixa da empresa, já que – se esse indicador aumentar - grande parte do lucro será usado para pagar juros e o principal de dívidas assumidas. Finalmente, ainda com respeito aos indicadores de endividamento, vale mencionar que a folga de resultado operacional para o pagamento de juros (ICJ = 23,5) encontra-se em um bom patamar.
Referências Bibliográficas
HENDRIKSEN, É. e VAN BREDA, M. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
MATARAZZO, D. Análise Financeira de Balanço, Abordagem Básica e Gerencial, São Paulo: Atlas 1998.
VASCONCELOS, Y. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, ano 31, n. 136, p.38-47, jul./ago. 2002.
VICECONTI, P. , NEVES, S. Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Financeiras. São Paulo: Frase, 2001.
Comissão de Valores Mobiliários – CVM; link: http://www.cvm.gov.br/
Site ComDinheiro; link: http://comdinheiro.com.br/
Enfatizando o processo de coleta de dados e o formato das demonstrações financeiras, Hendriksem e Van Breda (1999) afirmam que “a divulgação financeira deve fornecer informações que sejam úteis para investidores e credores atuais e em potencial, bem como para outros usuários que visem a tomada racional de decisões de investimento, crédito e outras semelhantes, as informações devem ser compreensíveis aos que possuem uma noção razoável dos negócios e das atividades econômicas e que estejam dispostos a estudar as informações com diligência razoável”. Para Matarazzo (1998), índice “[...] é a relação entre contas ou grupos de contas das demonstrações financeiras que visa evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou financeira de uma empresa”. Assim, os indicadores constituem a metodologia de análise mais empregada e tem como objetivo fornecer uma visão ampla da situação econômico-financeira das empresas.
Dentro de nosso estudo comentado, os passos que vamos seguir são os seguintes: (a) Definir a empresa a ser estudada, (b) Coletar suas demonstrações financeiras, (c) Calcular os indicadores financeiros, e (d) Fazer a avaliação dos indicadores financeiros da empresa.
Empresa a ser estudada
A empresa escolhida para nosso estudo comentado chama-se Corporate (empresa fictícia), que atua no ramo de logística. A Corporate opera em todo o território nacional, sendo amplamente reconhecida no mercado por prestar bons serviços e ser capaz de tornar a cadeia de distribuição das organizações mais eficiente, reduzindo tempo e custos.
Para o estudante, a escolha de uma empresa é tão boa quanto a disponibilidade e clareza de seus dados e informações financeiras. Uma das fontes de consulta mais úteis é o site da Comissão de Valores Mobiliários - CVM (www.cvm.gov.br). Sugerimos também que depois de definida a empresa o estudante consulte o próprio site da mesma, com o objetivo de coletar seu balanço patrimonial e demonstrativo de resultados. Nos sites das empresas é possível encontrar, muitas vezes, o relatório de auditores independentes, geralmente contratados para avaliar o resultado dos negócios das organizações durante um trimestre, um semestre ou mesmo durante um exercício completo de doze meses. Esses relatórios são uma boa fonte de referência.
Coleta das Demonstrações Financeiras
Os relatórios financeiros que utilizaremos neste trabalho são os seguintes: Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do Exercício (D.R.E.).
Os números, em moeda corrente, contidos no balanço patrimonial da empresa em foco permitiram a preparação da Tabela 1 apresentada abaixo:
...........................................................................
Ativo
Ativo Circulante: 1.508.000
Realizável de Longo Prazo: 43.000
Ativo Permanente: 8.000
Total do Ativo: 1.559.000
Passivo
Passivo Circulante: 780.000
Exigível de Longo Prazo: 80.000
Patrimônio Líquido: 699.000
Total do Passivo: 1.559.000
...........................................................................
Tabela 1: Balanço Patrimonial da Empresa Corporate - 2009.
Os valores contidos na tabela 1 correspondem a um exercício completo, portanto, aos 12 (doze) meses do ano de 2009.
No Brasil até 1968 a análise de balanço era pouco utilizada na prática, sendo justamente nesse ano a criação da SERASA, uma empresa que surgiu para operar como central de análise de balanços dos bancos comerciais (Matarazzo, 1998). De acordo com Viceconte (2001), a análise de balanço estuda a situação patrimonial da entidade, através da decomposição, comparação e interpretação do conteúdo das demonstrações contábeis, a fim de obter informações analíticas e exatas sobre a situação geral da empresa.
Mantendo a coerência, foi coletado o D.R.E (Demonstrativo de Resultados do Exercício) da empresa estudada para o ano de 2009, que permitiu a preparação da Tabela 2 que mostramos a seguir:
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas Administrativas -95.000
(-) Despesas de Vendas -106.000
(-) Despesas Gerais -6.000
(-) Depreciação -16.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
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Tabela 2: D.R.E. da Corporate para o ano de 2009
Considerações referentes ao D.R.E.
O D.R.E, é um padrão de demonstração de resultados da contabilidade brasileira. Os campos que aparecem do lado esquerdo da tabela do D.R.E. são chamados contas. Dessa forma, temos a conta Receita Bruta, a conta Tributos sobre Vendas e assim por diante. Mesmo sendo padronizado, são notadas algumas diferenças nos nomes de algumas dessas contas. As contas que são encontradas sem qualquer dificuldade na maioria das tabelas de D.R.E. são as seguintes: Receita Bruta, Tributos sobre Vendas (ou Impostos sobre Vendas), Receita Líquida, Custos (ou Custos dos Produtos Vendidos), Lucro Bruto, Depreciação, Despesas Financeiras, Receitas Financeiras, Lucro antes do Imposto de Renda (ou LAIR), Imposto de Renda e Lucro Líquido (ou Lucro Operacional Líquido). As contas menos óbvias da tabela do D.R.E. são aquelas referentes as despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais). Como veremos nos capítulos seguintes, o cálculo dos indicadores financeiros depende da seleção correta da soma dessas contas de despesas.
Transformando o D.R.E. numa tabela adotada pela Contabilidade Gerencial
A contabilidade gerencial utiliza as mesmas contas do D.R.E. agrupadas de forma diferente, e introduz os indicadores EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), ou LAJIDA (Lucro antes dos Juros, Imposto de Renda, Depreciação e Amortização) e o EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), ou LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda).
