As 5 Lições de “Game of Thrones” para os Gerentes de Projeto

“Game of Thrones” é uma famosa série de televisão da HBO que bateu o recorde de série de drama com a maior transmissão simultânea ao redor do mundo.

Muito já foi dito e escrito sobre a série, comparando a estória e os persagens às práticas da gestão de projetos. Com a proximidade do lançamento da sétima temporada, cuja data prevista de estreia é 16 de julho de 2017, vou aproveitar e comentar uma matéria de Andy Makar sobre as cinco lições de “Game of Thrones” para gerentes de projeto, publicada no blog Liquid Planner em abril de 2015. Certamente tais lições permanecem muito atuais!

Lição no. 1 – Você deve conhecer os jogadores

Andy Makar observa o modus operandi do personagem Lorde Varys, o mestre dos susurros, que trabalha com uma rede de informantes espalhados por dois continentes. Ele nos mostra a importância de entender as partes interessadas e todos os principais stakeholders do projeto. É fundamental entender quem são os principais tomadores de decisão e criar um plano para atender suas preocupações e necessidades. Os profissionais de gerenciamento de projetos chamam isso de análise das partes interessadas.

Lição no. 2 – Você não precisa lutar todas as batalhas

Se você vai jogar o jogo de tronos do gerenciamento de projetos precisa saber quando fazer seu movimento e que não pode transformar tudo em uma batalha. O autor cita o personagem Theon Greyjoy como exemplo, que em boa parte da estória vivia insatisfeito e decidiu lutar em todos os lugares que esteve. Theon sofreu muito com suas escolhas. O gerenciamento de projetos é um jogo de influência porque os gerentes de projetos muitas vezes não têm controle direto sobre a equipe do projeto ou das partes interessadas. Isso pode tornar difícil a resolução de problemas do projeto na organização. Começar uma briga interna do tipo “bater de frente” gera desgaste e nem sempre garante que uma solução adequada seja encontrada e aplicada. Muitas vezes dar um tempo, renunciando ao confronto, pode ser a melhor saída. Para os gerentes de projeto isso pode ser frustrante porque queremos resolver os problemas e seguir em frente com o projeto. Se uma questão é sensível e politicamente carregada, por produzir siuações que de alguma forma afetam a estrutura de poder interno da organização, pode ser melhor fazer uma pausa e esperar.

Lição no. 3 – Ter a opção de “julgamento por combate”

Se você precisa de um excelente exemplo de transferência de riscos apenas assista Tyrion Lannister em ação. Tyrion é astuto e estratégico, mas também é fisicamente desfavorecido (um anão), um problema sério quando você está tentando avançar em uma era de confrontos com lutas físicas até a morte. Então, ele usa seu homem forte Bronn (uma espécie de guerreiro que luta por dinheiro) como seu campeão de julgamento por combate. Bronn literalmente luta suas batalhas por ele!!! Quando o risco de uma luta de espadas se torna uma realidade para Tyrion, ele tem um plano B para lançar mão.  Como gerente de projeto, você está antecipando e gerenciando o risco ao longo do ciclo de vida do seu projeto. Você precisa de opções de mitigação de risco prontamente disponíveis. Isso pode significar tomar decisões difíceis para adiar o projeto, ter recursos suficientes disponíveis ou mesmo encontrar formas de transferir o trabalho (e o risco) para um fornecedor externo que tenha a capacidade para lidar com o desafio.

Lição no. 4 – Você deve saber em quem confiar

Esta lição não é apenas relevante para os aspectos sociais do gerenciamento de projetos, mas também para sobreviver na selva corporativa. Existe a tal politicagem em todas as empresas que pode conter lances desagradáveis como, por exemplo, os e-mails curtos e ríspidos, as pessoas que trabalham com interesses ocultos, as traições e as mentiras. Em “Game of Thrones” o personagem Eddard Stark se torna a mão do rei, uma posição de poder e destaque, mas perde tudo quando é traído. Aliás, a série é repleta de casos de traição em troca de vantagens e como na vida real uns ganham a custa da desgraça de outros. É importante saber em quem confiar quando se precisa tratar de situações difíceis e problemas sensíveis. Em algumas culturas organizacionais informar que um projeto está com problemas é algo natural que faz parte do trabalho do dia a dia. Todavia, em outras organizações isso é simplesmente desencorajado. Você receberá a culpa simplesmente por ser o portador na notícia. Descubra como funciona a cultura da sua organização e aprenda a lidar com isso de forma eficaz. Se um membro da equipe nomeado pela alta direção não está cumprindo seu papel, isso pode ser um problema. Se você está tendo dificuldades com seu chefe imediato, isso também pode se tornar um problema. São questões sensíveis que precisam de tato e cuidado para serem tratadas. Pense muito bem sobre quais informações você deseja compartilhar, com que pessoas deve compartilhar e quando tais informações devem ser compartilhadas.

