Alguma promessa para 2015? Construa uma Imagem Positiva

“Como os outros te veem não importa. O que importa é ser feliz”. Sim, uma afirmação muito firme e que te enche de orgulho, principalmente quando você não depende de outros para realizar alguma coisa no ambiente de trabalho. No ambiente de trabalho você não ganhará muito alimentando uma imagem negativa, de alguém que não respeita e nem liga para os outros. Você pensa: - Só importa como vejo a mim mesmo. Ham, ham ..., não devo me preocupar.

Você pensa que é o mesmo sujeito de sempre, um cara legal, que esse negócio de imagem pertence ao mundo da imaginação. Mas, não é tão simples assim. A imagem que os outros criam de você depende do seu comportamento e da experiência que tiveram com você, para o bem e, principalmente, para o mal. Talvez, eles e elas se lembrem das coisas boas que você fez. Talvez sim, talvez não! Mas esteja certo que nunca se esquecerão das coisas que você fez e que para eles e elas foi ruim.  Essa é uma característica humana! Se essa soma de experiências com você tem mais componentes negativos do que positivos uma imagem é formada por alguém a seu respeito. Não será algo como “esse gerente é uma pessoa justa, essa – vez por outra – grosseria no tratamento é só o jeito dele”. Talvez isso seja dito na sua frente, mas não será o que eles realmente pensam de você. E o que será? Muito provavelmente poderá ser alguma coisa como “esse cara é um babaca”. Talvez seja por isso que você tenta inspirar as pessoas, mas para elas você não passa de um chato. Se você é esse gerente de projetos mal visto, não importa o que diga, por mais certo que seja.  A sua mensagem será ignorada e substituída por um pensamento do tipo “mais uma bobagem desse idiota”. Talvez isso não seja justo. E daí? É assim que funciona!!! Então meu nobre leitor, na prática do gerenciamento, como os outros te veem importa muito, sim senhor!

Como não dá para agradar a todos, você terá que fazer escolhas e tentar ser justo e razoável com quem merece. Ser justo e razoável significa não prometer coisas demais, não fazer afirmações sem ter certeza, não discutir sem motivo, não esquecer de dar o devido credito a quem fez por merecer e não enxergar somente os pontos falhos dos outros. Sim, você também pertence a raça humana e as coisas negativas chamam mais a sua atenção. Mas, não esqueça que você é um gerente de projetos tentando construir uma imagem positiva e, por isso, precisa agir como tal e dar o exemplo.

E quem são os membros da sua equipe de projetos que merecem o seu respeito? São aqueles que trabalham sério e se esforçam. Isso você precisa monitorar, acompanhando o trabalho da sua equipe bem de perto, com os olhos abertos e os ouvidos aguçados. Seja sábio e esteja certo que todos respeitem as seguintes ideias básicas:

·         Se você falha ao planejar, está planejando para falhar;

·         O planejamento sem ação é fútil, já a ação sem planejamento é fatal;

·         Saiba exatamente quem é o responsável por executar uma tarefa. Para quem não tem responsabilidade nada é impossível;

·         Tenha a mente e o documento de controle integrado de mudanças sempre abertos. O congelamento de mudanças é como o abominável homem das neves: ele é um mito que derrete quando o calor é aplicado;

·         Faça o controle do cronograma bem de perto. O projeto atrasa um dia de cada vez;

·         A qualidade se alcança tendo atenção com a execução e os detalhes, caso contrário, nunca haverá tempo para fazer certo da primeira vez, mas sempre haverá tempo para o desperdício (voltar e fazer de novo);

·         Se você não ataca os riscos, os riscos irão te atacar.

Além disso, não seja condescendente, mas também não seja arrogante. Trate a sua equipe com respeito, para ser respeitado. Com boas pessoas ao seu lado, será possível esperar boas reações de suas boas ações. 

Quer um bom desafio?

Todos nós, pelo menos uma vez na vida, devemos tentar fazer algo grande e difícil. E isso é diferente para cada um de nós! É o desafio de nossas vidas, a nossa oportunidade de mostrar do que somos feitos. Nossa eventual falha, ao invés de motivo de chacota, deveria servir como desafio para outros. Ei, você, desafie-se a fazer coisas novas! Haverá sempre um desafio que o manterá motivado!

 

Quer um bom desafio? Seja você mesmo, seja verdadeiro, seja feliz!

"Não sou boa com números. Com frases-feitas. E com morais de história. Gosto do que me tira o fôlego. Venero o improvável. Almejo o quase impossível. Meu coração é livre, mesmo amando tanto. Tenho um ritmo que me complica. Uma vontade que não passa. Uma palavra que nunca dorme. Quer um bom desafio? Experimente gostar de mim. Não sou fácil. Não coleciono inimigos. Quase nunca estou pra ninguém. Mudo de humor conforme a lua. Me irrito fácil. Me desinteresso à toa. Tenho o desassossego dentro da bolsa. E um par de asas que nunca deixo. Às vezes, quando é tarde da noite, eu viajo. E - sem saber - busco respostas que não encontro aqui. Ontem, eu perdi um sonho. E acordei chorando, logo eu que adoro sorrir... Mas não tem nada, não. Bonito mesmo é essa coisa da vida: um dia, quando menos se espera, a gente se supera. E chega mais perto de ser quem - na verdade - a gente é. "

Autora: Fernanda Mello é uma escritora, compositora e redatora publicitária de Belo Horizonte. Iniciou sua carreira de compositora com a música "O Que Eu Também não Entendo" gravada pela banda Jota Quest. É autora dos livros: "Princesa de Rua" e "O Menino Que Queria Abraçar o Mundo".