Segundo Vasconcelos (2002), “[...] existe uma tendência por parte dos analistas em recomendar negócios com empresas que apresentam EBITDA positivo, afinal quanto maior a geração de recursos via operações da empresa, mais atrativo é o negócio, especialmente quando comparamos o indicador absoluto com o volume de investimentos operacionais”.
Tendo isso em mente, podemos agora transformar o D.R.E. da contabilidade brasileira no demonstrativo de resultados da contabilidade gerencial, como mostrado na Tabela 3 abaixo. Note que as contas Despesas Administrativas, Despesas de Vendas e Despesas Gerais foram agrupadas.
Receita Bruta 975.000
(-) Tributos sobre Vendas -200.000
(=) Receita Líquida 775.000
(-) Custos -340.000
(=) Lucro Bruto 435.000
(-) Despesas (Administrativas, de Vendas e Gerais) -207.000
(=-95.000-106.000-6.000)
EBITDA (LAJIDA) 228.000
(-) Depreciação -16.500
EBIT (LAJIR) 211.500
(-) Despesas Financeiras -10.000
(+) Receitas Financeiras 1.000
(=) Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 202.500
(-) Imposto de Renda (IR) -18.000
(=) Lucro Líquido 184.500
.........................................................................
Tabela 3: Demonst. de Resultados na Contabilidade Gerencial
Cálculo dos Indicadores Financeiros
Neste capítulo serão feitos os cálculos dos indicadores financeiros para esse estudo comentado, deixando para o capítulo seguinte a análise dos mesmos. Vale a recomendação para o estudante ter muita atenção e evitar erros indesejáveis.
Inicialmente podemos verificar que os indicadores EBITDA, EBIT e Lucro Líquido já aparecem como resultado do demonstrativo de resultados mostrado anteriormente. A tabela considera que:
EBITDA = Lucro Bruto – Despesas (administrativas, de vendas e gerais)
EBIT = EBITDA – Depreciação
LAIR = EBIT – Despesas Financeiras + Receitas Financeiras
Lucro Líquido = LAIR – IR
Além do EBITDA e EBIT, vamos calcular os seguintes indicadores de rentabilidade: ROI, ROE, Margem Líquida, Giro do Ativo, NOPAT e EVA.
Retorno sobre o Investimento ou ROI (Return on Investment)
ROI = Lucro Líquido/Total do Ativo = 184.500/1.559.000 = 0,118 ou 11,8%.
Retorno sobre o Patrimônio Líquido ou ROE (Return on Equity)
ROE = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido = 184.500/699.000 = 0,264 ou 26,4%.
Margem Líquida
Margem Líquida = Lucro Líquido/Vendas = 184.500/775.000 = 0,238 ou 23,8%. Note que o parâmetro Vendas é igual a conta Receita Líquida.
Giro do Ativo
O Giro do Ativo indica a eficiência com a qual a empresa usa seus ativos para gerar vendas. Em outras palavras, quanto maior é o Giro do Ativo, maior a eficiência. Se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 1, isso significa que a empresa leva 1 ano para girar seus ativos. Da mesma forma que se o valor do indicador Giro do Ativo é igual a 2, isso significa que a empresa gira seus ativos duas vezes em um ano. Assim sendo, temos: Giro do Ativo = Vendas/Total do Ativo = 775.000/1.559.000 = 0,5.
Calculando o ROI pela Fórmula de Dupont
ROI = Margem Líquida x Giro do Ativo = 23,8% x 0,5 = 11,8%.
Lucro Operacional Líquido Após os Impostos ou NOPAT (Net Operating Profit After Taxes)
NOPAT = EBIT – IR = 211.500 – 18.000 = 193.500
Valor Econômico Adicionado ou EVA (Economic Value Added)
O EVA é o valor do lucro após se descontar o custo do capital próprio. Assim sendo, temos a seguinte fórmula: EVA = Lucro Líquido – Custo do Capital Próprio
Para calcular o Custo do Capital Próprio (CCP) vamos adotar um valor percentual K a ser multiplicado pelo Patrimônio Líquido da empresa. Este valor percentual K pode ser calculado pela seguinte relação:
K = Taxa Selic + Beta (Taxa Ibovespa – Taxa Selic), onde o fator Beta indica o nível de risco da empresa nas condições vigentes do mercado. O fator Beta das empresas pode ser encontrado no seguinte site: http://comdinheiro.com.br/ , na tabela de “Indicadores de Risco de Mercado” da empresa selecionada.
Para o nosso exemplo, vamos considerar em 2009 a Taxa Selic igual a 10,5% ao ano, a Taxa Ibovespa igual a 20% ao ano, e o fator Beta igual a 0,94. Assim temos:
K = 10,5 + 0,94(20 – 10,5) = 10,5 + 8,93 = 19,43%. Isso nos leva ao valor de CCP = 19,43% x 699.000 = 135.816. E, consequentemente, a um EVA = 184.500 – 135.816 = 48.684.
Finalmente, vamos calcular os indicadores de endividamento da empresa em foco. Nesse estudo comentado serão considerados os indicadores IEG (Índice de Endividamento Geral) e ICJ (Índice de Cobertura de Juros).
IEG = (Passivo Circulante + Elegível de Longo Prazo) / Total do Ativo IEG=(780.000 + 80.000) / 1.559.000 = 0,552 ou 55,2%.
O endividamento saudável é aquele que ocorre quando a empresa recorre a dívidas com terceiros para aplicações produtivas que deverão gerar recursos para saldar o compromisso assumido. Por outro lado, se as dívidas servem para pagar outras dívidas, numa base de empréstimos sucessivos que não geram recursos, isso pode levar a insolvência e até mesmo a falência da empresa.
ICJ = EBIT/Juros = 211.500/9.000 = 23,5
Para obter o parâmetro Juros devemos considerar a soma das contas Despesas Financeiras e Receitas Financeiras. Assim o parâmetro Juros é igual a 9.000 para o caso estudado.
