A solução está nas pessoas! Pergunta pro seu RH!

Há cada vez mais pressões no ambiente de trabalho. Os profissionais mais experientes, mesmo os mais cascudos e duros na queda, são vítimas e, como numa teia de aranha, quanto mais se debatem, mais se veem aprisionados e estressados. Do mesmo modo, os jovens profissionais também sentem esse problema na pele. Como é difícil para um iniciante, alguém que está tentando aprender como as coisas funcionam, ter que aguentar o mau humor do colega e as patadas do chefe. Ninguém consegue escapar por que afinal todos nós, a imensa maioria de não ricos e milionários, precisamos trabalhar!

Vivemos num mundo no qual o profissional desejado pelas organizações não é mais aquele que apenas faz bem a sua parte. As qualidades e competências que as empresas exigem dos profissionais são tantas que, muitas vezes, confundem e, até mesmo, assustam a maior parte dos seus empregados. Esse colaborador precisa ter afinidade com os objetivos da empresa, ser auto motivado, ter iniciativa própria, ter capacidade de comunicação, ser orientado à resultados, ser flexível, procurar assimilar os valores e a cultura da empresa, saber gerenciar seu tempo e trabalhar em equipe. E tudo isso sem esquecer, é claro, da sua especialidade, aquilo que o colaborador sabe e conhece e motivou a sua contratação. É como se as empresas quisessem demais! Elas pedem demais, sem fazer a menor cerimônia, como se isso fosse a coisa mais natural do mundo.

Para enfrentar esse mar de pressões as empresas buscam pessoas com um certo tipo de comportamento adequado. E bota adequado nisso. Alguém que haja no melhor interesse da organização, mesmo nas situações mais difíceis. Alguém que não amarele, não trema, não pipoque, não se apavore, mesmo nos piores momentos. Alguém que consiga, apesar das imperfeições e problemas organizacionais, da inexplicável ignorância do chefe, das falhas de sistema, da falta de informação, das panes inexplicáveis e erros inconfessáveis, entregar o que promete.

Devido a tantas pressões, muitos acreditam que as pessoas vivem num verdadeiro inferno chamado empresa, e que isso não ajuda as pessoas em nada, e nem fornece o combustível necessário que as ajude a dar conta de suas tarefas em meio às montanhas de e-mails, às demandas de reuniões, e dificuldades de relacionamento com superiores, colegas, clientes e fornecedores. Estão todos contra todos, esbravejam alguns. Elas dizem: - “As pessoas (= os outros) são o problema”.

No meu post “Odeio Gente”, escrevi: “O trabalhador não sofre de estafa só por ter trabalhado em excesso – ele se esgota por causa das pessoas”. Essa é uma das frases do capitulo de introdução de Odeio Gente, um livro sobre o relacionamento humano no ambiente de trabalho. A ideia básica dos autores Jonathan Littman e Marc Hershon é que há uma crise na relação entre colaboradores nas organizações que provoca muito stress por causa de certos comportamentos das pessoas, que acaba gerando ineficiência operacional e que atrapalha o alcance dos objetivos.

O filósofo Sartre disse certa vez que “o inferno são os outros”. Pessoas nos machucam, fazem com que nossos planos não deem certo, por isso, geralmente pensamos que se não fossem os outros, a vida seria mais fácil. Contudo, se não fossem os outros, também não teríamos em quem confiar, não poderíamos compartilhar nossas vitórias e nos faltaria um ombro amigo para buscar apoio e conselhos. Sem os outros, não teríamos nenhum motivo para trabalhar. Para que fazer algo de extraordinário, se não vai servir a ninguém? Obviamente, o filósofo deve ter considerado “outros” de tipos diferentes, alguns que são bons para nós e outros, é preciso dizer, nem tanto.

Nos projetos – implementados nas organizações por pessoas - convivemos intensamente com as faces dessa mesma moeda humana: os projetos são feitos por pessoas e o ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, está no centro das ações. Sim, algumas vezes as pessoas são o problema. Mas, na maior parte das vezes, as pessoas serão a solução. Mas onde encontrar as pessoas certas para o projeto? Elas estão por aí, na sua própria empresa e no mercado. Pergunte para a área de RH da sua empresa.