Fonte: http://pensador.uol.com.br/autor/fernanda_mello/

O Grande Presente

A capacidade de sorrir é um grande presente que todo o ser humano recebe quando nasce. Porque sorrir faz parte da nossa natureza. Do sorriso do amigo ao sorriso mais romântico é possível perceber que existem muitas formas do ato de sorrir. O sorriso pode comunicar diferentes tipos de sentimentos, como o amor, a alegria, o orgulho, a submissão, o flerte ou a tolerância. Muitas vezes sorrimos para demonstrar bondade. Podemos fazer alguém sorrir dando a esse alguém um pouco de atenção, fazendo esse indivíduo esquecer seus problemas ou, simplesmente, contando uma piada. Da próxima vez que quiser colocar um sorriso no rosto de alguém, realize algo de bom. As pessoas até costumam dizer que “um sorriso não dói”. Há tantos rostos sorridentes para nós. Aproveite este post com um grande sorriso!

 

 

 

O Orçamento do Projeto e o Conceito de CAP

Tenho encontrado muitos estudantes de gestão de projetos com dúvidas sobre como desenvolver o orçamento e como controlar os custos do projeto e por isso decidi tratar desses temas nesse post. Invariavelmente, tudo começa com a definição do escopo do projeto e o desenho da EAP (Estrutura Analítica de Projeto).  

 

A figura 1 mostra a EAP do Projeto Exemplo Z que está decomposto nas entregas A, B, C e D. O desenho da EAP indica que a entrega A é decomposta nos pacotes de trabalho A1, A2 e A3. A entrega B é decomposta nos pacotes de trabalho B1, B2, B3 e B4. Por sua vez, a entrega C é decomposta nos pacotes de trabalho C1 e C2 e, finalmente, a entrega D é decomposta nos pacotes de trabalho D1, D2 e D3.

A EAP contém as entregas do projeto, sendo cada entrega decomposta em pacotes de trabalho que, por sua vez, são decompostos em tarefas do projeto. Tendo a lista de tarefas será possível estimar a duração de cada uma e os recursos necessários para sua execução. Os recursos são pessoas, equipamentos e outros materiais que serão usados para executar cada tarefa. A duração de um tarefa – o tempo que demora para ser terminada – depende, geralmente, da sua natureza e da quantidade e qualidade dos recursos empregados. Por exemplo, a tarefa de pintar um prédio dependerá da quantidade de pintores. Um pintor demorará muito mais tempo para executar essa tarefa do que cinco pintores realizando a mesma tarefa. Nessa linha de raciocínio, há tarefas que quando realizadas por profissionais mais experientes e capacitados levam menos tempo do que quando o trabalho é entregue a profissionais menos experientes e capacitados.

Tendo as informações acima citadas ainda não será possível elaborar o cronograma do projeto. Antes, precisamos definir a ordem de precedências de todas as tarefas do cronograma, ou seja, que tarefas serão executadas em primeiro lugar, as tarefas que virão depois, as que serão feitas uma após a outra, as que serão feitas em paralelo, e assim por diante, até a última tarefa do projeto. Para definir as precedências recomenda-se começar analisando aquilo que precisa ser feito em primeiro lugar ou, em outras palavras, como devemos iniciar o projeto. Se fosse uma casa iniciaríamos pelos alicerces, para depois trabalharmos nas paredes e concluirmos com o telhado. Isso mostra as tarefas que vem antes, ou seja, que precedem, e aquelas que vem depois (que sucedem). Alguém poderia nos corrigir dizendo que primeiro teríamos que fazer o projeto arquitetônico e comprar os materiais para a obra, antes de fazer o alicerce. Sim, faz todo o sentido e há ainda muito mais tarefas que deveríamos considerar nesse tipo de projeto, mas esse é apenas um breve exercício. O ponto em destaque aqui é que esse debate mostra que existem precedências – os elementos que definem como as tarefas são encadeadas - obrigatórias, como o alicerce que, obrigatoriamente precisa ser feito antes das paredes, e as paredes, que precisam, obrigatoriamente existir para que possamos construir o telhado. Mas nem tudo é dessa forma, abrindo espaço para um debate sobre as melhores alternativas de sequenciamento das atividades do projeto. Agora sim, depois de toda essa análise teremos um cronograma do projeto concluído. Se temos a EAP, o cronograma das tarefas e as estimativas de recursos para a execução dessas tarefas, será possível determinar o orçamento do projeto. O orçamento do projeto não é o valor total a ser gasto. O orçamento resulta da atribuição dos custos de cada tarefa ao longo do tempo, ou seja, seguindo o cronograma do projeto. É como olhar o cronograma vendo os custos de cada tarefa em sequencia, ao invés de ver apenas a sequencia das tarefas. Para entender melhor esse conceito vamos acompanhar o exemplo a seguir:

A figura 2 mostra, em detalhe, o pacote de trabalho A1. Esse pacote de trabalho foi decomposto em cinco tarefas denominadas A11, A12, A13, A14 e A15. A figura 2 apresenta também a linha de base do cronograma para este pacote de trabalho.

Agora, o próximo passo será identificar os custos de cada tarefa dentro da linha de base do cronograma.

 

Isso está representado na figura 3 que mostra a linha de base de custo do pacote de trabalho A1. O que, na verdade, estamos montando é a linha integrada de base do cronograma e dos custos desse pacote de trabalho, como é mostrado na figura 4.

