Ferramentas e Técnicas do Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto utiliza vários conceitos interessantes em destaque nos processos do PMBOK. A pergunta que muitos estudantes de gestão de projetos costuma fazer é a seguinte: Sim, professor, eu li tudo, mas ainda tenho dúvidas sobre o que usar disso tudo e quando devo usar cada coisa??? 

Uma forma mais direta de pensar na gestão de custos do projeto – e que responde boa parte da pergunta anterior - é verificar o que usamos e fazemos em cada fase do ciclo de vida do projeto. Pensando assim, podemos consolidar os conceitos estudados no gerenciamento de custos com as ações, ferramentas e técnicas destacadas abaixo:

Fase de pré-iniciação – é quando se está decidindo se vamos em frente ou não com o projeto. É necessário usar ferramentas como o ROI, o payback, o VPL e o TIR, para tomar essa decisão. Essas ferramentas de matemática financeira são usadas na preparação do business case do projeto. O projeto nem começou e o business case é feito com base em premissas e restrições.  Recomenda-se convidar profissionais especialistas, que trabalham com dados e informações de casos semelhantes, além dos dados e informações específicas do projeto que está sendo analisado. Os especialistas fazem a análise de mercado e da empresa. O resultado é um relatório sobre a análise de viabilidade do projeto e o business case.

Fase de Iniciação – é preparado o termo de abertura do projeto com o uso de dados e informações contidas no relatório sobre a análise de viabilidade do projeto. São feitas estimativas de custo do projeto (estimativas top-down / button-up).

Fase de planejamento – é elaborado o orçamento do projeto, com o detalhamento das estimativas (top-down / button-up / PERT), e a agregação de custos. Depois da elaboração do plano de riscos, são definidas as reservas de contingência e reservas gerenciais.

Fase de execução / monitoramento e controle – é feito o acompanhamento do orçamento e a comparação entre o real versus planejado (curva S, análise de valor agregado). Com base nisso decisões são tomadas para corrigir o andamento do projeto, se necessário. É feito o controle integrado de mudanças (análise de impactos, com aprovação ou rejeição de mudanças). Dependendo do que aconteça, o projeto pode ser até encerrado antes da hora.

Fase de encerramento – é o momento de preparar o relatório de custos do projeto, com todas as mudanças e a explicação do motivo de cada mudança. Se o projeto segue em frente até o seu final, mas gastou mais do que o planejado, isso pode afetar o ROI inicialmente estimado. Depende, é claro, se gastou só um pouco mais, ou se gastou bem mais do que o valor previsto inicialmente. Portanto, o controle de custos tem implicações diretas sobre o business case. Quanto mais longo é um projeto, maior será esse risco.

 

Glossário:

Agregação de custos – é a técnica que agrega os custos estimados das atividades em função do cronograma para obter a linha de base de custos do projeto. Para saber mais sobre a agregação de custos e outras técnicas e ferramentas do gerenciamento de custos do projeto clique aqui!

Análise de valor agregado – é um método de medição do desempenho sobre uma atividade ou um pacote de trabalho, que considera três parâmetros; a saber: o valor planejado (PV ou “planned value”, que é o custo orçado ou planejado), o valor real (AC ou “actual cost”, que é o custo real efetivamente gasto) e o valor agregado (EV ou “earned value”, que é o custo planejado para o trabalho realizado). Para saber mais sobre a análise de valor agregado clique aqui! 

Business case – é um documento que explica o caso específico de um negócio, apresentando formalmente as motivações para sua implementação, as necessidades de recursos humanos, materiais e financeiros, e os benefícios e vantagens que o justifiquem, incluindo, geralmente, textos descritivos e planilhas financeiras. Para saber mais sobre business cases clique aqui!

Curva S – é um instrumento de acompanhamento gerencial com o qual é possível identificar desvios entre valores planejados e realizados. Muito usada na análise de valor agregado. Para ver mais exemplos sobre o uso da curva S clique aqui! 

Estimativa botton-up – é uma técnica de fazer estimativas “de baixo para cima”. Uma atividade é decomposta em várias sub atividades. São feitas, por sua vez, estimativas de cada sub atividade. A soma das estimativas das sub atividades que formam uma atividade é a estimativa dessa atividade. A estimativa botton-up é, portanto, mais detalhada. 

Estimativa top-down – é uma técnica de fazer estimativas “de cima para baixo”, ou por analogia. Essas estimativas são feitas por especialistas (estimando o valor total da atividade com base em seu conhecimento) ou com base em projetos similares. A estimativa top-down é, portanto, menos detalhada. 

Payback – é um indicador financeiro usado na análise de retorno financeiro de projetos que indica o tempo necessário para as receitas geradas e acumuladas igualarem o investimento inicial. É calculado em unidades de tempo (semanas, meses, anos).  