 

“O bêbado estava procurando a chave debaixo do poste, quando alguém perguntou se ele a havia perdido naquele lugar. Ele disse que não, mas estava procurando ali porque era onde estava mais claro. Moral da estória: Há sempre uma tentação de buscar as respostas onde está mais claro – e não onde elas realmente se encontram” (XAVIER, 2006).

Sim, essa história não tem um final feliz. Essa história tem muitas constatações e mais perguntas do que respostas. Se você precisa trabalhar, esse é seu desafio. Vá se acostumando.

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Fonte: Xavier, R. “Gestão de Pessoas na Prática: Os desafios e as soluções”. Editora Gente: São Paulo, 2006.

Como a Apple responde as críticas

Os críticos tem dito que a Apple não pode mais inovar e esse teria sido o motivo da queda de mais de 30% em suas ações negociadas nas bolsas de valores norte-americanas. Esses críticos argumentam que embora a Apple tenha ultrapassado seus concorrentes com o lançamento do Iphone e do Ipad, os outros fornecedores tem produtos tão bons e com mais recursos. A Apple, é claro, não vê dessa forma.

Em uma rara entrevista para a Businessweek, o Presidente da Apple, Tim Cook e seus colegas Craig Federighi (Vice Presidente de Software) e Jony Ive (Vice Presidente de Design) defenderam a abordagem da empresa para a adição de características inovadoras em novos produtos. Aqui está um trecho do artigo da Businessweek que resume perfeitamente o pensamento da Apple sobre inovação. O argumento contra a Apple é que o seu ritmo de inovação está muito baixo, mas Ive e Federighi descartam isso. Os dois fazem questão de apontar não apenas para os novos recursos, mas também para as camadas profundas de integração que entraram em cada um (o software e hardware que faz tudo funcionar). Sobre o scanner de impressão digital do modelo 5S, Ive diz, "há tantos problemas que tiveram de ser resolvidos para permitir que uma grande ideia realmente funcionasse bem."

 

Sem citar seus concorrentes (Samsung), os dois executivos comentaram que algumas empresas muitas vezes passam uma ideia ilusória de inovação.  “Não começamos de forma oportunista com uma tecnologia de 10 bits, para a qual, quem sabe, poderíamos encontrar algum uso, só para adicionar na nossa lista de recursos”, disse Ive. Federighi ressaltou: "Novo? Novo é fácil. Fazer certo é difícil”. Então, o que isso significa?

Em vez de carregar os seus dispositivos com muitas funcionalidades e características como os concorrentes fazem, a Apple prefere selecionar um grupo de características importantes e fazê-las funcionar perfeitamente. Isso é muito evidente no Iphone 5S. Na aparência, o telefone pode ser o mesmo que o do ano passado, mas de acordo com as primeiras críticas suas novas funcionalidades, como o scanner de impressão digital, estão perto da perfeição.

 

Alguns fabricantes de smartphones, como o Motorola, tentaram introduzir scanners de impressões digitais no passado, mas eles não funcionaram bem. Para o Iphone 5S a Apple trabalhou muito para que essa tecnologia funcionasse perfeitamente antes de implementá-la no aparelho.

 

Agora compare a Apple com a Samsung. Uma das maiores críticas ao Galaxy S4, um smartphone da Samsung, é que a empresa empacotou muitos recursos que não eram realmente úteis para o usuário. Só para citar um exemplo, esse smartphone permite controlar certas ações, acenando a mão sobre a tela. O dispositivo pode também acompanhar os olhos e permite que páginas da web sejam percorridas através da inclinação do aparelho. No entanto, esses recursos foram muito criticados por não funcionar bem ou ser muito difíceis de usar. De acordo com os altos executivos da Apple, a abordagem da empresa é para evitar esses truques e acertar na primeira vez.

 

Fonte: http://www.businessweek.com/articles/2013-09-19/cook-ive-and-federighi-on-the-new-iphone-and-apples-once-and-future-strategy#r=hpt-tout

ICB: sobre conflitos e crises

Como foi mostrado em posts anteriores, o ICB versão 3 (IPMA Competence Baseline ou simplesmente ICB, que em português significa Linha de Base das Competências do IPMA), distribui as competências do gerenciamento de projetos em três áreas; a saber: competências técnicas, competências comportamentais e competências de contexto do projeto. Dentro dos elementos de competências comportamentais está inclusa a capacidade de resolução de conflitos e crises que abordaremos nesse post.