Lição no. 5 – Desenvolva sua influência e credibilidade com o tempo

Os gerentes de projeto frequentemente encontram novas equipes, novas partes interessadas e novos empregos em empresas desconhecidas. Mesmo os gerentes de projeto mais experientes ficam ansiosos para mostrar do que são capazes. Sendo alguém novo na organização a melhor coisa a fazer é concentrar-se nas entregas do projeto, em resolver problemas e trabalhar para ganhar a confiança dos stakeholders. Pegue o exemplo de Jon Snow, o filho ilegítimo de Eddard Stark que deixa a família para se juntar à Patrulha da Noite. Acostumado a ser o estranho, Jon demonstra paciência, perseverança e tremenda habilidade e assim vai ganhando a confiança de seu pares para desempenhar seu inegável papel de líder. Você verá o seu ponto de vista prosperar ao introduzir novas ideias lentamente, fornecendo valor ao longo do projeto para construir credibilidade e influência. Lembre-se de desenvolver sua influência com cada conexão que você faz na organização. Volte para o personagem Lorde Varys, que durante toda a estória desenvolveu sua rede de influência e cultivou seus "pequenos pássaros" (rede de espiões). Sua rede profissional, dentro e fora da empresa, irá apoiar o seu sucesso enquanto você joga – de modo civilizado - seu próprio jogo.

Se eu sou um fã da série “Game of Thrones”? Sim, com certeza! Bem, é isso aí. Até a próxima. 

Fonte:

MAKAR, A. “5 Project Management Lessons from Game of Thrones”. Liquid Planner, 2015. Disponivel em < https://www.liquidplanner.com/blog/5-project-management-lessons-learned-from-the-game-of-thrones/>. Acesso em 10 de junho de 2017.

 

Está faltando habilidade!

Como membro do PMI eu recebo regularmente a revista eletrônica PM Network e tenho comentado aqui no blog sobre algumas matérias muito interessantes que li naquela publicação. Dessa vez vou comentar o que foi dito na edição da PM Network de maio/2017 sobre a preocupação dos CEOs (presidentes de empresa) com relação as habilidades que são essenciais para impulsionar o crescimento das organizações. A fonte da matéria da PM Network/maio/2017 é a pesquisa da PwC (Pricewaterhouse Coopers) com 1.379 CEOs localizados em 79 países, de vários setores,  entrevistados entre setembro e dezembro de 2016. Evidentemente, estamos falando de habilidades das pessoas. Indo direto ao ponto, a matéria da PM Network/maio/2017 afirma que os CEOs têm a percepção de que as tais habilidades essenciais estão em falta!  O artigo trata da automação, da digitalização e da globalização e seus efeitos e ressalta essa preocupação dos CEOs. Os números são impressionantes. Segundo 77% dos CEOs entrevistados a criatividade e a inovação são habilidades difíceis de encontrar. Para 75% dos CEOs a liderança é uma habilidade difícil de encontrar. Na tabela abaixo podemos ver, de um total de 1.379 CEOs entrevistados, o percentual de CEOs e a habilidade em que existe escassez.