 

O mesmo detalhamento apresentado para o pacote de trabalho A1 deve ser feito para todos os pacotes de trabalho do Projeto Exemplo Z. Neste processo, o resultado obtido é a linha integrada de base do cronograma e dos custos do projeto como um todo, na qual os valores dos custos associados às diversas tarefas que compõem o projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos e datas de início e término.  

Conceito de CAP (Cost Account Plan)

O orçamento aprovado para o projeto é uma das saídas mais importantes do planejamento que resulta da agregação dos custos estimados das tarefas individuais, estabelecendo uma linha de base de custos aprovados.

Na fase de execução do projeto os custos do mesmo serão controlados tendo como base o orçamento aprovado e obtido na etapa de planejamento. Mas, como vamos percebendo pouco a pouco, no projeto nada acontece de forma isolada e o controle dos custos não poderá ocorrer sem que haja também o controle do escopo e do cronograma. Nesse ponto vamos introduzir o conceito de CAP, uma sigla em inglês que significa Cost Account Plan que seria, em uma tradução livre, um Plano de Conta de Custo. Geralmente, o CAP se aplica ao controle de um pacote de trabalho. Assim sendo, um CAP deve conter elementos de controle como os seguintes:

·         Informações sobre o escopo contido no pacote de trabalho;

·         Informações sobre o prazo de execução do pacote de trabalho, conforme estabelecido no cronograma;

·         Informações sobre os recursos que executarão as tarefas contidas no pacote de trabalho;

·         Informações sobre os custos das tarefas contidas no pacote de trabalho;

·         Informações sobre os responsáveis por cada tarefa contida no pacote de trabalho.

Como elemento de controle de custos, um CAP deve ser apresentado em valores de moeda (R$, US$, ...) ou em horas de trabalho previstas. O exemplo da figura 5, com o detalhamento do pacote de trabalho A1 e da entrega A, mostra como isso é feito.

 

VARGAS (2013) trata os CAPs como células de controle e afirma que “a base de cálculo de orçamento final parte da utilização da estrutura analítica do projeto (EAP), a partir da soma dos CAPs do projeto”. Esse conceito é apresentado na figura 6, com os valores dos CAPs de cada pacote de trabalho, resultando nos valores orçados de cada entrega e do projeto.

 

Outros posts sobre gerenciamento de custos no blog:

Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/11/sobre-o-gerenciamento-de-custos-do.html

Classificação de Custos e Despesas – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/12/classificacao-de-custos-e-despesas.html

Sobre os Gastos Diretos e Indiretos – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/12/sobre-os-gastos-diretos-e-indiretos.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte II – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos_4.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte III – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos_7.html

Sobre Ferramentas de Software, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/02/sobre-ferramentas-de-software-gestao-de.html

Análise de Indicadores Financeiros de uma Empresa (Estudo Comentado) – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2010_09_01_archive.html

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Referências bibliográficas:
VARGAS, R. V. “Análise do valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos”. 6ª. edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.

"A Vida é um Moinho"

O nome dele era Angenor de Oliveira, mais conhecido como Cartola. Sambista da Estação Primeira de Mangueira. Parceiro de Noel Rosa. Admirado por Sergio Porto, o grande Stanislaw Ponte Preta. Gravado por tantos artistas que se perde a conta. Também chamado de Poeta das Rosas, que para ele quase falavam! Sim, podem ter certeza que admiro muito o compositor Cartola e acho essa letra de O Mundo é um Moinho um verdadeiro poema!

 

“Ainda é cedo, amor
Mal começaste a conhecer a vida
Já anuncias a hora de partida
Sem saber mesmo o rumo que irás tomar.

Preste atenção, querida
Embora eu saiba que estás resolvida
Em cada esquina cai um pouco a tua vida
Em pouco tempo não serás mais o que és.

Ouça-me bem, amor
Preste atenção, o mundo é um moinho
Vai triturar teus sonhos, tão mesquinho
Vai reduzir as ilusões a pó.

Preste atenção, querida
De cada amor tu herdarás só o cinismo
Quando notares estás à beira do abismo
Abismo que cavaste com os teus pés”.

Sobre o autor: Angenor de Oliveira, mais conhecido como Cartola, (Rio de Janeiro, 11 de outubro de 1908 — Rio de Janeiro, 30 de novembro de 1980) foi um cantor, compositor, poeta e violonista brasileiro (fonte: Wikipédia).

Dez por Cento de Lei

"Décadas atrás, em um dos muitos encontros políticos de que participei, no almoço oferecido pelos promotores do evento coube-me sentar-me à frente de um jovem que era servidor público em um pequenino município paulista. Na verdade, era o tesoureiro da prefeitura, cargo que exercia após aprovação em concurso. Entusiasmado, passou a segredar-me os detalhes da luta interna no diretório municipal do seu partido. Eu comia e ele falava. Sabendo que eu era prefeito, passou a dissertar sobre o seu sonho de chegar à chefia do executivo e, disposto a dar provas de sua honestidade pessoal, destacou o fato de que no exercício de suas funções na tesouraria jamais cobrara qualquer comissão superior aos “dez por cento de lei”.

 

Quase me engasgo.

--- Mas que lei é essa, meu caro?

--- Bem, eu sempre ouvi falar que esse é o limite… Não é?