Análise dos Indicadores Financeiros
Vamos iniciar esta análise pelo ROI, que indica que o retorno sobre o investimento na organização foi de 11,8%, ou seja, o lucro líquido correspondeu a 11,8% do total do ativo. Se comparado a Caderneta de Poupança - um investimento de muito menor risco e com rendimento anual em 2009 de 7,05% - o retorno sobre o investimento da Corporate pode ser considerado apenas razoável. O ROE mostrou que os acionistas tiveram um lucro de 26,4% sobre os valores investidos. O indicador EBITDA significa que a empresa apresentou fluxo de caixa operacional de R$228.000,00 (dinheiro gerado na operação). O EBIT corresponde ao lucro operacional, determinando que a empresa é lucrativa operacionalmente gerando R$211.500,00. O valor do NOPAT demonstra que o lucro operacional após os impostos é de R$193.500,00. O resultado do indicador EVA mostra que a empresa obteve um valor agregado de R$48.684 mesmo descontando o custo do capital próprio.
Com respeito aos indicadores de endividamento IEG e ICJ, podemos comentar o seguinte: o IEG mostra a percentagem de recursos fornecidos pelos credores (dívidas de curto e de longo prazo), também chamado de grau de alavancagem. No caso da empresa em foco o grau de alavancagem é de 55,2%. Por sua vez, o ICJ mede a folga de resultado operacional para o pagamento de juros. No caso em estudo, o resultado operacional (também chamado de lucro operacional), representado pelo EBIT é 23,5 vezes maior que os juros a serem pagos no período, indicando uma boa folga de geração de recursos para a cobertura de juros.
Conclusões
Pela análise dos indicadores financeiros referentes ao exercício de 2009, verificamos que a empresa Corporate apresentou um desempenho financeiro razoável, obtendo um retorno sobre o investimento de 11,8% e uma margem líquida de 23,8%. Isso significa que a cada R$100 vendidos, R$23,80 converteram-se em lucro. Apesar disso, o indicador giro do ativo de apenas 0,5 mostrou que a empresa pode ser mais eficiente no uso de seus ativos, uma vez que quanto maior é o giro do ativo, maior a eficiência. A empresa estudada apresentou valores significativos para os indicadores fluxo de caixa operacional (EBITDA) e lucro operacional (EBIT) de, respectivamente, R$228.000,00 e R$211.500,00, e um lucro operacional líquido R$184.500,00.
Um grau de alavancagem de 55,2%, com a maior parte da dívida concentrada em compromissos de curto prazo (Passivo Circulante), deve ser considerado como próximo do limite saudável. Assim sendo, recomenda-se que esse indicador não se eleve mais, para não dificultar o levantamento de novos financiamentos, ou pressionar a capacidade de geração de caixa da empresa, já que – se esse indicador aumentar - grande parte do lucro será usado para pagar juros e o principal de dívidas assumidas. Finalmente, ainda com respeito aos indicadores de endividamento, vale mencionar que a folga de resultado operacional para o pagamento de juros (ICJ = 23,5) encontra-se em um bom patamar.
Referências Bibliográficas
HENDRIKSEN, É. e VAN BREDA, M. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
MATARAZZO, D. Análise Financeira de Balanço, Abordagem Básica e Gerencial, São Paulo: Atlas 1998.
VASCONCELOS, Y. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, ano 31, n. 136, p.38-47, jul./ago. 2002.
VICECONTI, P. , NEVES, S. Contabilidade Avançada e Análise das Demonstrações Financeiras. São Paulo: Frase, 2001.
Comissão de Valores Mobiliários – CVM; link: http://www.cvm.gov.br/
Site ComDinheiro; link: http://comdinheiro.com.br/
sexta-feira, 17 de setembro de 2010
Satélite Construído por Estudantes Programado para Lançamento
Um satélite com 6,5 libras (2,95 Kg) de peso deverá tornar-se o primeiro veículo espacial independente construído por estudantes da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos, que será posto em órbita para executar uma missão científica.
O projeto, batizado de RAX (Radio Aurora Explorer), está programado para lançamento em 19 de novembro de 2010, da base de Kodiak, no Alasca. Sua missão principal é estudar como instabilidades do plasma nas camadas mais altas da atmosfera interrompem os sinais de comunicação e navegação entre a Terra e os satélites orbitando. Quando estas instabilidades ocorrem os sinais de terra enviados pelas operadoras não conseguem atingir os satélites no espaço. Trabalhando com uma equipe de cientistas, os estudantes usarão os dados do RAX para construir modelos que poderão prever quando essas anomalias ocorrerão. Isto permitirá aos operadores de satélite planejar suas comunicações e operações levando em conta essas informações.
As pessoas necessitam dos satélites diariamente para informações sobre o clima, sistemas de comunicação e defesa. Se os operadores de satélite não conseguem enviar seus comandos, não poderão executar suas tarefas de forma adequada. Os estudantes da Universidade de Michigan trabalham com pessoal do Laboratório de Propulsão à Jato da NASA, a Agência Espacial Americana, justamente na busca de soluções para o mencionado problema.
Pessoas Motivadas Fazendo a Diferença
A impressão dos professores da Universidade de Michigan em relação aos 20 estudantes envolvidos nesse projeto é a melhor possível. “Estou incrivelmente impressionado como esses estudantes”, afirmou James Cuttler, professor assistente do Departamento de Engenharia Aeroespacial e Atmosférica, Oceânica e de Ciências do Espaço. “Eles têm paixão. Eles estão motivados. Eles são, de muitas maneiras, uma fonte de inspiração”.
Fonte:
Wireless Design Online > http://www.wirelessdesignonline.com/article.mvc/Student-Built-Satellite-Scheduled-For-Launch-0001?user=2150794&source=nl:28751
Escola de Engenharia da Universidade de Michigan; http://www.engin.umich.edu/
Data: 10 de setembro de 2010.
O projeto, batizado de RAX (Radio Aurora Explorer), está programado para lançamento em 19 de novembro de 2010, da base de Kodiak, no Alasca. Sua missão principal é estudar como instabilidades do plasma nas camadas mais altas da atmosfera interrompem os sinais de comunicação e navegação entre a Terra e os satélites orbitando. Quando estas instabilidades ocorrem os sinais de terra enviados pelas operadoras não conseguem atingir os satélites no espaço. Trabalhando com uma equipe de cientistas, os estudantes usarão os dados do RAX para construir modelos que poderão prever quando essas anomalias ocorrerão. Isto permitirá aos operadores de satélite planejar suas comunicações e operações levando em conta essas informações.
As pessoas necessitam dos satélites diariamente para informações sobre o clima, sistemas de comunicação e defesa. Se os operadores de satélite não conseguem enviar seus comandos, não poderão executar suas tarefas de forma adequada. Os estudantes da Universidade de Michigan trabalham com pessoal do Laboratório de Propulsão à Jato da NASA, a Agência Espacial Americana, justamente na busca de soluções para o mencionado problema.