Para % de CEOs	Habilidade em Falta
77	Criatividade e Inovação
75	Liderança
64	Inteligência Emocional
61	Adaptabilidade
61	Resolução de Problemas

 

A matéria também destacou outros aspectos que são fontes de preocupação dos CEOs entrevistados. Ao mesmo tempo que as empresas precisam de automação e robôs para melhorar a qualidade de seus produtos e reduzir custos, precisam também manter os níveis de confiança de seus clientes e consumidores. A automação é boa, por um lado, porque reduz custos e melhora a qualidade dos produtos. Mas, como consequência, causa desemprego. Pessoas são demitiras e todos ficam sabendo disso. O publico então, de forma consciente ou não, reage com um sentimento de antipatia e rejeição pela empresa que desempregou pessoas em nome do lucro frio e impessoal. Os CEOs chamam isso, ou parte disso, de “nível de confiança”. A matéria destaca que os CEOs acreditam que certos aspectos da “paisagem digital” (que eu interpreto como a forma como as empresas utilizam seus recursos de tecnologia da informação) vão prejudicar os níveis de confiança das partes interessadas (que eu interpreto como clientes, consumidores, acionistas, imprensa, outros) durante os próximos cinco anos. Esses aspectos negativos são: violações da privacidade de dados, interrupções e paralisações de TI e inteligência artificial e automação.

Em 2017, 58% dos CEOS estão preocupados com a possibilidade de um clima de desconfiança prejudicar o crescimento da empresa. Esse número era de apenas 37% em 2013.

Os prós e contras da globalização, segundo essa pesquisa, são também muito esclarecedores de nossa realidade.

Os prós – facilitou a movimentação de dinheiro, pessoas, bens e informações. Permitiu a conectividade universal. Criou uma força de trabalho qualificada e bem informada.

Os contras – Não fez nada para fechar a lacuna entre ricos e pobres. Não melhorou a justiça dos sistemas fiscais globais. Não evitou a mudança climática.

Se as empresas irão adotar robôs superinteligentes – com softwares de inteligência artificial de última geração - para suprir a falta de liderança, de criatividade, de inovação, de adaptabilidade e resolução de problemas com essas máquinas, eu não duvido! O que estou dizendo é que se os CEOs puderem fazer isso, não tenho dúvidas de que farão! Em outras oportunidades as máquinas também assumiram o papel das pessoas, com sua capacidade de fazer melhor e mais rápido. Nós seres humanos estaremos sempre onde estivemos. Há alguns passos à frente! Bem, é isso aí. Até a próxima!

Gerenciando Projetos: Nem todo mundo pensa da mesma forma!

Encontrei um artigo de Jeffrey Fermin publicado no site Entrepreneur.com, de março de 2017, sobre gestão do tempo em projetos que afirmava basicamente o seguinte:

 

 

“Qual é a primeira coisa que você faz quando começa a trabalhar em um projeto? Um tópico do tipo "criar uma estimativa de tempo" provavelmente deve estar na sua lista para a reunião de kickoff. Mas isso pode não ser realmente necessário. As pessoas não gostam de ouvir que as estimativas muitas vezes são uma perda de tempo. Infelizmente, essas estimativas normalmente sofrem de três grandes deficiências.

·         Tempo: Demora muito tempo para criar uma estimativa e geralmente isso significa envolver pessoal sênior e a equipe em reuniões de planejamento. Depois disso, você ainda precisará verificar os resultados com outros especialistas;

·         Retrabalho: Você precisará refazer suas estimativas se as especificações do projeto mudarem após o início do trabalho. Sendo honestos devemos admitir que isso acontece na maioria dos cenários;

·         Valor insignificante: O tempo gasto para fazer estimativas, geralmente, não vale o tempo gasto com elas. Você deveria gastar seu tempo em atividades com um maior ROI para a organização.

Porque somos tão ruins em estimativas de tempo?

A imprecisão é uma falha óbvia das estimativas de tempo. Até o gerente de projetos mais experiente já viu estimativas de tempo falharem, mesmo aquelas que foram muito bem feitas.

·         Cometemos erros na nossa percepção do tempo para executar tarefas;

·         Não consideramos que o tempo aumenta quando estamos fazendo duas ou mais tarefas ao mesmo tempo.

·         Tentamos convencer a nós mesmos que somos capazes de realizar uma tarefa em menos tempo, mesmo tendo registro de tempo de execução de tarefas em projetos anteriores que dizem o contrário.

Nossa compreensão sobre o tempo é escorregadio na melhor das hipóteses e nossa memória é falível. No entanto, não temos outra alternativa a não ser criar projeções futuras baseadas em memórias do passado.