Impossível não ficar constrangido diante de uma situação dessas. O rapaz tinha plena convicção de que ao cobrar uma comissão de dez por cento sobre os pagamentos feitos aos fornecedores estava agindo estritamente dentro da lei e da moral, mesmo porque sabia de casos em que se pediam “até quinze, vinte por cento”.

Nestes tempos em que as notícias de propinas estão a explodir em todos os cantos da administração pública, umas investigadas, outras amoitadas, mas todas praticadas, lembro-me desse episódio e me convenço de que este mal já é um traço da nossa cultura, um traço insuportável, mas é. Desde o garçom que quer sua gorjeta, passando pelo flanelinha que “toma conta” do seu carro sem você pedir, mas quer o dele, até o político que morde sistematicamente além da sua remuneração legal, uma boa banda do povo brasileiro acha natural que se leve algum por fora, com ou sem razão, bastando haver oportunidade. Tanto acha natural que raros se escusam em desempenhar o papel de corruptor, ou seja, pagar um extra para conseguir o que querem, seja um objeto lícito ou ilícito.

Não fiquei sabendo se o rapaz dos dez por cento tornou-se prefeito algum dia, mas os políticos não vêm de Marte, emergem do meio social e parecem levar consigo essa tendência para dar a curva nas leis, para sonegar, enganar o radar, cometer esses pequenos delitos. Quando têm às mãos orçamentos milionários a aplicação de tais princípios acaba produzindo resultados desastrosos para o erário.

Perante esse quadro, as pessoas honestas se afastam da prática política por ela haver se tornado uma atividade altamente suspeita. Enquanto isso, os que não fazem questão desse “detalhe”, acabam sendo maioria em governos e parlamentos. Os “dez por cento de lei” e muito mais passam a ser aceitos como uma prática absolutamente “normal”.

 Faz-se necessário que as famílias e as escolas comecem a realçar esse lado na formação do caráter de nossas crianças. A chamada “Lei de Gerson”, levar vantagem em tudo, há de ser combatida desde cedo. Em seu lugar, o respeito às coisas alheias deve ser ensinado em todos os momentos do cotidiano.

Respeito ao que é alheio e ao que é público. Muita gente teima em achar que os bens públicos são assim chamados porque não são de ninguém, quando na verdade recebem essa designação justamente porque pertencem a todos – todos nós, que, por tais razões, temos sobre eles direitos e responsabilidades".

Por Jesus Guimarães (http://zuguim.blog.uol.com.br/)

O autor é amigo e ex-prefeito da cidade e Tupã, no interior do estado de São Paulo, localizada a 520 quilômetros da capital.

 

Dois Demônios da Liderança Ineficaz

A arrogância e a complacência são males que assolam o ambiente corporativo e alguns estudiosos até resolveram chamá-los de demônios dos líderes ineficazes. Um líder não deve ser arrogante e muito menos complacente. Mas, o que seriam essas características humanas tão indesejadas e, ao mesmo, tempo percebidas nas mentes doentias de muitos supervisores, gerentes e diretores, enfim em pessoas exercendo posições de liderança nas organizações?

Vamos começar pela arrogância. A arrogância é aquele sentimento que caracteriza a falta de humildade. O lider arrogante é aquele que “se acha”. É comum identificar a pessoa que apresenta este comportamento como alguém que não deseja ouvir os outros. Isso implica em uma grande dificuldade em se comunicar, em explicar e se colocar no lugar do outro. O arrogante também não gosta de aprender coisas novas, pois afinal não costuma admitir que não sabe alguma coisa. É alguém que precisa se sentir em um plano superior em relação ao próximo, especialmente se o mais próximo é seu subordinado. Essa soberba e excesso de vaidade acabam corroendo as relações com as outras pessoas. Agora, imagine que o seu chefe é alguém que nunca admite seus próprios erros e, ao mesmo tempo, vê falhas em tudo que os outros fazem. Um chefe com uma enorme dificuldade de promover o reconhecimento da equipe que gerencia. Isso leva a situações difíceis, de tensão constante e costumam resultar em desânimo na equipe. Afinal de contas, ninguém pode, em nome do bom senso, se colocar como o dono da verdade.

Por seu lado a complacência é a tendência usual para concordar com outra pessoa na intenção de agradá-la ou para parecer agradável. Essa submissão falsa é muito negativa para a organização. Somente através do debate de ideias, que fluem nas equipes de forma franca, é que se tem a oportunidade de identificar coisas novas, discutir sua abrangência e importância para alcançar os objetivos da organização. Uma ideia pode ser algo potencialmente muito bom, mas precisamos pensar e discutir sobre ela para testar sua eficácia. Quantas vezes já nos defrontamos com ideias aparentemente geniais, mas que depois de passar pelos critérios de seleção da organização, acabam caindo na vala comum das “boas ideias” inviáveis. Não há nada de errado nisso! As organizações que abrem espaço para o debate de novas ideias acabam ganhando muito mais do que perdendo. Agora imagine que o seu gerente, na tentativa de ser “um cara legal”, aquele sujeito “bonzinho”, concorda com o que todo mundo diz e apresenta. Você, como membro ativo da sua organização, está tentando encontrar algo que seja uma melhoria verdadeira para a sua área, ou para o projeto em que está envolvido, algo que agregue valor para a organização e seja reconhecido pelo cliente de forma positiva. Se você tem um chefe condescendente sabe que ele não irá contribuir muito, certo? Por isso mesmo, é preciso abrir o olhos e ver o que está certo e o que não está certo. Buscar as melhorias verdadeiras, que sejam boas para a organização e para os clientes. Afinal, se os clientes ficarem satisfeitos continuarão fazendo negócios com a empresa. Caso contrário, mudarão para outro lugar que os trate melhor.