Pessoas Motivadas Fazendo a Diferença
A impressão dos professores da Universidade de Michigan em relação aos 20 estudantes envolvidos nesse projeto é a melhor possível. “Estou incrivelmente impressionado como esses estudantes”, afirmou James Cuttler, professor assistente do Departamento de Engenharia Aeroespacial e Atmosférica, Oceânica e de Ciências do Espaço. “Eles têm paixão. Eles estão motivados. Eles são, de muitas maneiras, uma fonte de inspiração”.
Fonte:
Wireless Design Online > http://www.wirelessdesignonline.com/article.mvc/Student-Built-Satellite-Scheduled-For-Launch-0001?user=2150794&source=nl:28751
Escola de Engenharia da Universidade de Michigan; http://www.engin.umich.edu/
Data: 10 de setembro de 2010.
sábado, 11 de setembro de 2010
Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação (Estudo Comentado)
Introdução
A disciplina Gestão Estratégica da Informação tem como pilares principais a TI (Tecnologia da Informação), a estratégia empresarial e os processos da empresa. Isso significa que a área de Tecnologia da Informação nas empresas, através de seu gestor e colaboradores, necessita conhecer – além da TI em si - os processos de negócio, o fluxo de informações e, por certo, as tecnologias disponíveis para suas necessidades. Em outras palavras, a gestão estratégica da TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa e sua aplicação se remete aos processos de trabalho nela desenvolvidos.
Os sistemas de informação com base na TI transformaram o ambiente de negócios e se tornaram absolutamente essenciais para as empresas. A intenção das empresas é atingir seis importantes objetivos organizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais próximo aos clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência (Laudon e Laudon, 2007).
Para as organizações, a inovação é uma importante fonte de vantagem competitiva e, muitas vezes, elemento essencial de sobrevivência no mercado. Drucker (1989) já anotava em seu livro “As Fronteiras da Administração” que “o sistema baseado na informação também possibilita uma diversidade muito maior. Possibilita, por exemplo, a existência dentro da mesma estrutura de unidades gerenciais puras, encarregadas de otimizar o que já existe, e de unidades empresariais, responsáveis por tornar obsoleto o que existe e criar um futuro diferente”.
Como mencionado anteriormente, com a utilização da TI, as organizações buscam vantagem competitiva. Todavia, o uso puro e simples da TI, sem planejamento, não garante o bom uso da informação e maior competitividade. É necessário planejar, de forma a identificar a estrutura e as aplicações necessárias para suportar o negócio da empresa, e isso é feito através do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI).
Quando se desenvolve um PETI é necessário fazer uma análise dos recursos de informática, entender como tais recursos são usados nas diferentes áreas da empresa, e com base nisso, fazer sugestões de melhoria. Dessa forma, essas sugestões de melhoria serão a contribuição efetiva da TI para o negócio da organização, seus objetivos e suas estratégias, assim como, a melhoria do fluxo da informação dentro da organização como um todo. O exemplo que apresentamos a seguir está baseado nesse conceito.
Sobre o Planejamento Estratégico da Empresa
A empresa em foco chama-se Corporate S/A (empresa fictícia para fins desse estudo) que opera no segmento de logística em todo o território nacional. A Corporate é uma empresa que não possui um documento formal de planejamento estratégico. Seus proprietários e principais gestores têm, por formação e experiência prévia, um perfil basicamente operacional. Em suma, a cultura da empresa privilegia as atividades do dia a dia e o planejamento de curto prazo.
Vale aqui comentar que criar e manter um planejamento estratégico faz parte das melhores práticas de negócio, e que isto é geralmente adotado pelas organizações. Todavia, não possuir um planejamento estratégico formal não deve ser considerado uma exceção no mercado. Ocorre que muitas empresas – notadamente as médias e pequenas - iniciam suas atividades porque conseguem reconhecer uma oportunidade importante. Essas empresas progridem aproveitando as boas oportunidades de negócio, sem, entretanto ter objetivos estratégicos estabelecidos, pois para elas é difícil determinar o que realmente desejam nesse campo. Além disso, quando há objetivos estratégicos, pode acontecer que estes sejam modificados em função de mudanças das oportunidades de negócio (Oliveira, 1997).
Devido à falta do planejamento estratégico, o gestor da área de TI agendou reuniões com a direção da Corporate para rever e analisar os processos da empresa e verificar as fontes principais de vantagem competitiva, cujo resultado levou as seguintes conclusões: redução dos tempos de espera, agilidade na logística interna, fornecimento no prazo, desenvolvimento e relacionamento cooperativo com fornecedores, despesas administrativas reduzidas, melhoria de processos e equipe agressiva de vendas. Assim sendo, as sugestões de melhorias do PETI deverão considerar os itens acima mencionados.
Diagnóstico da Situação Atual
A Corporate vem operando com sistemas “caseiros” que, em outras palavras, foram desenvolvidos ao longo dos anos pela área de TI, em função das necessidades da organização. No diagnóstico da situação atual observou-se que a empresa enfrenta problemas como, por exemplo:
a-) O hardware usado na empresa necessita ser atualizado ou preferencialmente substituído por equipamentos mais modernos;
b-) Há um grande número de aplicativos não integrados e redundantes, que surgiram com a adoção de soluções “caseiras”. Isto obriga a digitação de uma mesma informação várias vezes, em sistemas distintos, produzindo muitas vezes informações inconsistentes. Este problema foi identificado como causa de conflitos internos e até apontado em auditorias de qualidade;
c-) Não existe mão-de-obra especializada na empresa em quantidade suficiente para atender às demandas de novos sistemas ou mesmo às demandas de manutenção dos sistemas já existentes, resultando em grande insatisfação por parte dos usuários;
d-) A Corporate não opera com um sistema integrado de gestão que atenda, pelo menos, as áreas mais importantes da empresa, e tal sistema necessita ser adquirido;
e-) Os investimentos em TI sempre foram feitos em função de necessidades pontuais, não havendo um orçamento para a TI previamente aprovado pela direção da Corporate, com limites previamente estabelecidos para um determinado período;
f-) A documentação dos processos de negócio está desatualizada. Será necessário rever os processos de negócio da empresa e adaptá-los as peculiaridades do sistema integrado de gestão a ser adquirido.