PERT – ou “Program Evaluation and Review Technique”, é uma técnica que consiste em estimar a duração de uma atividade baseando-se em três estimativas possíveis para essa atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP). A estimativa PERT é dada pela fórmula PERT = (O + 4xMP + P) / 6. 

Reservas de contingência – é um adicional relacionado aos riscos identificados no projeto e para os quais são desenvolvidas respostas de contingência. Esse adicional pode ser um tempo a mais (chamado de buffer ou pulmão) ou um custo extra, definido para cada atividade ou pacote de trabalho. O gerente de projetos poderá usar as reservas de contingência sem a necessidade de pedido de autorização, a menos que as políticas da empresa digam o contrário. 

Reservas gerenciais - é uma margem de segurança, materializado por um tempo a mais ou um custo extra, para garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. Para usar essa reserva o gerente de projetos deve pedir autorização para o “sponsor” do projeto. 

ROE – ou “Return on Equity”, é conhecido como Retorno sobre o Patrimônio Líquido. O ROE é calculado pela fórmula: ROE = (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido). Exemplo: Calcule o ROE de uma empresa que teve um lucro líquido de R$65.000, conforme consta no DRE (Demonstração de Resultados do Exercício). O patrimônio líquido dessa empresa é de R$250.000. O ROE deve ser calculado pela formula ROE = (65.000 / 250.000) = 0,26 (ou 26%). Para mais informações sobre o DRE clique aqui!  

ROI – ou “Return on Investment”, é o retorno sobre o investimento. O ROI é calculado pela fórmula: ROI = (Retorno / Investimento). Exemplo: Calcule o ROI de uma aplicação financeira em foram aplicados R$20.000 por 30 dias, com rendimentos R$240 ao final do período. O ROI deve ser calculado pela fórmula ROI = (240 / 20.000) = 0,012 (ou 1,2%). Portanto, o ROI desse investimento foi 1,2% ao mês.  

TIR – ou Taxa Interna de Retorno, é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Para mais detalhes sobre o calculo da TIR clique aqui.  

VPL – ou Valor Presente Líquido, é a soma dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa definida e de seu período de duração. Para mais detalhes sobre o calculo do VPL clique aqui.  

O Orçamento do Projeto e o Conceito de CAP

Tenho encontrado muitos estudantes de gestão de projetos com dúvidas sobre como desenvolver o orçamento e como controlar os custos do projeto e por isso decidi tratar desses temas nesse post. Invariavelmente, tudo começa com a definição do escopo do projeto e o desenho da EAP (Estrutura Analítica de Projeto).  

 

A figura 1 mostra a EAP do Projeto Exemplo Z que está decomposto nas entregas A, B, C e D. O desenho da EAP indica que a entrega A é decomposta nos pacotes de trabalho A1, A2 e A3. A entrega B é decomposta nos pacotes de trabalho B1, B2, B3 e B4. Por sua vez, a entrega C é decomposta nos pacotes de trabalho C1 e C2 e, finalmente, a entrega D é decomposta nos pacotes de trabalho D1, D2 e D3.

A EAP contém as entregas do projeto, sendo cada entrega decomposta em pacotes de trabalho que, por sua vez, são decompostos em tarefas do projeto. Tendo a lista de tarefas será possível estimar a duração de cada uma e os recursos necessários para sua execução. Os recursos são pessoas, equipamentos e outros materiais que serão usados para executar cada tarefa. A duração de um tarefa – o tempo que demora para ser terminada – depende, geralmente, da sua natureza e da quantidade e qualidade dos recursos empregados. Por exemplo, a tarefa de pintar um prédio dependerá da quantidade de pintores. Um pintor demorará muito mais tempo para executar essa tarefa do que cinco pintores realizando a mesma tarefa. Nessa linha de raciocínio, há tarefas que quando realizadas por profissionais mais experientes e capacitados levam menos tempo do que quando o trabalho é entregue a profissionais menos experientes e capacitados.