Este elemento de competência cobre as formas de tratar conflitos e crises que podem surgir entre diferentes indivíduos e partes envolvidas no projeto. Os conflitos e crises podem ocorrer em negociações contratuais, apesar dos processos e orientações definidas previamente para prevenir que isto aconteça. Podem ocorrer em qualquer nível no organograma da organização, uma vez que existem diferentes interesses no projeto e nem sempre todos são plenamente atendidos. Além disso, pessoas que não se conhecem e começam a trabalhar juntas em decorrência do projeto estão sujeitas a conflitos. 

O processo de gerenciamento de conflitos e crises deve ser feito no início do projeto. Inicia, basicamente, com uma boa análise de riscos e o planejamento de cenários sobre os quais podem ser tratadas as situações previstas de crises.

 

Um conflito é um choque de interesses opostos ou de personalidades incompatíveis e pode ameaçar o alcance dos objetivos do projeto. Muito frequentemente isso acaba por erodir o bom ambiente de trabalho e pode gerar efeitos negativos para os indivíduos e empresas. Os conflitos podem ocorrer entre duas ou mais pessoas ou partes envolvidas.

A transparência e a integridade mostradas pelo gerente de projetos, agindo com neutralidade como um intermediário entre as partes em conflito, ajudarão enormemente a encontrar soluções aceitáveis. As pessoas tendem a ser mais receptivas quando percebem que o gerente de projetos deseja resolver o conflito pensando sempre, em primeiro lugar, no que é melhor para o projeto.

Os meios de solucionar conflitos envolvem colaboração, compromisso, prevenção e o uso de poder. Na maior parte das vezes, não tudo ao mesmo tempo. A escolha de um determinado caminho de solução depende da possibilidade, maior ou menor, de encontrar o equilíbrio entre os interesses das partes em conflito. A gestão cooperativa do conflito requer que haja uma vontade de compromisso entre todas as partes. Em algumas situações onde o consenso não pode ser encontrado, o gerente de projeto poderá propor que seja indicado um mediador para o conflito, alguém em um nível superior no organograma da organização, com autoridade e poder formal, além de capacidade para arbitrar sobre a situação de conflito.

Por sua vez, uma crise pode ser descrita como um momento de dificuldade aguda no projeto, maior do que seria como o resultado de um conflito. O gerente de projeto deverá informar imediatamente ao dono do projeto sobre o surgimento de uma crise. Em tais momentos, uma resposta rápida é requerida e o julgamento de especialistas necessita ser empregado para analisar a crise, definir cenários e ações de solução, para assegurar que o projeto possa ajustar seu rumo na direção do alcance de seus objetivos. Dependendo da magnitude da crise é necessário decidir em que nível no organograma da organização as ações propostas para resolução da crise serão levadas ou, como se costuma dizer, serão “escaladas”, para conhecimento e tomada de decisão. A arte de gerenciar crises e conflitos está diretamente relacionada à capacidade de avaliar causas e consequências e obter informação adicional para ser usada no processo de tomada de decisão que definirá possíveis soluções. E isto precisa ser feito em um ambiente onde as pessoas estão, geralmente, estressadas e nervosas, e muitas vezes em estado de pânico. O momento requer que o gerente de projetos, num tempo muito curto, consiga juntar todas as informações, pesar as opções, alinhar a solução com as partes interessadas, preferivelmente de forma sinérgica (aproveitando tudo que já existe), e o mais importante, mantendo-se calmo, controlado e com um espírito amigável (não é hora de encontrar culpados e sim de reagir com boas soluções). Nessas circunstâncias, a tranquilidade e o equilíbrio são qualidades importantes.

Passos de um possível processo:

1)- Com base na análise de riscos, descrever as questões que poderão gerar conflito nas negociações de contratos relacionados ao projeto, e planejar como tratar os tipos previstos de conflitos e crises, caso elas surjam.