Ações Previstas
Após apresentação e debate das opções possíveis e em função de limitações dos recursos financeiros, foram definidas as seguintes sugestões de melhoria:
• Implantação de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), abrangendo, numa primeira fase, os seguintes módulos: financeiro (incluindo contabilidade), recursos humanos, marketing e vendas. Por ser modular, ampliações do sistema ERP poderão ser feitas através da implantação de novos módulos ao sistema;
• Para implementar esta primeira fase será criado um projeto que deverá contemplar em seu escopo o redesenho dos processos, a compra do sistema ERP, a customização e parametrização de módulos do sistema ERP, o serviço de instalação, os testes e ajustes do sistema, além do treinamento de pessoal;
• O projeto inclui a compra e instalação de servidores e computadores de usuário e a modernização da rede de dados da empresa, com a aquisição de novos equipamentos;
• O processo de compras do sistema ERP e do novo hardware será coordenado pela área de suprimentos da Corporate;
• Serão realizadas obras civis para reforma e ampliação da sala de servidores e equipamentos de rede, incluindo também o sistema de ar condicionado e os equipamentos no-break;
• Ao final da implantação, prevista para um prazo de 6 (seis) meses, os processos de negócio estarão ajustados e os módulos de software serão integrados a um banco de dados central comum, com dados e informações das diferentes áreas da empresa.
Opção via Cloud Computing
A escolha de uma solução ERP via computação em nuvem (cloud computing) foi amplamente debatida, mas apesar das promessas de flexibilidade, escalabilidade, disponibilidade e redução e custos, a escolha recaiu na solução tradicional. Por um lado, as soluções de cloud computing ainda são consideradas um conceito sem pleno consenso na comunidade de tecnologia da informação. Entretanto, o que mais preocupou a direção da Corporate foram os riscos associados ao baixo desempenho ou mesma de indisponibilidade do sistema via computação em nuvem, em função de quedas ou funcionamento inadequado dos serviços de banda larga.
Para entender um pouco mais sobre cloud computing consulte os seguintes links:
Prós e contras do cloud computing:
http://www.tiinside.com.br/News.aspx?ID=101756&C=262
Video dos serviços de cloud computing da empresa Locaweb:
http://www.locaweb.com.br/solucoes/cloud-computing.html?gclid=CODr99ycgKQCFY5a7AodrCHlHw
Conclusões
Os sistemas integrados de gestão são complexos, e uma customização profunda – que o adapte exatamente aos processos existentes na empresa – pode prejudicar seu desempenho, comprometendo a integração de processos e informações, que é o seu principal benefício (LAUDON e LAUDON, 2007). Portanto, para que a Corporate tenha o máximo benefício de um sistema integrado, a empresa deverá mudar a sua maneira de trabalhar para se ajustar aos processos de negócio desenhados no software.
A aquisição de uma solução integrada de gestão empresarial (ERP) que abranja as principais atividades da empresa é recomendada para que, à médio prazo, a organização seja capaz de elevar sua eficiência operacional, reduzir custos e auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, P. As Fronteiras da Administração. Brasília: Pioneira, 1989.
LAUDON, K. e LAUDON, J. Sistemas de Informações Gerenciais. 7ª. Ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
MEIRELES, M. Sistemas de Informação. 2ª. Ed. São Paulo: Arte & Ciência, 2004.
OLIVEIRA, D. Planejamento Estratégico. 11ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
A disciplina Gestão Estratégica da Informação tem como pilares principais a TI (Tecnologia da Informação), a estratégia empresarial e os processos da empresa. Isso significa que a área de Tecnologia da Informação nas empresas, através de seu gestor e colaboradores, necessita conhecer – além da TI em si - os processos de negócio, o fluxo de informações e, por certo, as tecnologias disponíveis para suas necessidades. Em outras palavras, a gestão estratégica da TI deve estar alinhada com a estratégia da empresa e sua aplicação se remete aos processos de trabalho nela desenvolvidos.
Os sistemas de informação com base na TI transformaram o ambiente de negócios e se tornaram absolutamente essenciais para as empresas. A intenção das empresas é atingir seis importantes objetivos organizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais próximo aos clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência (Laudon e Laudon, 2007).
Para as organizações, a inovação é uma importante fonte de vantagem competitiva e, muitas vezes, elemento essencial de sobrevivência no mercado. Drucker (1989) já anotava em seu livro “As Fronteiras da Administração” que “o sistema baseado na informação também possibilita uma diversidade muito maior. Possibilita, por exemplo, a existência dentro da mesma estrutura de unidades gerenciais puras, encarregadas de otimizar o que já existe, e de unidades empresariais, responsáveis por tornar obsoleto o que existe e criar um futuro diferente”.
Como mencionado anteriormente, com a utilização da TI, as organizações buscam vantagem competitiva. Todavia, o uso puro e simples da TI, sem planejamento, não garante o bom uso da informação e maior competitividade. É necessário planejar, de forma a identificar a estrutura e as aplicações necessárias para suportar o negócio da empresa, e isso é feito através do Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI).
Quando se desenvolve um PETI é necessário fazer uma análise dos recursos de informática, entender como tais recursos são usados nas diferentes áreas da empresa, e com base nisso, fazer sugestões de melhoria. Dessa forma, essas sugestões de melhoria serão a contribuição efetiva da TI para o negócio da organização, seus objetivos e suas estratégias, assim como, a melhoria do fluxo da informação dentro da organização como um todo. O exemplo que apresentamos a seguir está baseado nesse conceito.
Sobre o Planejamento Estratégico da Empresa
A empresa em foco chama-se Corporate S/A (empresa fictícia para fins desse estudo) que opera no segmento de logística em todo o território nacional. A Corporate é uma empresa que não possui um documento formal de planejamento estratégico. Seus proprietários e principais gestores têm, por formação e experiência prévia, um perfil basicamente operacional. Em suma, a cultura da empresa privilegia as atividades do dia a dia e o planejamento de curto prazo.