Como você já deve ter percebido, eu não sou um fã de estimativas em geral. Mas podem ser úteis em determinadas situações como, por exemplo, quando se necessita criar um cronograma. Se você precisa criar um cronograma viável, trabalhar com as estimativas fará necessariamente parte do processo. Aqui é onde vemos uma habilidade muito importante e muitas vezes esquecida nas equipes: a capacidade de avaliar todos os recursos disponíveis e, em seguida, criar uma lista de tudo que é necessário - tempo, tarefas e pessoas - para fazer o trabalho antes do prazo. A equipe precisa ser construída com as pessoas certas, que tenham as competências e habilidades necessárias ou que tenham habilidade para aprender e crescer com o projeto.

Eu tenho participado de equipes de desenvolvimento de produtos e minha experiência me levou a acreditar que planejar com base em datas é uma má ideia.

Se você absolutamente precisa criar uma estimativa sua melhor opção é multiplicar sua estimativa por 1,5 ou mesmo 2, se quiser ter uma chance de acerto. Trabalhar com boa folga ajuda a negar o fato de que é quase impossível conhecer a amplitude de um projeto inteiro no seu início. Mesmo se você tiver noventa e nove por cento da informação, a quantidade de esforço extra que é gasta para obter o último um por cento é desproporcional em comparação com o que se ganha.

Qualquer verdadeiramente grande gerente de produto ou líder deve estar mais preocupado com a qualidade do que com prazos estimados. Como você provavelmente já deduziu as equipes de projeto de nossa organização não usam estimativas. Todavia, se não há como escapar da tarefa desagradável de fazer estimativas, apenas certifique-se de fazê-las de forma correta e entenda onde você está se metendo”.

As justificativas de Jeffrey Fermin não devem fazer sentido para quem segue as boas práticas do PMBOK e conhece os processos relacionados a estimar o tempo de atividades do projeto. Evidentemente, nem todo mundo pensa da mesma forma. Bem, é isso aí. Até a próxima.

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Sobre Jeffrey Fermin: Profissional de marketing digital e vendas, desenvolvimento de negócios e desenvolvimento de produtos. Atualmente ele é o líder de marketing do Clubhouse, uma ferramenta de gerenciamento de projetos intuitiva e fácil de usar para equipes de software que desejam desenvolver excelentes produtos.

Interrupções no Trabalho, quem são os vilões?

Nesse post estamos reproduzindo o artigo “INTERRUPÇÕES NO TRABALHO, QUEM SÃO OS VILÕES?” de Marisa Cristina Parise, publicado no site HRMP Global Consulting, que fez citação à pesquisa realizada pelo blog sobre o tema.  Vale a pena rever um tema sempre importante e vivido por muitos de nós todos os dias nas organizações.

Sabemos o que ocorre no nosso dia a dia, mas muitas vezes não paramos para mensurar as atividades da equipe e o que acarreta a improdutividade que tanto nos incomoda, percebemos que no final do dia estamos exaustos, e algumas vezes ou sempre apagamos incêndio. Por que temos a sensação de trabalhar tanto e ver que o trabalho não rendeu?

 Uma pesquisa realizada em 2015, pelo Professor e Consultor de Treinamento Haroldo Simões, com o assunto "Interrupções no Trabalho", mostrou como é comum o desperdício do tempo no ambiente de trabalho.

 Um resumo da pesquisa confirma as seguintes premissas:

·         O trabalho dos colaboradores nas empresas sofre interrupções e isso ocorre diariamente para a maioria das pessoas, 50%.

·         A pesquisa indicou que são os colegas de trabalho os principais causadores de interrupções para 60% dos respondentes.

·         Os problemas de gestão do tempo e os prazos sempre apertados levaram 50% dos respondentes a sentir, algumas vezes, angústia ou insatisfação no trabalho;

·          E apenas 18% dos participantes da pesquisa afirmaram que são sempre informados sobre as prioridades no trabalho.

 Quando há uma queda na produtividade a Organização aumenta seus custos, há custos que conhecemos e outros escondidos.

Vamos substituir a palavra Custos por Desperdícios, Vicente Falconi, especialista em gestão diz: "Prefiro falar em redução de desperdícios. É difícil mexer nos custos pelo simples fato de que existem custos bons e custos ruins. No primeiro grupo estão gastos que ajudam a construir valor para o cliente e se revertem mais tarde em aumento das receitas e do lucro. O segundo grupo — o dos custos ruins — compreende os desperdícios. Estes, sim, devem ser eliminados."