2)- Caso surja uma crise ou conflito no projeto:

2.1)- Ter certeza que o gerente de projeto não está pessoalmente envolvido e é parte do conflito ou da crise. Se for esse o caso, o dono do projeto (um gerente de nível mais alto no organograma da organização) poderá atribuir à outra pessoa (um gerente ou diretor) a responsabilidade de solucionar o conflito ou a crise;

2.2)- Analisar e considerar à crise ou conflito por todos os pontos de vista;

2.3)- Considerar e definir a abordagem para solução da situação ou se deve buscar a mediação com um terceiro;

2.4)- Considerar as opções para resolver a situação, equilibrando os interesses das partes;

2.5)- Discutir, decidir e comunicar a solução acordada com as partes;

2.6)- Documentar as lições aprendidas e aplicar em futuros projetos ou fases do mesmo projeto.

Perfil Comportamental do Gerente de Projetos:

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Para referenciar o ICB no capítulo de referências bibliográficas use o seguinte formato:

ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0, June 2006.

Para referenciar o ICB no corpo de um texto acadêmico use o seguinte formato:

ICB, 2006.

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IPMA –International Project Management Association, que em português significa Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos.

Um refrigerante: uma boa ideia

Publicado em 05 de setembro de 2013 no jornal USA Today uma ideia da fabricante norte-americana de refrigerantes Dr. Pepper (não é comercializado no Brasil) que poderia, muito bem, ser aproveitada em terras tupiniquins. Basicamente, a Dr. Pepper criou uma espécie de competição para estudantes de nível superior que concederá US$ 1 milhão em mensalidades escolares. No Brasil existe o ensino superior público e gratuito, além das universidades e faculdades particulares. Por outro lado, como é de conhecimento geral, as universidades nos Estados Unidos são pagas e caras. Como um complicador adicional, os critérios de seleção para a obtenção de uma bolsa de estudos são bastante rigorosos e, a menos que o jovem seja um esportista talentoso, terá que passar por um árduo caminho para conseguir uma bolsa de estudos. Segundo dados obtidos na Internet, só para citar um exemplo, um aluno gasta na Universidade de Columbia, uma das mais importantes instituições de ensino dos Estados Unidos, em torno de US$64 mil por ano, mais as despesas de viagem. Assim, é comum que famílias americanas façam economia por muitos anos para juntar o dinheiro necessário para pagar os estudos universitários dos filhos. Eu visitei o website da fabricante de refrigerantes Dr. Pepper para confirmar como esta promoção funciona.

 

Como funciona

Estudantes entre 18 e 24 anos devem postar no site da Dr. Pepper suas histórias, contando, basicamente, por que merecem ganhar o prêmio. Este é o momento de ser criativo. Essas histórias receberão uma espécie de votação. Se o estudante/candidato conseguir obter 50 votos, ele está autorizado pela Dr. Pepper a postar um vídeo que será usado pelo pessoal da fabricante de refrigerantes para selecionar os finalistas. Esses finalistas então irão competir em um campeonato de futebol (futebol americano, é claro) estudantil com direito a um prêmio de US$100 mil em mensalidades. Há outras regras, mas honestamente eu achei um pouco complicadas e de difícil entendimento. Ficou claro que o montante das premiações chega a 1 milhão de dólares em mensalidades.

Não vi informações sobre como será a seleção dos vídeos e os critérios de escolha dos melhores. Também não vi como funcionará o campeonato de futebol e se moças e rapazes jogarão separados ou se vão estar misturados nos times. Aliás, desde que li a notícia fiquei intrigado sobre a escolha do futebol americano como forma de seleção dos ganhadores das bolsas de estudo devido a pancadaria dessa prática esportiva. As meninas, pelo menos na teoria, teriam menos chances. Vai ver que é coisa de gringo .... Pelo menos para mim, e nesse momento onde a ideia foi lançada, tenho muitas perguntas para as quais não encontrei respostas. Acredito que as regras finais serão publicadas e melhor esclarecidas pela Dr. Pepper e que talvez essa, digamos, falta de informação, seja proposital, para aumentar a curiosidade sobre o evento. Mas, o mais importante com toda essa promoção será a mobilização dos jovens por uma causa justa e a chance de realizar seus sonhos. Para a empresa, a oportunidade de fazer algo que realmente vale a pena. Nenhum estudante receberá dinheiro de fato. Nenhum dólar entrará em suas contas bancárias. O dinheiro será usado diretamente para pagar os estudos universitários desses estudantes. Seria bom se essa moda pegasse por aqui, com as devidas adaptações para o nosso jeito de ser e de disputar! Essa é, realmente, uma boa ideia!