As organizações deveriam banir de suas culturas a condescendência e a arrogância e buscar gente competente para liderar pessoas. Buscar líderes capazes de conseguir bons resultados, através do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia do grupo.

Mas, afinal porque todo esse cuidado com o comportamento dos líderes nas organizações modernas? A razão é muito simples: - Cada vez mais as pessoas são ativos das organizações, algo identificado como o capital humano que faz a diferença. Acontece que esse capital humano não pertence às empresas, da mesma forma que as máquinas, prédios e outras propriedades pertencem. Esse capital humano está apenas à disposição da organização, enquanto esta for capaz de gerenciá-lo de maneira eficaz. Caso contrário, a organização corre o risco de perde-lo!

Softwares de Gerenciamento de Projetos: Quem gerencia quem?

Gerenciar um projeto não é uma tarefa fácil e, na maioria das vezes, o gerente de projetos se beneficia quando utiliza um software dedicado. Portanto, em função da necessidade de auxiliar o gerente de projetos a realizar o seu trabalho, as ferramentas de software para gerenciamento de projetos foram criadas.  Mas o problema principal que precisamos entender é se essas ferramentas de software estão realmente ajudando aqueles que as estão usando ou se são apenas uma perda de tempo.

 

É um fato bem conhecido que os computadores tornaram-se uma necessidade em nossas vidas por simplificar o nosso trabalho. Os computadores trabalham incansavelmente com altas taxas de velocidade de processamento, capacidade de memória cada vez maior e manuseio de grandes massas de dados com precisão matemática, mas tudo isso tem um custo: o tempo. Alguém tem que gastar um certo tempo para ensinar aos computadores como fazer o trabalho de forma correta.

Como dissemos no início desse post, um gerente de projetos - e sua equipe - pode ter o seu trabalho facilitado usando um software especializado em gerenciamento de projetos. Pode ter isso se escolher corretamente a ferramenta!!! Sim, uma ferramenta de software que seja fácil de usar e configurar. Aqui o ponto principal que estamos levantando é o seguinte: o tempo é precioso e deve ser gasto no gerenciamento do projeto e não com o manuseio da ferramenta de software.   

Há uma percepção geral que nos leva a suspeitar que em um grande número de organizações as equipes não conhecem para valer, como deveriam conhecer, e, portanto, não sabem usar suas ferramentas de software de gerenciamento de projetos, mesmo depois de meses que essas ferramentas foram supostamente integradas às rotinas de trabalho. Essa percepção está embasada na seguinte constatação: alguns fornecedores simplesmente produzem softwares complicados que possuem muitos passos e isso faz o usuário gastar mais tempo com tarefas importantes e necessárias para a operação do software do que com as ações importantes e necessárias que precisam ser executadas para ter o projeto terminado.

Um sistema de gerenciamento de projetos bem desenhado deveria permitir aos usuários criar facilmente entidades como projetos, tarefas, recursos, clientes e adicionar outros detalhes. Tudo isso, porque sabemos que a entrada de dados, qualquer que seja o software, é um processo demorado, que consome tempo. Outro ponto para ter em mente é que os dados computados deveriam estar sempre à mão, sendo fácil encontrá-los e recuperá-los. É também relevante mencionar que a navegação entre diferentes visões do projeto – quaisquer que sejam elas - não deveria exigir mais do que alguns cliques do mouse. Além disso, obrigatoriamente, o software deveria possuir uma interface homem-máquina bastante intuitiva, que permitisse encontrar rapidamente o que se estivesse procurando.

Um recado direto para você, gerente de projetos:

Saiba quem é o chefe! Você controla o produto e não o contrário. Use um software que o ajude a manter-se concentrado naquilo que é importante para executar o projeto e, portanto, o ajuda a gastar o seu tempo no projeto real. Escolha e use um software que ofereça visibilidade e controle imediato e que não necessite de todo o seu tempo e compromisso. Caso contrário, qual é o benefício de usar uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos?

Manusear projetos e coordenar equipes exige uma grande quantidade de trabalho e responsabilidade, e por este motivo um software de gerenciamento de projetos deve facilitar o seu trabalho e não acrescentar mais complexidade. Portanto, a escolha da ferramenta de software de gerenciamento de projetos deve ser sábia.

Saudações aos Alunos da Faccamp

Nesse momento de compartilhar eu gostaria de dizer que tem sido muito bom estar com vocês nessas aulas.  Pudemos nos conhecer melhor e trocar experiências. De minha parte posso dizer que estou aprendendo muito.  

 

Turma da Faccamp de Técnicas de Vendas e Atendimento ao Cliente

MBA em Gestão e Liderança Comercial

É importante ressaltar que a qualificação em nível de pós-graduação amplia os horizontes profissionais e contribui para o desenvolvimento da carreira. A conquista do certificado do seu MBA é uma vitória. Sei que cada um de vocês está caminhando a passos firmes para alcançar sua meta e fico muito feliz pela oportunidade de contribuir nessa jornada.  

Turma da Faccamp de Negociação em Ambientes de Forte Competição

MBA em Gestão e Liderança Comercial



Apenas uma frase para nos inspirar e fazer refletir: “A recompensa da ação virtuosa é tê-la realizado”. (Sêneca, advogado, escritor e intelectual do Império Romano, 4 A.C. à 65).