Vamos citar alguns exemplos:

Movimentação que não agrega valor - movimentação de pessoas devido a falta de informações para tirar dúvidas, acesso difícil a documentos ou ferramentas; Layout de estação de trabalho inadequado; Excesso de e-mails.

Processo que não agrega valor - tecnologia inadequada; utilização errada de ferramentas e procedimentos; Informações repetidas no mesmo processo.

Comunicação - Procedimento ou novas ações não divulgadas; Dispersão da equipe por falta de alinhamento das metas; Uso de redes sociais no horário de trabalho.

Espera que não agrega valor - Espera de ligação ou retorno de emails; Espera de um processo anterior para dar sequência as atividades.

Pessoas - Não aproveitamento da habilidade intelectual, criativa e física das pessoas.

"Detectar desperdícios não é uma tarefa fácil, porque há uma tendência das pessoas se acostumarem com tudo e não mais diferenciar o que é ou não  necessário, além disso alguns desperdícios são culturais e as vezes ninguém consegue enxergar por achar que se trata de algo “natural”. Por isso  costuma ser mais fácil que alguém que venha de fora, sem nenhum vínculo cultural, consiga detectar e mostrar os excessos",  afirma Vicente Falconi.

Fonte: http://h12sse.blogspot.com.br/2015/02/resultados-da-pesquisa-interrupcoes-no.html

Revista Exame, 3/11/2016.

O que um Business Case deve levar em conta

Vamos supor que a empresa em que você trabalha pretenda implementar uma mudança que será feita através de um projeto. Antes de começar a tratar desse projeto a alta direção solicita que seja elaborado um business case e você recebeu a missão de realizar essa tarefa. O que o seu business case deve levar em conta é o objetivo desse post.

 

Desenvolver um business case é uma tarefa que vai além de apresentar uma simples planilha que mostre o retorno sobre o investimento estimado no projeto. De fato, os indicadores financeiros como o RoI ("Return on Investment", retorno sobre o investimento), o VPL (Valor Presente Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno) são muito importantes, mas será necessário incluir também bons argumentos ou fatores qualitativos que demonstrem a solidez dos números apresentados. Para ser aprovado, o business case deverá passar pelo crivo da alta direção. Se você não estiver pronto para responder perguntas como, por exemplo, “porque devemos aprovar esse projeto”, terá problemas.

Uma das primeiras dificuldades será fazer a estimativa de custos sem ter uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Embora a EAP seja criada na etapa de planejamento do projeto, como definido nos processos do guia PMBOK, você precisará da melhor EAP que puder conseguir, mesmo antes do projeto ter começado. Você também precisará de um cronograma, mesmo que seja preliminar. Com a EAP será possível entender que entregas o projeto precisará fazer e assim estimar os custos relativos a cada uma delas. Com o cronograma será possível estimar os prazos de execução das atividades do projeto e a duração total estimada para o mesmo.

Não inclua “gorduras” (contingências) nos custos estimados se não tiver uma forte justificativa para tal. Para estimar contingências será necessário trabalhar no plano de gerenciamento de riscos para ter a compreensão do que fazer para responder aos riscos identificados nesse plano e, consequentemente, estimar os custos relacionados às ações de tratamento desses riscos.

Tenha em mente que uma decisão de investimento (o dinheiro que será aprovado pela alta direção para implementar o projeto) deverá se apoiar, em primeiro lugar na maioria dos casos, em resultados financeiros tangíveis (redução de custos, aumento da lucratividade). Os outros fatores qualitativos (intangíveis) que deverão fazer parte do business case são:

·         Obtenção de vantagens operacionais como, por exemplo, algum tipo de vantagem competitiva, aumento da satisfação dos clientes e aumento do moral interno do pessoal;

·         Fatores legais e de “compliance”, como os relacionados a atender a legislação e também as regras de “compliance” (governança corporativa);

·         Fatores humanos, como a melhoria da qualidade de vida que poderá ser obtida como um dos resultados esperados do projeto;

·         Fatores ambientais, como a redução ou eliminação de poluição e outros aspectos que afetem positivamente o meio ambiente.