IPMA: International Project Management Association

Sempre que mencionamos a gestão de projetos nos lembramos, quase que automaticamente, do nome Project Management Institute (em português, Instituto de Gerenciamento de Projetos), conhecido pela sigla PMI, considerada por muitos a principal organização dedicada ao desenvolvimento global dessa área de estudos e conhecimento. Diretamente ligado ao PMI, temos o conjunto de melhores práticas do gerenciamento de projetos, elaboradas através do trabalho voluntário de seus associados, batizado de PMBOK Guide, ou Project Management Body of Knowledge Guide (em português, Guia de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos). O PMI, que foi fundado em 1969, e tem sede nos Estados Unidos da America, na cidade de Newtown Square, no estado da Pensilvânia, criou e mantém um programa de certificação profissional. Mas nem só do PMI vive o gerenciamento de projetos, como veremos a seguir.

O IPMA – International Project Management Association (em português, Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos), fundada em 1965, com sede na Suíça, tem o objetivo de promover internacionalmente o gerenciamento de projetos. Até aí, tudo bem.  O IPMA também possui um programa de certificação profissional e um texto conceitual básico sobre a área de gerenciamento de projetos, chamado de IPMA Competence Baseline ou ICB (em português, Linha de Base das Competências do IPMA), que até a presente data encontrava-se em sua versão 3.

 

O ICB, em linhas gerais, trata dos seguintes tópicos:

·         Os conceitos chave do gerenciamento de projetos e as três diferentes faixas de competências: competências técnicas, competências comportamentais e competências de contexto do projeto.

·         As informações e detalhes sobre o programa de certificação;

·         A descrição dos elementos de competência técnica, dos elementos de competência comportamental e dos elementos de competência de contexto do projeto).

Os elementos de competência profissional tratam dos assuntos relacionados ao gerenciamento de projetos. Por sua vez, os elementos de competência comportamental tratam de assuntos relacionados ao relacionamento entre indivíduos e grupos. Finalmente, os elementos de competência de contexto do projeto tratam de assuntos relacionados com o ambiente organizacional no qual o projeto está inserido.

As competências técnicas incluem:

·         O sucesso no gerenciamento do projeto;

·         As partes interessadas;

·         Os requisitos e objetivos do projeto;

·         Risco e oportunidade;

·         Qualidade;

·         Organização do projeto;

·         O trabalho em equipe;

·         A resolução de problemas;

·         As estruturas de projeto;

·         Escopo e entregas;

·         Tempo e fases do projeto;

·         Recursos;

·         Custo e finanças;

·         Aquisições e contratos;

·         Mudanças;

·         Controle e relatórios;

·         Informação e documentação;

·         Comunicação;

·         “Start-up” (início);

·         “Close-up” (encerramento).

As competências comportamentais incluem:

·         Liderança;

·         Engajamento e motivação;

·         Auto controle;

·         Assertividade;

·         “Relaxation” (ter tranquilidade em situações de stress);

·         Abertura;

·         Criatividade;

·         Orientação à resultados;

·         Eficiência;

·         Ser consultivo;

·         Capacidade de negociação;

·         Capacidade de resolução de conflitos e crises;

·         Confiabilidade;

·         Apreciação de valor (de outros e seus pontos de vista);

·         Ética.

 

As competências de contexto do projeto incluem:

·         Orientação ao projeto;

·         Orientação ao programa;

·         Orientação ao portfólio;

·         Implementação de projeto, programa e portfólio;

·         Organização permanente;

·         Negócios;

·         Sistemas, produtos e tecnologia;

·         Gerenciamento de pessoal;

·         Saúde, seguro e segurança ambiental;

·         Finanças;

·         Aspectos legais.

O ICB pode ser obtido gratuitamente através do website  http://ipma.ch/  bastando encontrar o link Get Your Copy of ICB 3.0. Por enquanto vamos ficar por aqui, mas certamente, faremos alguns posts com conceitos extraídos dessa ótima fonte de referência.