Vale aqui comentar que criar e manter um planejamento estratégico faz parte das melhores práticas de negócio, e que isto é geralmente adotado pelas organizações. Todavia, não possuir um planejamento estratégico formal não deve ser considerado uma exceção no mercado. Ocorre que muitas empresas – notadamente as médias e pequenas - iniciam suas atividades porque conseguem reconhecer uma oportunidade importante. Essas empresas progridem aproveitando as boas oportunidades de negócio, sem, entretanto ter objetivos estratégicos estabelecidos, pois para elas é difícil determinar o que realmente desejam nesse campo. Além disso, quando há objetivos estratégicos, pode acontecer que estes sejam modificados em função de mudanças das oportunidades de negócio (Oliveira, 1997).
Devido à falta do planejamento estratégico, o gestor da área de TI agendou reuniões com a direção da Corporate para rever e analisar os processos da empresa e verificar as fontes principais de vantagem competitiva, cujo resultado levou as seguintes conclusões: redução dos tempos de espera, agilidade na logística interna, fornecimento no prazo, desenvolvimento e relacionamento cooperativo com fornecedores, despesas administrativas reduzidas, melhoria de processos e equipe agressiva de vendas. Assim sendo, as sugestões de melhorias do PETI deverão considerar os itens acima mencionados.
Diagnóstico da Situação Atual
A Corporate vem operando com sistemas “caseiros” que, em outras palavras, foram desenvolvidos ao longo dos anos pela área de TI, em função das necessidades da organização. No diagnóstico da situação atual observou-se que a empresa enfrenta problemas como, por exemplo:
a-) O hardware usado na empresa necessita ser atualizado ou preferencialmente substituído por equipamentos mais modernos;
b-) Há um grande número de aplicativos não integrados e redundantes, que surgiram com a adoção de soluções “caseiras”. Isto obriga a digitação de uma mesma informação várias vezes, em sistemas distintos, produzindo muitas vezes informações inconsistentes. Este problema foi identificado como causa de conflitos internos e até apontado em auditorias de qualidade;
c-) Não existe mão-de-obra especializada na empresa em quantidade suficiente para atender às demandas de novos sistemas ou mesmo às demandas de manutenção dos sistemas já existentes, resultando em grande insatisfação por parte dos usuários;
d-) A Corporate não opera com um sistema integrado de gestão que atenda, pelo menos, as áreas mais importantes da empresa, e tal sistema necessita ser adquirido;
e-) Os investimentos em TI sempre foram feitos em função de necessidades pontuais, não havendo um orçamento para a TI previamente aprovado pela direção da Corporate, com limites previamente estabelecidos para um determinado período;
f-) A documentação dos processos de negócio está desatualizada. Será necessário rever os processos de negócio da empresa e adaptá-los as peculiaridades do sistema integrado de gestão a ser adquirido.
Ações Previstas
Após apresentação e debate das opções possíveis e em função de limitações dos recursos financeiros, foram definidas as seguintes sugestões de melhoria:
• Implantação de um sistema integrado de gestão empresarial (ERP), abrangendo, numa primeira fase, os seguintes módulos: financeiro (incluindo contabilidade), recursos humanos, marketing e vendas. Por ser modular, ampliações do sistema ERP poderão ser feitas através da implantação de novos módulos ao sistema;
• Para implementar esta primeira fase será criado um projeto que deverá contemplar em seu escopo o redesenho dos processos, a compra do sistema ERP, a customização e parametrização de módulos do sistema ERP, o serviço de instalação, os testes e ajustes do sistema, além do treinamento de pessoal;
• O projeto inclui a compra e instalação de servidores e computadores de usuário e a modernização da rede de dados da empresa, com a aquisição de novos equipamentos;
• O processo de compras do sistema ERP e do novo hardware será coordenado pela área de suprimentos da Corporate;
• Serão realizadas obras civis para reforma e ampliação da sala de servidores e equipamentos de rede, incluindo também o sistema de ar condicionado e os equipamentos no-break;
• Ao final da implantação, prevista para um prazo de 6 (seis) meses, os processos de negócio estarão ajustados e os módulos de software serão integrados a um banco de dados central comum, com dados e informações das diferentes áreas da empresa.
Opção via Cloud Computing
A escolha de uma solução ERP via computação em nuvem (cloud computing) foi amplamente debatida, mas apesar das promessas de flexibilidade, escalabilidade, disponibilidade e redução e custos, a escolha recaiu na solução tradicional. Por um lado, as soluções de cloud computing ainda são consideradas um conceito sem pleno consenso na comunidade de tecnologia da informação. Entretanto, o que mais preocupou a direção da Corporate foram os riscos associados ao baixo desempenho ou mesma de indisponibilidade do sistema via computação em nuvem, em função de quedas ou funcionamento inadequado dos serviços de banda larga.
Para entender um pouco mais sobre cloud computing consulte os seguintes links:
Prós e contras do cloud computing:
http://www.tiinside.com.br/News.aspx?ID=101756&C=262
Video dos serviços de cloud computing da empresa Locaweb:
http://www.locaweb.com.br/solucoes/cloud-computing.html?gclid=CODr99ycgKQCFY5a7AodrCHlHw
Conclusões
Os sistemas integrados de gestão são complexos, e uma customização profunda – que o adapte exatamente aos processos existentes na empresa – pode prejudicar seu desempenho, comprometendo a integração de processos e informações, que é o seu principal benefício (LAUDON e LAUDON, 2007). Portanto, para que a Corporate tenha o máximo benefício de um sistema integrado, a empresa deverá mudar a sua maneira de trabalhar para se ajustar aos processos de negócio desenhados no software.
A aquisição de uma solução integrada de gestão empresarial (ERP) que abranja as principais atividades da empresa é recomendada para que, à médio prazo, a organização seja capaz de elevar sua eficiência operacional, reduzir custos e auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, P. As Fronteiras da Administração. Brasília: Pioneira, 1989.
LAUDON, K. e LAUDON, J. Sistemas de Informações Gerenciais. 7ª. Ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2007.
MEIRELES, M. Sistemas de Informação. 2ª. Ed. São Paulo: Arte & Ciência, 2004.
OLIVEIRA, D. Planejamento Estratégico. 11ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PLANO NACIONAL PODERÁ LEVAR BANDA LARGA A 88% DA POPULAÇÃO BRASILEIRA
“Apesar das ações desenvolvidas pelo Governo Brasileiro para ampliar a inclusão digital e o acesso às Tecnologias da Informação pelas classes economicamente menos favorecidas da população, ainda há grandes lacunas nessa área que reforçam a exclusão social no país. Os dados da recente Pesquisa TIC Domicílios 2009 revelam que, embora tenha havido um crescimento no uso da Internet junto à população mais pobre, ela continua concentrada nas classes mais abastadas, as quais desfrutam percentuais de acesso semelhantes aos verificados em países desenvolvidos.