Ajudando as Pessoas a Obter Resultados

Tudo começou nos anos 1970 e permanece até hoje. Estamos falando de Fred Pryor, um norte-americano do estado do Kansas, que foi o pioneiro nos seminários de negócios, chamados de “One Day Seminar” (Seminário de Um Dia), nos quais Fred Pryor trabalhou com grande dedicação, transformando essa modalidade de treinamento em um sucesso nacional nos Estados Unidos.

A parte de cima da figura mostra um anúncio sobre os seminários de Pryor dos anos 1970. É um grande outdoor localizado em uma rodovia norte-americana. Mais abaixo, na mesma figura, temos o banner da FRED PRYOR SEMINAR & CAREER TRACK TRAINING em seu site na Internet. Pryor fundou a FRED PRYOR SEMINARS que, depois de várias mudanças em todos esses anos, é agora a empresa FRED PRYOR SEMINAR & CAREER TRACK TRAINING, uma divisão da PARK UNIVERSITY.

A FORBES, uma das publicações mais famosas do planeta, recentemente entrevistou Julie Sponagel, que ocupa o cargo de diretora global da FRED PRYOR SEMINARS & CAREER TRACK TRAINING, e o resultado dessa entrevista está resumida nos parágrafos abaixo. O tema da entrevista foi “como se tornar um sucesso em vendas nas corporações americanas de hoje”.

Que conselho você daria para um recém-formado que está pensando em iniciar uma carreira em vendas?

R. Se você está considerando trabalhar em vendas, precisa saber que “vendas” tem diferentes significados para diferentes organizações. Por exemplo, existem:

Para pessoas que mantém contas existentes a responsabilidade está direcionada as funções de serviço ao cliente, para manter o cliente feliz, e você (vendedor) deverá trabalhar para assegurar que as vendas repetidas aconteçam (vender mais para o mesmo cliente).

Para pessoas que buscam novos negócios com base em dicas, é importante ser um bom fechador de negócios. Em outras palavras, você (vendedor) irá obter uma lista de potenciais clientes e então fará o seu trabalho para assegurar as vendas com esses clientes.

Para pessoas que buscam novos negócios sem a ajuda de dicas, será necessário ter o perfil de um verdadeiro caçador. Por isso, você (vendedor) deverá trabalhar com muita prospecção de novos clientes, buscando oportunidades de negócio para a empresa.

Dentro de todos esses tipos de empregos em vendas, você poderá encontrar empresas que necessitem que os vendedores assumam responsabilidades da venda face a face (pessoal) e/ou por telefone, incluindo ainda um pesado trabalho de comunicação via e-mail. Algumas empresas remuneram os vendedores somente com as comissões de venda, enquanto outras oferecem um salário base e mais comissões de venda. Existem ainda empresas que oferecem um salário base e pagam um bônus, e ainda outras que pagam apenas o salário e nada mais.

Antes de decidir que tipo de emprego em vendas é o melhor, o candidato deve fazer a sua própria pesquisa. Use suas conexões pessoais, professores e membros de redes sociais que você conhece, para receber o máximo possível de informações sobre o trabalho de pessoas que atuam em vendas. Ouça e veja em ação (se possível) pessoas bem sucedidas que trabalham em vendas, pois elas podem orientar você na definição do tipo de vendedor que melhor se encaixa no seu perfil ou até mesmo ajudá-lo a descobrir que o melhor será buscar outra opção de carreira.

Lembre que você ouve mais “nãos” em vendas do que em qualquer outra carreira. Mas, os “sims” estimulam uma verdadeira pessoa de vendas a manter a motivação em alta. É um trabalho duro, mas pode ser muito lucrativo e compensador. Se fosse fácil qualquer um poderia fazê-lo. Se você pode fazer bem o trabalho de vendas, você vai estar em um grupo de elite. Faça a sua pesquisa antes de dar o primeiro salto para a carreira de vendas e veja se ela se encaixa bem no seu jeito de ser e na sua personalidade.

Se você tivesse que mencionar um conjunto de competências que está faltando nas corporações da America, o que você diria?

R. Eu acho que frequentemente colocamos as pessoas em uma caixa. Nós as rotulamos por idade, gênero, raça, personalidade, estilo, etc. O problema com isso é que tudo que vemos são os rótulos. Mas os clientes, chefes, colegas, etc, todos desejam ser tratados como pessoas de valor, como alguém que vale a pena ser ouvido. Temos que jogar fora os rótulos e descobrir formas de nos comunicar de forma genuína. Isso não quer dizer que ignoramos a diversidade - que é uma força verdadeira em nossos círculos sociais e empresariais. Mas, isso significa que temos que aprender maneiras de realmente ter conversas que não “encaixotem” as pessoas. Trata-se de estabelecer contato visual e saber ler a linguagem corporal quando você está cara-a-cara. Trata-se de perceber quando você deve simplesmente responder por e-mail e quando se deve pegar o telefone. Isso envolve a construção de “rapport” com as pessoas - não porque algum livro de vendas colocou isso como o primeiro passo no ciclo de vendas, mas porque você realmente está curioso sobre o que impulsiona aquela pessoa (seu cliente).

Se você acordasse amanhã e a tecnologia tivesse substituído o pessoal de vendas, que trabalho você iria procurar?