Negociação: uma abordagem clássica

Vou iniciar esse post com a seguinte pergunta: - o que fazer quando o Sr. Cliente, confrontado com uma situação desfavorável, resolve virar a mesa? O Sr. Cliente – todo poderoso que nos dá o seu dinheiro em troca dos nossos serviços que, por sua vez, são criados por um projeto - ameaça reclamar com o seu chefe, diz que você, como gerente do projeto, deveria conhecer melhor o contrato e está tentando incluir coisas que já estão contratadas. E o pior é que nada disso é verdade.

Você conhece o contrato muito bem, afinal ajudou a escrevê-lo. Mas, o Sr. Cliente decidiu pegar pesado com a sua equipe. Um aparente jogo de cena usado como mecanismo de defesa. Ele percebeu, de repente, no meio da reunião, que o seu pessoal esqueceu de incluir no contrato um serviço importante e que agora fará falta. Ele não deseja pagar pelo serviço adicional, mesmo sabendo que é isso que deve ser feito. Ao invés de perguntar o preço desse serviço extra, ele decide pressionar o fornecedor. E você, caro gerente de projetos, se vê do outro lado da imensa bola de ferro. Ele reclama, cria uma situação desagradável, tentando obter o que está faltando. Quem sabe, em nome da manutenção do bom relacionamento, o fornecedor não cede a essa pequena pressão? Afinal, não custa tentar. Ele diz palavras ásperas como uma lixa e faz ameaças, mas isso são apenas negócios. Nada é pessoal. Tenho certeza que muitos que estão lendo esse post já devem ter passado por situações semelhantes, na posição de cliente ou de fornecedor.

O gerente de projeto à princípio congela, sem saber direito como lidar com uma reação tão inesperada e dura, por parte do cliente. O Sr. Cliente tinha sido tão educado da vez passada. O que teria mudado agora, você se pergunta? Ah, é claro, essa reação brusca começou quando você mencionou o serviço adicional que não estava incluso no contrato. Parece que o Sr. Cliente não quer pagar pelos serviços, embora queira recebê-los! Alguns membros da equipe tentam iniciar uma resposta, mas as palavras engasgam na garganta. A situação inusitada consegue transformar experts em jumentos. Se a equipe de projeto não se preparou para negociar, não previu que uma mudança – como a que veio para a agenda da reunião – poderia gerar uma situação de conflito, estará em desvantagem nesse momento. Então, é preciso estar preparado para negociar se uma situação de negociação se apresenta.

Em uma negociação, é comum encontrar táticas empregadas para que um lado se beneficie, ao mesmo tempo que cede o menos possível. São manobras que criam a percepção de que o seu poder de conseguir o que quer é inferior ao da outra parte, diminuindo sua resistência. Talvez seja exatamente isso que o cliente do exemplo acima está tentando fazer. Ele está usando algumas táticas para obter alguma vantagem. Mas vamos, por um momento, deixar de lado o diálogo cliente-fornecedor que estávamos explorando como um bom exemplo para apresentar uma abordagem clássica da negociação.

A negociação é uma competência universal, ou seja, ela é importante para qualquer área do conhecimento. No ambiente empresarial, a negociação é uma necessidade freqüente, surgindo em diferentes frentes, muitas vezes ao mesmo tempo, com processos de comunicação estabelecidos com diversos interlocutores. Além disso, num ambiente profissional é necessário fugir da improvisação, e é aí que se precisa conhecer o que se está negociando e com quem se está negociando. Ter absoluta clareza sobre o que se deseja alcançar com essa negociação. Discutir e aplicar as estratégias e táticas que melhor se adaptam a situação presente. Saber trabalhar com as variáveis básicas de uma negociação: poder, tempo e informação. Conhecer o seu nível mínimo aceitável. Ser persuasivo e comunicar-se de forma simples e clara, e até mesmo saber o momento de se levantar e ir embora.

O quadro 1 traz a definição de negociação por diversos autores.

 

A barganha posicional é a forma mais comum de negociação. Consiste em assumir sucessivamente – e depois abandonar – uma sequência de posições. A barganha posicional, geralmente, nos leva a uma disputa de vontades, onde cada negociador afirma o que fará e o que não fará. Cada um dos lados tenta forçar o outro lado a alterar sua posição. A tarefa de conceber em conjunto uma solução aceitável tende a se transformar numa batalha. Por conta disso, a barganha posicional leva a situações de muita tensão dentro das quais os negociadores se fecham em suas posições.