Apesar desse enorme potencial, no entanto, a banda larga no Brasil é cara, de baixa velocidade e concentrada nas regiões com alta renda e densidade populacional. Isso ocorre porque a maioria desses serviços é prestada por três empresas, que detém 86% do mercado brasileiro e estão voltadas para o atendimento das classes A e B. As velocidades de banda disponibilizadas são, em 90% dos casos, inferiores a 1 megabit.
Há ainda a falta de disponibilidade da rede em alguns momentos, haja vista o “caladão”, ou seja, a indisponibilidade de três dias nos serviços de conexão à Internet e de telefonia protagonizado pela Empresa Telefônica em 2008, ocasionando um enorme prejuízo ao Estado. Esse episódio demonstra mais uma vez que o alto custo alto da banda larga e a indisponibilidade da rede são alguns dos principais obstáculos para a inclusão digital no Brasil.
Devido à carência de infraestrutura de telecomunicações em todos os níveis e regiões do país, a infraestrutura de backbone e backhaul é uma das mais estratégicas, visto que possibilita a proliferação das redes de última milha, o acesso aos usuários finais. Por meio de um backbone neutro, o Governo Brasileiro deve assumir um papel que hoje não é prestado por nenhuma operadora na otimização dos recursos de infraestrutura de rede e na implementação de políticas e programas de Governo em vários segmentos.
Temos a banda larga mais cara do mundo e ainda insuficiente porque só existe nos grandes centros e zonas ricas do país. O Governo Brasileiro não vai disputar mercado nos bairros mais ricos das grandes capitais brasileiras, em virtude de haver nesses locais muitos provedores para atender a essa demanda. Entretanto, podemos prestar serviços de e-Gov mais eficientes para o interior esquecido do Brasil, bem como possibilitar o acesso à educação à distância e os avanços tecnológicos em diversas áreas, distribuindo o conhecimento científico produzido nos grandes centros.
Das pessoas ouvidas pela TIC Domicílios na zona rural do país, 50% informaram que a indisponibilidade do serviço é a principal razão para a ausência da Internet no domicílio; na área urbana, esse percentual cai para 19%. O custo elevado é apontado por 50% dos entrevistados na área urbana e por 35% na área rural, considerando o total de domicílios que têm computador, mas não possuem acesso à Internet. Além disso, 59% das pessoas ouvidas pela pesquisa informaram que gostariam de ter acesso à Internet com mais velocidade”.
Fonte: Comitê Gestor da Internet no Brasil
www.cgi.br
Ano: 2009
Apesar desse enorme potencial, no entanto, a banda larga no Brasil é cara, de baixa velocidade e concentrada nas regiões com alta renda e densidade populacional. Isso ocorre porque a maioria desses serviços é prestada por três empresas, que detém 86% do mercado brasileiro e estão voltadas para o atendimento das classes A e B. As velocidades de banda disponibilizadas são, em 90% dos casos, inferiores a 1 megabit.
Há ainda a falta de disponibilidade da rede em alguns momentos, haja vista o “caladão”, ou seja, a indisponibilidade de três dias nos serviços de conexão à Internet e de telefonia protagonizado pela Empresa Telefônica em 2008, ocasionando um enorme prejuízo ao Estado. Esse episódio demonstra mais uma vez que o alto custo alto da banda larga e a indisponibilidade da rede são alguns dos principais obstáculos para a inclusão digital no Brasil.
Devido à carência de infraestrutura de telecomunicações em todos os níveis e regiões do país, a infraestrutura de backbone e backhaul é uma das mais estratégicas, visto que possibilita a proliferação das redes de última milha, o acesso aos usuários finais. Por meio de um backbone neutro, o Governo Brasileiro deve assumir um papel que hoje não é prestado por nenhuma operadora na otimização dos recursos de infraestrutura de rede e na implementação de políticas e programas de Governo em vários segmentos.
Temos a banda larga mais cara do mundo e ainda insuficiente porque só existe nos grandes centros e zonas ricas do país. O Governo Brasileiro não vai disputar mercado nos bairros mais ricos das grandes capitais brasileiras, em virtude de haver nesses locais muitos provedores para atender a essa demanda. Entretanto, podemos prestar serviços de e-Gov mais eficientes para o interior esquecido do Brasil, bem como possibilitar o acesso à educação à distância e os avanços tecnológicos em diversas áreas, distribuindo o conhecimento científico produzido nos grandes centros.
Das pessoas ouvidas pela TIC Domicílios na zona rural do país, 50% informaram que a indisponibilidade do serviço é a principal razão para a ausência da Internet no domicílio; na área urbana, esse percentual cai para 19%. O custo elevado é apontado por 50% dos entrevistados na área urbana e por 35% na área rural, considerando o total de domicílios que têm computador, mas não possuem acesso à Internet. Além disso, 59% das pessoas ouvidas pela pesquisa informaram que gostariam de ter acesso à Internet com mais velocidade”.
Fonte: Comitê Gestor da Internet no Brasil
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Ano: 2009
terça-feira, 31 de agosto de 2010
Rio e Oceano
Decidi compartilhar a linda mensagem do guru indiano Osho, chamada Rio e Oceano.
Não sou o primeiro e creio que não serei o último a postar essas sábias palavras.
"Diz-se que, mesmo antes de um rio cair no oceano, ele treme de medo.
Olha para trás, para toda a jornada: os cumes, as montanhas, o longo caminho sinuoso através das florestas, através dos povoados, e vê a sua frente um oceano tão vasto que entrar nele nada mais é do que desaparecer para sempre.
Mas não há outra maneira. O rio não pode voltar. Ninguém pode voltar.
Voltar é impossível na existência. Voce pode apenas ir em frente.
O rio precisa se arriscar e entrar no oceano.
E somente quando ele entra no oceano é que o medo desaparece, porque apenas então o rio saberá que não se trata de desaparecer no oceano. Mas tornar-se oceano.
Por um lado é desaparecimento, mas por outro lado é renascimento.
Assim somos nós.
Só podemos ir em frente e arriscar.
Coragem !!!"
Não sou o primeiro e creio que não serei o último a postar essas sábias palavras.
"Diz-se que, mesmo antes de um rio cair no oceano, ele treme de medo.