R. A excelência em vendas envolve uma postura consultiva, a avaliação de necessidades e a apresentação de recomendações de soluções. A tecnologia pode nos ajudar a determinar certas coisas, mas ela não pode substituir um ser humano ouvindo outro ser humano descrevendo os objetivos de uma organização, as necessidades estratégicas, as vantagens competitivas e as preocupações. Assim, penso que a tecnologia pode substituir algumas atividades relacionadas com a venda, na etapa de apresentação para o cliente ou na entrega do produto ou serviço, mas não acredito que poderia auxiliar na avaliação de necessidades e nas recomendações de soluções que atendam essas necessidades. 

Poderia dar 3 dicas para lidar com clientes difíceis?

R. Gerencie as expectativas dos clientes: Frequentemente criamos clientes difíceis prometendo coisas que não podemos entregar. Descubra quando o cliente precisa receber a solução e garanta que ele a receberá no prazo desejado, não mais cedo (ainda que você saiba que pode entregar mais cedo). Dessa forma, você sempre vai estar na posição de satisfazer as expectativas do cliente, ao invés de fazê-lo ficar frustrado por receber sempre com atraso. 

Use o modelo Q/L/S (“Question/Listen/Summarize): O modelo Q/L/S significa trabalhar com três ações: Perguntar, Ouvir e Resumir. Pergunte sobre o que incomoda o cliente, então ouça (isso significa permanecer em silêncio, não interromper e não ficar na defensiva ou tentar explicar). Então, faça um resumo do que foi dito pelo cliente (faça isso de forma positiva, sem parecer aborrecido). É importante ter a perfeita compreensão do que realmente aborrece o cliente. Somente quando entender isso de fato é que poderá oferecer uma solução que se encaixe perfeitamente, de modo a preencher o espaço deixado pela atual frustração e criar um cliente feliz ao invés de um cliente difícil.

Mantenha-se calmo: Há vários livros sobre inteligência emocional que você pode ler e cursos, inclusive treinamentos online, sobre controle emocional que você pode assistir. Procure estudar e se aprimorar nesses temas e aprenda como manter-se extremamente calmo quando estiver tratando com um cliente difícil. Você naturalmente dissipará uma situação tensa se conseguir se manter calmo.

Fonte: http://www.forbes.com/sites/kensundheim/2014/10/14/becoming-a-sales-success-in-todays-corporate-america/?ss=salesmarketing

Como incentivar a minha equipe de funcionários?

O Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) possui vários materiais muito interessantes para orientar pequenos empresários, enfocando a gestão das micro e pequenas empresas em nosso país. Em um desses materiais chamado de “As 40 Perguntas mais Frequentes dos Empresários” (texto de 68 páginas, desenvolvido em 2008 pelo Sebrae-SP), há uma parte sobre como incentivar a equipe de funcionários que pode ser facilmente adaptado ao gerenciamento da equipe de vendas ou até mesmo a equipe de projetos. Por conta disso, estou reproduzindo esse texto no blog.  

“Quando um cliente chega a uma empresa, a diferença proporcionada pela atuação em equipe é sentida já no próprio ambiente, caracterizado por profissionais entusiasmados, otimistas e dinâmicos e reflete-se em todos os processos, desde a anotação clara de um simples recado, até a busca de auxílio junto a um colega de trabalho, quando não se tem certeza de uma informação a ser passada para o cliente. E essa diferença contribui, e muito, para a realização de negócios. Essa atmosfera de equipe, de confiança e de compartilhamento, é conseguida por um árduo trabalho de liderança, capaz de conciliar os aspectos individuais dos profissionais com as expectativas da empresa e dos clientes. E cada empresa tem o seu estilo, as suas peculiaridades. Assim, não existe uma receita pronta. Entretanto, algumas práticas podem ser inspiradoras para o desenvolvimento de equipes vencedoras:

- Definição de metas: saber aonde se quer chegar.

- Praticar constantemente o “feedback”: uma palavra colocada de forma correta faz toda a diferença; comunicação é tudo.

- Reconhecimento: satisfação pessoal e profissional.

- Liberdade para pedir ajuda: a importância da confiança.

- Delegar responsabilidades e apoiar realizações: autonomia e tomada de decisão.

Essas práticas de equipes vencedoras deixam claros os benefícios para a organização, principalmente no que diz respeito à melhoria das condições para realização de negócios, ao aumento da sinergia entre os funcionários, à melhoria no ambiente de trabalho e ao aumento da satisfação dos clientes. Por outro lado, as empresas que não atuam com o sentido de equipe têm maior propensão para desenvolverem aspectos como burocracia interna e confusão, em uma atmosfera de desconfiança e individualismo, o que pode influenciar negativamente em seu relacionamento com os clientes, diminuindo as suas condições de competitividade.

É por isso que desenvolver as equipes nas organizações é tão importante no acirrado mercado contemporâneo.

Formando uma equipe de alta performance.

• Trabalhar efetivamente em equipe.

• Compartilhar as visões de futuro com os colaboradores, parceiros e fornecedores.

• Dialogar aberta e francamente com todas as pessoas envolvidas.

• Aceitar, implementar e valorizar as boas ideias que freqüentemente acontecem nas empresas.

• Delegar autoridade e responsabilidades para que a equipe consiga trabalhar unida e coesa.

• Alternar a chefia dos trabalhos conforme as competências exigidas em cada caso e ocasião.

• Capacitar e valorizar o conhecimento de todos.

• Estimular o trabalho em equipe e buscar o comprometimento de todas as pessoas na empresa e outras mais”.

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Fonte: SEBRAE-SP. “As 40 Perguntas mais Frequentes dos Empresários”. Sebrae-SP, 2008.

Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o Project Libre – Parte 2

O objetivo desse post é apresentar os passos para a elaboração do cronograma de um projeto usando o programa PROJECT LIBRE. Caso ainda não tenha feito isso, recomendamos a leitura do post anterior.

Continuando de onde estávamos, se voltarmos para a tabela 1, mostrada no início do texto do post Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o Project Libre – Parte 1 , vamos encontrar as durações de todas as atividades do projeto. O próximo passo é clicar na atividade “Reunião de kick-off”, digitar a duração de 1 dia e clicar em “Fechar” (figura 7).

Figura 7: Carregando as durações das atividades 

Com isso o programa irá salvar essa informação de duração da atividade “Reunião de kick-off”. Na sequencia, devemos fazer o mesmo para todas as outras atividades do cronograma. Após essa etapa será possível ver a tela mostrada na figura 8.

Figura 8: EAP carregada com as durações de todas as atividades

A figura 8 mostra todas as atividades iniciando no mesmo dia, ou seja, na data de início do projeto. Mas, como o leitor já deve notado, esse não é ainda o cronograma. Para a montagem do cronograma é necessário entrar com as antecessoras de cada atividade. Em outras palavras, precisamos contar para o Project Libre que atividade é feita em primeiro lugar, a atividade que vem depois, a que vem em seguida, e assim por diante, até o final do projeto.

Isso é feito no Project Libre entrando com as informações das atividades antecessoras na coluna correspondente de mesmo nome. Para encontrar essa coluna o leitor deverá mover o mouse para a linha vertical (mais grossa) que separa as colunas com informações das atividades (nome, duração, início, fim, ...) da parte do cronograma. Deverá aparecer um pequeno traço horizontal com uma seta em cada extremidade. Basta, então, apertar e segurar o botão direito do mouse e arrastar essa linha vertical (mais grossa) para a direita, fazendo aparecer outras colunas, como a das antecessoras.

As atividades antecessoras não são outras atividades diferentes daquelas que já estamos trabalhando. São somente as atividades que vem antes!!!

Para saber quem são as atividades antecessoras (que vem antes), vamos usar os registros das reuniões com a equipe do projeto, mencionados no texto do post Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o Project Libre – Parte 1 .

Tabela 2: Lista de atividades, durações e antecessoras

Basicamente, a tabela 1 foi refeita, gerando a tabela 2, que inclui as informações do número da linha de cada atividade, como indicado no Project Libre (do lado esquerdo) e também a indicação das atividades antecessoras (números do lado direito).  A posição dos números das linhas de cada atividade pode ser visto na figura 9.

Figura 9: EAP do projeto e coluna das antecessoras

Como é obtida a informação das antecessoras? Isso é feito analisando cada uma das atividades do cronograma e perguntando: - Que atividade (ou atividades) vem antes?

A primeira atividade que temos é a “Reunião de kick-off”. Então, a pergunta a ser feita é: - Que atividade (ou atividades) vem antes da “Reunião de kick-off”? A resposta para essa pergunta é nenhuma atividade. A “Reunião de kick-off” deve ser feita no primeiro dia do projeto, ou seja, no dia 10 de novembro de 2014, seguindo o que foi estabelecido para o caso presente. Na linha da atividade “Reunião de kick-off”, na coluna de Antecessoras, não há nada a ser informado (fica em branco).

O próximo passo é perguntar: - Que atividade (ou atividades) vem antes do “Plano do projeto”? Resposta: A “Reunião de kick-off”, que é uma atividade que está na linha 2 do Project Libre. Dessa forma, na coluna de Antecessoras, na linha da atividade “Plano do projeto” deve ser digitado o número 2.

Continuando, devemos perguntar: - Que atividade (ou atividades) vem antes da “Adequação contábil”? Resposta: A “Assinatura de contrato” com a firma de consultoria externa, que é uma atividade que está na linha 16 do Project Libre. Dessa forma, na coluna de Antecessoras, na linha da atividade “Adequação contábil” deve ser digitado o numero 16.

Seguindo para o próximo, devemos perguntar: - Que atividade (ou atividades) vem antes da “Adequação fiscal”? Resposta: A “Adequação contábil”, que é uma atividade que está na linha 5 do Project Libre. Dessa forma, na coluna de Antecessoras, na linha da atividade “Adequação fiscal” deve ser digitado o numero 5.

E assim por diante, isso deve ser feito com todas as atividades. A tabela 2 é a ferramenta auxiliar para essa etapa de carregamento do projeto no Project Libre. O resultado de todo esse esforço é a obtenção do cronograma do projeto apresentado em um gráfico de Gantt (figura 10).

Figura 10: Cronograma do projeto

O Project Libre permite visualizar a EAP do projeto, bastando para isso clicar em Tarefas – EAP. É tampem possível visualizar o diagrama de redes do projeto, bastando para isso clicar em Tarefas – Rede.

Voltando para o cronograma (Tarefas – Gantt), podemos notar que o projeto em questão tem uma duração total de 81 dias. Além disso, o caminho crítico do projeto é indicado na cor vermelha, lembrando que as atividades que estão no caminho crítico são aquelas onde não existem folgas. Isso significa que se essas atividades atrasarem, por exemplo, o projeto como um todo também irá atrasar.

O Project Libre é, sem dúvida, uma ferramenta de software de gerenciamento de projetos muito interessante e que merece ser explorada em outros posts. Por isso, acredito que voltaremos a ela em breve.