Na barganha posicional uma parte procura aumentar a probabilidade de que qualquer acordo alcançado lhe seja favorável, começando numa posição extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte quanto a suas verdadeiras opiniões e fazendo pequenas concessões apenas na medida necessária, para manter a negociação em andamento. O mesmo se aplica a outra parte.

Quanto mais extremadas as posições iniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço despendidos para descobrir se o acordo é ou não possível. Discutir posições põe em risco a mantenção do relacionamento! Quando há muitas partes, a barganha posicional é ainda pior.

O quadro 2 ilustra os estilos clássicos de negociação.

 

Muitas pessoas reconhecem o ônus elevado de barganhar asperamente, particularmente para as partes e seu relacionamento. Assim, esperam evitá-lo adotando um estilo de negociação mais brando ou gentil. Em vez de encararem o outro lado como um adversário, preferem vê-lo como um amigo. Em lugar de enfatizarem o objetivo da vitória, enfatizam a necessidade de se chegar a um acordo. No jogo da negociação afável, as medidas padrão consistem em fazer ofertas e concessões, confiar no lado oposto, ser amistoso e ceder conforme a necessidade para evitar a confrontação. Em termos práticos, adotar uma forma branda e amistosa de barganha posicional torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo duro nessa barganha.

A negociação ocorre em dois níveis. Num deles, a negociação diz respeito à substância; no outro, concentra-se, em geral, no procedimento para lidar com a substância. Ao invés da negociação apenas na base da força de vontades, pode-se trabalhar a negociação adotando-se quatro fundamentos básicos; a saber:

Pessoas: separe as pessoas do mérito do problema

Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições

Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer

Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum critério objetivo
 

Pessoas - Somos criaturas com fortes emoções. Temos percepções diferentes e dificuldade de nos comunicar. Tipicamente, emoções acabam se misturando com os méritos de um problema. Antes de trabalhar no problema substantivo, o problema das pessoas deve ser desembaraçado dele e tratado separadamente.

Interesses - O objetivo de uma negociação é satisfazer os interesses das partes. Concentrar-se apenas nas posições pode obscurecer o que realmente se quer.

Opções - Trata-se de entender como é difícil conceber soluções ótimas enquanto se está sob pressão. Ter muita coisa em jogo inibe a criatividade. O mesmo se aplica a busca de uma única solução correta. Para contrabalançar essas limitações prepare-se para a negociação criando soluções com alternativas que sejam mutuamente vantajosas.

Critérios - Quando os interesses são opostos, o negociador pode obter um resultado favorável sendo simplesmente teimoso. Esse método tende a premiar a intransigência e a produzir resultados arbitrários. Entretanto, se você pode objetar a esse negociador, insista em que a simples afirmação dele não basta e que o acordo deve refletir algum critério justo, independentemente da pura e simples vontade de qualquer das partes. Isso não significa insistir em que os termos se baseiem no padrão escolhido por você, mas sim em algo razoável e aceito, como por exemplo, o valor de mercado, a opinião especializada, a lei, ou mesmo as práticas aceitas por ambas as partes. Dessa forma os negociadores poderão acatar uma solução justa.

Uma nova proposta para um novo segmento de mercado

“Negócio é negócio” é uma máxima do mundo corporativo.  “Se cochilar o caximbo cai” está mais para o bom e velho ditado popular e seria improvável ouvir tal frase saindo da boca de executivos do alto escalão, mas penso que essa é uma mensagem que nunca sai de suas mentes. Vejamos então o “case” abaixo.

Há poucos meses, o vice-presidente da General Motors, Steve Girsky, concedeu entrevista a Bloomberg e manifestou sua preocupação com o surgimento dos veículos elétricos da Tesla Motors. “"A história está repleta de grandes empresas que ignoraram a inovação vindo em sua direção, porque você não sabe onde você pode ser impactado", disse o executivo. Com o sucesso cada vez maior da empresa de carros elétricos Tesla Motors, os três grandes da indústria automobilística norte-americana, Ford, GM e Chrysler – conhecidos como The Big Three - precisam responder. Mas não será copiando a jovem fabricante de automóveis Tesla. Não é incomum que empresas copiem umas as outras, dentro do que passou a se chamar, elegantemente, de benchmarking. Qual seria então a recomendação para as três grandes montadoras?