Olha para trás, para toda a jornada: os cumes, as montanhas, o longo caminho sinuoso através das florestas, através dos povoados, e vê a sua frente um oceano tão vasto que entrar nele nada mais é do que desaparecer para sempre.
Mas não há outra maneira. O rio não pode voltar. Ninguém pode voltar.
Voltar é impossível na existência. Voce pode apenas ir em frente.
O rio precisa se arriscar e entrar no oceano.
E somente quando ele entra no oceano é que o medo desaparece, porque apenas então o rio saberá que não se trata de desaparecer no oceano. Mas tornar-se oceano.
Por um lado é desaparecimento, mas por outro lado é renascimento.
Assim somos nós.
Só podemos ir em frente e arriscar.
Coragem !!!"
segunda-feira, 23 de agosto de 2010
Está Faltando Mão de Obra Especializada!
Motivado por eventos importantes, com a Copa de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016, grandes projetos e investimentos não menos grandiosos são ansiosamente esperados. E a questão da mão de obra, como fica? Será que teremos pessoal qualificado para trabalhar em todos esses projetos?
Na época em que foi anunciada a escolha da cidade do Rio de Janeiro para sediar as Olimpíadas de 2016, estimou-se um gasto de R$25,9 bilhões. Por seu turno, a previsão de gastos para a Copa de 2014 é de R$17 bilhões, conforme publicado no site Folha.com, incluindo transporte e infraestrutura nas cidades e nos 12 estádios que receberão jogos do Mundial. Grande parte desse megainvestimento será direcionado ao setor de construção civil, incluindo, apenas para exemplificar, prédios, estradas, construção de novos estádios e reforma de estádios antigos, como o Maracanã, este com um custo previsto de R$720 milhões. Esse imenso canteiro de obras deverá consumir um significativo volume de insumos, como, por exemplo, vigas de aço, vergalhões, pregos, tijolos,cimento, areia, brita, cal, madeira, tintas, vernizes, telhas, azulejos, pisos, fios, cabos, disjuntores, lâmpadas, interruptores, tomadas, canos, tubulações e conexões hidráulicas. Não se deve esquecer também a enorme quantidade de ferramentas e de máquinas que serão necessárias para implementar todos esses projetos. Muitas obras, uma enorme demanda por insumos, máquinas e ferramentas, tudo isso junto pode ser visto como uma grande onda, na qual a indústria da construção civil terá a oportunidade de surfar.
Por conta desses grandes eventos, é também esperado que o setor de turismo se prepare adequadamente. Conforme matéria publicada no site Estadao.com.br, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) aprovou um conjunto de medidas de incentivos ao investimento no setor de turismo, que equivalem a R$1,2 bilhão. O objetivo é modernizar e ampliar a rede hoteleira para capacitar o País com infraestrutura turística adequada para a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos.
Meio que de carona e emergindo das sombras da descrença, a idéia do Trem Bala parece ter sido retomada com vigor. Este projeto prevê a ligação dos estados de São Paulo ao Rio de Janeiro, com sete estações no trajeto, de acordo com o edital lançado pelo governo em 13 de julho de 2010. Para realização do projeto, previsto para começar a operar em 2016, o governo federal vai oferecer um financiamento de R$19 bilhões ao consórcio vencedor por meio do BNDES.
Vindo quase na mesma onda, o setor de telecomunicações também sinaliza com grandes investimentos. As teles fixas e móveis deverão investir R$80 bilhões até 2014, segundo dados da Telebrasil (Associação Brasileira de Telecomunicações). Obviamente, esse investimento não se deve unicamente a Copa e as Olimpíadas. Entretanto, esses grandes eventos certamente contribuíram para aumentar as previsões de demanda dos serviços das operadoras.
Somando todos esses números encontramos o significativo montante de R$143,1 bilhões. Mas, como veremos, isso não é tudo.
ESCASSEZ DE MÂO DE OBRA
Matéria publica na Revista do CREA RJ, de maio/junho 2010, dava conta que "depois de amargar mais de 20 anos de estagnação, em um cenário econômico marcado pela instabilidade e pela falta de investimentos em infraestrutura, o mercado de trabalho está vivendo, nos últimos ano, um verdadeiro boom. O problema é que empresas, sindicatos e universidades afirmam, em uníssono, que não há profissionais suficientes para atender à crescente demanda". Sobre o tema, o diretor-executivo do Sindicato da Indústria da Construção Civil do Rio de Janeiro, Sr. Antônio Carlos Mendes, que foi entrevistado para a mencionada matéria, fez a seguinte afirmação: "Temos visto um crescimento constante nos últimos três anos. A crise econômica de 2008 causou um revés nesse processo, mas que foi logo recuperado. As perspectivas, principalmente para o Rio, com a realização da Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016, são excelentes. O problema é que não dá para formar engenheiros em menos de cinco anos. Para adquirir experiência, são mais cinco. Então, ainda vamos conviver com este problema por mais algum tempo".
Dentro dessa mesma linha de pensamento, vale mencionar o artigo publicado no jornal Correio Braziliense, em 02/maio/2010, dando conta que os projetos de infraestrutura do país devem movimentar nos próximos anos mais de R$1 trilhão. A matéria afirmava que "as obras da segunda etapa do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) estão a todo vapor e profissionais especializados já fazem falta".
A questão da falta de mão de obra não é encontrada apenas na engenharia, e envereda por muitas outras áreas e setores de nossa dinâmica economia. O jornal Folha de São Paulo publicou, em 20 de agôsto de 2010, um artigo com o seguinte título: "Brasil poderá trazer piloto estrangeiro". O artigo mencionava o projeto 6716/2009, em tramitação no Congresso, que abre o mercado de trabalho para pilotos e comissários estrangeiros, para "evitar um apagão de mão de obra na Copa do Mundo". E mais, a falta de mão de obra qualificada atinge 2/3 dos empregadores no Brasil, segundo pesquisa da consultoria internacional de recursos humanos Manpower, publicada no site Estadao.com.br, em 21 de maio de 2010.
E assim, voltando então à pergunta do início desse artigo: - Será que teremos mão de obra qualificada para trabalhar em todos esses projetos? Se pensarmos em profissionais brasileiros, a resposta é não! A escassez de mão de obra qualificada no Brasil deverá gerar uma importação recorde de profissionais estrangeiros.
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