Um projeto para ser aprovado precisa estar alinhado com as estratégias da organização e é a alta direção que define e cuida dessas estratégias. O seu business case precisa, portanto, fazer sentido para esse grupo de tomadores de decisão. Apresente o que o projeto faz tendo como base a EAP e o cronograma. Use o plano de riscos que será importante para que você comunique que estará pronto para problemas eventuais, caso ocorram, e que saberá lidar com esses problemas. Isso traz confiança e ajuda a fundamentar as contingências estimadas. Apresente os resultados tangíveis esperados e os fatores qualitativos intangíveis. Seja direto e objetivo para que o pacote completo fique gravado na mente das pessoas que fazem parte da alta direção. Mas, se você ainda tem duvidas sobre o que é mais importante no seu business case, tenha certeza de uma coisa: se o seu business case não é bom o suficiente para demonstrar que os fatores tangíveis serão alcançados, o seu projeto não será aprovado. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Dica: Novo Site de Ricardo Vargas

Quem trabalha com gestão de projetos já deve ter participado de alguma palestra, lido algum artigo, estudado em algum livro, assistido algum vídeo ou ouvido algum podcast (áudio) de Ricardo Vargas, um profissional reconhecido por sua vasta contribuição na área de gerenciamento de projetos. Um profissional que atuou em mais de oitenta projetos de grande porte em diferentes países, nas áreas de petróleo, energia, telecomunicações, informática e finanças, nos últimos 20 anos. Ricardo Vargas recentemente atualizou a sua home page e a dica desse post é exatamente sobre isso: Acessem o novo site, cujo resultado foi excelente. Vale muito a pena!

Nova versão do site: https://ricardo-vargas.com/pt/

Você encontrará podcasts, livros, downloads, vídeos, artigos, consultorias, treinamentos e workshops. Aproveito para sugerir que ouçam o podcast: O que Faz um “Grande” Gerente de Projetos.

Para você, estudante de gestão de projetos, considere esse um lugar para aprender e encontrar bons materiais para sua pesquisa de TCC. Para você, profissional de gerenciamento de projetos, considere uma fonte segura e confiável de informações atualizadas que o ajudarão no desempenho de sua profissão.

Bem, é isso aí. Até a próxima!

Uma Pesquisa sobre a Gestão das Partes Interessadas

Uma pesquisa recente de Elizabeth Harrin, publicada em abril de 2017, mostra que muitos gerentes de projeto compreendem o valor do gerenciamento das partes interessadas, mas em muitos casos não atuam efetivamente na sua execução.



O que os gerentes de projeto alegam para não fazer o gerenciamento das partes interessadas. Fonte: HARRIN, 2017.

O engajamento das partes interessadas é essencial para o sucesso dos projetos. A pesquisa, realizada através do blog GirlsGuideToPM.com, incluiu respostas de mais de 300 gestores de projetos em todo o mundo. Eles (e elas) relataram que conhecem o valor do gerenciamento das partes interessadas e mencionaram isso citando que:

• Ajuda a gerenciar os riscos;
• Melhora a percepção de sucesso;
• Ajuda a proteger os recursos;
• Garante que a equipe faz o que é necessário.

Fazer corretamente o gerenciamento das partes interessadas vai muito além da obrigação de criar uma lista de pessoas envolvidas e afetadas pelo projeto. É necessário ter a clara compreensão do que cada parte interessada pode fazer para ajudar o andamento do projeto e suavizar a solução de questões a respeito do mesmo. Por outro lado, um stakeholder que não compreende o que o projeto entrega e sua importância para a organização poderá tornar-se alguém que vê o projeto de forma áspera e negativa, podendo prejudicar – voluntariamente ou não - o projeto.

Mesmo assim, a pesquisa mencionada constatou que nem todos os gerentes de projetos são eficazes na gestão das partes interessadas, alegando que - dentre outros motivos - não fazem isso por falta de apoio da alta direção (45%), por falta de tempo (48%) ou por não possuir modelos (templates) que os ajudem nesse processo (27%).

De nada adianta conhecer os processos e as ferramentas de gerenciamento das partes interessadas se estes não são aplicadas na prática. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Fonte: HARRIN, E. The Stakeholders Management Survey Results Are In. Disponível em: <https://www.girlsguidetopm.com/the-stakeholder-management-survey-results-are-in/>. Acesso em 30 abr 2017.