Tendo as informações acima citadas ainda não será possível elaborar o cronograma do projeto. Antes, precisamos definir a ordem de precedências de todas as tarefas do cronograma, ou seja, que tarefas serão executadas em primeiro lugar, as tarefas que virão depois, as que serão feitas uma após a outra, as que serão feitas em paralelo, e assim por diante, até a última tarefa do projeto. Para definir as precedências recomenda-se começar analisando aquilo que precisa ser feito em primeiro lugar ou, em outras palavras, como devemos iniciar o projeto. Se fosse uma casa iniciaríamos pelos alicerces, para depois trabalharmos nas paredes e concluirmos com o telhado. Isso mostra as tarefas que vem antes, ou seja, que precedem, e aquelas que vem depois (que sucedem). Alguém poderia nos corrigir dizendo que primeiro teríamos que fazer o projeto arquitetônico e comprar os materiais para a obra, antes de fazer o alicerce. Sim, faz todo o sentido e há ainda muito mais tarefas que deveríamos considerar nesse tipo de projeto, mas esse é apenas um breve exercício. O ponto em destaque aqui é que esse debate mostra que existem precedências – os elementos que definem como as tarefas são encadeadas - obrigatórias, como o alicerce que, obrigatoriamente precisa ser feito antes das paredes, e as paredes, que precisam, obrigatoriamente existir para que possamos construir o telhado. Mas nem tudo é dessa forma, abrindo espaço para um debate sobre as melhores alternativas de sequenciamento das atividades do projeto. Agora sim, depois de toda essa análise teremos um cronograma do projeto concluído. Se temos a EAP, o cronograma das tarefas e as estimativas de recursos para a execução dessas tarefas, será possível determinar o orçamento do projeto. O orçamento do projeto não é o valor total a ser gasto. O orçamento resulta da atribuição dos custos de cada tarefa ao longo do tempo, ou seja, seguindo o cronograma do projeto. É como olhar o cronograma vendo os custos de cada tarefa em sequencia, ao invés de ver apenas a sequencia das tarefas. Para entender melhor esse conceito vamos acompanhar o exemplo a seguir:

A figura 2 mostra, em detalhe, o pacote de trabalho A1. Esse pacote de trabalho foi decomposto em cinco tarefas denominadas A11, A12, A13, A14 e A15. A figura 2 apresenta também a linha de base do cronograma para este pacote de trabalho.

Agora, o próximo passo será identificar os custos de cada tarefa dentro da linha de base do cronograma.

 

Isso está representado na figura 3 que mostra a linha de base de custo do pacote de trabalho A1. O que, na verdade, estamos montando é a linha integrada de base do cronograma e dos custos desse pacote de trabalho, como é mostrado na figura 4.

 

O mesmo detalhamento apresentado para o pacote de trabalho A1 deve ser feito para todos os pacotes de trabalho do Projeto Exemplo Z. Neste processo, o resultado obtido é a linha integrada de base do cronograma e dos custos do projeto como um todo, na qual os valores dos custos associados às diversas tarefas que compõem o projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos e datas de início e término.  

Conceito de CAP (Cost Account Plan)

O orçamento aprovado para o projeto é uma das saídas mais importantes do planejamento que resulta da agregação dos custos estimados das tarefas individuais, estabelecendo uma linha de base de custos aprovados.

Na fase de execução do projeto os custos do mesmo serão controlados tendo como base o orçamento aprovado e obtido na etapa de planejamento. Mas, como vamos percebendo pouco a pouco, no projeto nada acontece de forma isolada e o controle dos custos não poderá ocorrer sem que haja também o controle do escopo e do cronograma. Nesse ponto vamos introduzir o conceito de CAP, uma sigla em inglês que significa Cost Account Plan que seria, em uma tradução livre, um Plano de Conta de Custo. Geralmente, o CAP se aplica ao controle de um pacote de trabalho. Assim sendo, um CAP deve conter elementos de controle como os seguintes:

·         Informações sobre o escopo contido no pacote de trabalho;

·         Informações sobre o prazo de execução do pacote de trabalho, conforme estabelecido no cronograma;

·         Informações sobre os recursos que executarão as tarefas contidas no pacote de trabalho;

·         Informações sobre os custos das tarefas contidas no pacote de trabalho;

·         Informações sobre os responsáveis por cada tarefa contida no pacote de trabalho.

Como elemento de controle de custos, um CAP deve ser apresentado em valores de moeda (R$, US$, ...) ou em horas de trabalho previstas. O exemplo da figura 5, com o detalhamento do pacote de trabalho A1 e da entrega A, mostra como isso é feito.

 

VARGAS (2013) trata os CAPs como células de controle e afirma que “a base de cálculo de orçamento final parte da utilização da estrutura analítica do projeto (EAP), a partir da soma dos CAPs do projeto”. Esse conceito é apresentado na figura 6, com os valores dos CAPs de cada pacote de trabalho, resultando nos valores orçados de cada entrega e do projeto.

 

Outros posts sobre gerenciamento de custos no blog:

Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/11/sobre-o-gerenciamento-de-custos-do.html

Classificação de Custos e Despesas – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/12/classificacao-de-custos-e-despesas.html

Sobre os Gastos Diretos e Indiretos – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/12/sobre-os-gastos-diretos-e-indiretos.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte II – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos_4.html

Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte III – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2014/02/gerenciamento-de-custos-em-projetos_7.html

Sobre Ferramentas de Software, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2013/02/sobre-ferramentas-de-software-gestao-de.html

Análise de Indicadores Financeiros de uma Empresa (Estudo Comentado) – link: http://h12sse.blogspot.com.br/2010_09_01_archive.html

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Referências bibliográficas:
VARGAS, R. V. “Análise do valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos”. 6ª. edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.