Algumas recomendações partiram de Shai Agassi, fundador da falida empresa fabricante de veículos elétricos Better Place, e a primeira delas foi a seguinte: Não copie a Tesla. E o que mais o senhor Agassi disse sobre o que as grandes montadoras deveriam fazer para reagir aos avanços da Tesla? Bem, Shai Agassi começa pelo básico. Segundo ele, os quatro fundamentos dessa indústria que devem ser muito bem compreendidos são os seguintes:

·         Os carros elétricos são objetos de desejo;

·         Os carros elétricos são como um aparelho moderno, que tem software e outros componentes físicos que precisam ser constantemente atualizados;

·         Os carros elétricos são algo sobre rodas que demanda melhoria exponencial nas baterias;

·         Os carros elétricos são conduzidos e vendidos de forma diferente.

Em função disso, trabalhar com vendas diretas e canais próprios pode ser o caminho a percorrer. Não se deve esquecer que – além dessas características únicas - existe o problema da resistência dos revendedores de automóveis tradicionais em investir para vender uma nova categoria de produto.

Perguntado se achava realista uma mudança de modelo de distribuição para as grande montadoras norte-americanas – pois, afinal, os carros elétricos são um produto diferente, demandam outros cuidados ao dirigí-los, não são abastecidos nos postos de combustível como os carros comuns, etc – o senhor Agassi usou o exemplo da venda de mais de 1 milhão de carros usados através do “eBay”, com um preço médio em torno de US$10 mil.

Em outras palavras, para Shai Agassi vale a pena as grandes montadoras investirem na mudança se tiverem uma nova proposta para um novo segmento de mercado, que poderia ser um carro elétrico com um preço matador, algo em torno da metade do preço de um carro convencional zero quilômetro.  Mas como fazer essa mágica? Agassi tem uma ideia interessante. A proposta de Agassi é tirar o preço da bateria  - geralmente, um custo alto – do preço do veículo elétrico. Quando se adquire um automóvel convencional, o preço do combustível não faz parte do preço do carro. Com os veículos elétricos esse mesmo princípio pode ser também aplicado.

Além disso, as montadoras deveriam seguir o modelo das operadoras de telefonia celular e acertar com o cliente um contrato de serviços, com pagamento mensal - de US$300/mês, por exemplo - pelo uso da bateria.

Resumindo as idéias de Agassi, temos o seguinte: As montadoras deveriam se preparar para produzir veículos elétricos bonitos e de excelente desempenho. Este seria o modêlo básico. Em seguida, oferecer esse modelo básico pela bagatela de US$10 mil apenas, excluindo do produto as baterias. Esse carro já estaria produzindo um grande lucro para a montadora que o produzisse. O próximo passo seria apoiar a criação de empresas operadoras de infra-estrutura elétrica, que seriam as proprietárias dos postos de recarga e substituição de bateriais. Essas operadoras ofereceriam quilômetros elétricos ao custo equivalente ao que é pago pelo motorista comum quando abastece seu carro no posto de combustível. A operadora de infra-estrutura elétrica teria um contrato de serviços com o motorista/proprietário do veículo elétrico com quilometragem ilimitada. Além disso, oferecer ao cliente um conjunto de versões mais luxuosas, com muitos opcionais, disponíveis a preços mais altos. Um comprador que gastou apenas US$10 mil para adquirir seu modêlo básico, de desempenho excelente, poderia ter ainda alguma disponibilidade financeira extra para comprar opcionais, aumentando ainda mais a margem da montadora. Segundo Agassi, a empresa que seguir esse modelo de negócio poderá não apenas capturar um boa parcela do mercado de veículos elétricos, mas capturar uma parcela de todo o mercado de automóveis.

É difícil dizer se as grandes montadoras farão um mudança assim tão dramática. Mas, elas precisam fazer isso. Agassi diz o seguinte: “- Se você tivesse que adivinhar, lá no ano 2000, que empresa traria para o mercado um dispositivo de música, capaz de capturar a maior participação de mercado, você diria a Sony, que possue gravadoras, e são donos de tudo na indústria. Se eu te dissesse que era a Apple , você estaria rindo porque a Apple, na época, nem mesmo fabricava um dispositivo de música".