Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos – Parte 5

Nesse post vamos tratar do cronograma de desembolso, uma técnica fundamental para planejamento e controle dos custos de um projeto. 

É importante lembrar que não vamos levar em conta nesse post as diferenças e especificidades contidas nas definições dos termos custo e gasto adotadas nas ciências contábeis. Na apuração contábil de uma empresa tais diferenças têm razões práticas e objetivas para serem assim consideradas. Para o caso dos projetos, o que vamos considerar é que um projeto gasta dinheiro para ser executado e esse dinheiro será chamado, indiscriminadamente, de custo ou gasto, como se fossem a mesma coisa.

O orçamento de um projeto pode ser definido como uma estimativa dos recursos financeiros em termos de valores gastos que serão necessários para que o projeto seja concluído. Nesse ponto, o que as estimativas buscam responder se refere a quanto dinheiro será gasto no projeto. 

Quanto se trata do orçamento de um projeto, não é suficiente conhecer apenas o valor total a ser gasto. É necessário conhecer os gastos à medida que o projeto avança. Esses gastos podem ser discriminados por pacote de trabalho da Estrutura Analítica do Projeto, que representa o escopo do projeto. Assim sendo, será possível e necessário conhecer os gastos estimados relativos a cada parte do projeto e não apenas o gasto total estimado a ser alcançado apenas ao final do projeto. Isso permitirá um melhor controle de custos ao longo da execução do projeto. 

Todas as despesas previstas no orçamento devem ser previamente aprovadas pela empresa executora do projeto. Assim sendo, o cronograma de desembolso do projeto mostra os pagamentos das despesas previstas e autorizadas pela empresa executora do projeto, sendo uma ferramenta fundamental tanto para o planejamento quanto para o controle do projeto. 

Para apresentar a técnica do cronograma de desembolso vamos usar o exemplo da implantação de um pacote de software cuja execução ocorreu entre 05/04/2021 e 03/08/2021. Na tabela abaixo temos as atividades desse projeto, com a duração correspondente, a data de início, a data de fim e a atividade antecessora, exatamente como apresentado no cronograma do projeto.

Como o pacote de software desse exemplo inclui a operação em terminais celulares, a empresa cliente exigiu que fosse realizada uma prova de conceito antes da implantação definitiva do pacote de software. Essa atividade envolve a realização de testes preliminares que comprovem que o software irá funcionar como definido nos requisitos do projeto. 

Como informação adicional, vale destacar que os marcos de nosso exemplo de implantação de um pacote de software são os seguintes: 

Início: 05/04/2021

Reunião de kick off: 14/04/2021

Aprovação da prova de conceito: 15/04/2021

Aceitação da prova de conceito: 26/05/2021

Aprovação do plano do projeto: 27/05/2021

Aceitação final: 03/08/2021 

Os custos do projeto estão detalhados nos seguintes tabelas: Orçamento do Projeto por Entrega (tabela A) e Cronograma de Desembolso do Projeto (tabela B).  Os custos do trabalho de gestão do projeto não aparecem discriminados nas tabelas, uma vez que foram diluídos nas outras atividades.

 

Tabela A: Orçamento do Projeto por Entrega

Os custos foram estimados com base na experiência em projetos anteriores e nos valores reais definidos em contrato de prestação de serviços entre o cliente e a empresa responsável pela implantação do pacote de software.  

 

Tabela B: Cronograma de Desembolso do Projeto   

O cronograma de desembolso do projeto (tabela B) será usado para controlar o fluxo mensal de saída de recursos. Além disso, o gerenciamento dos custos será realizado levando em conta as seguintes ações:

·     Fazer o monitoramento e controle de cada item de custo;

·    Buscar informações atualizadas, evitando burocracia e demora, para que seja possível reagir e tomar ações corretivas sempre que necessário;

·     Manter contato próximo com os responsáveis pelas atividades do projeto para acompanhar seu engajamento, monitorar o trabalho e, se possível, antecipar problemas;

·     Buscar economias de custo sempre que possível;

·    Atualizar diariamente o orçamento com relação ao progresso do projeto ou em caso de mudanças;

·    Em caso de mudanças, usar o documento de Controle Integrado de Mudanças

 

Espero que este conteúdo tenha sido interessante para você. Em caso de dúvidas, envie seu comentário.

É isso aí, até a próxima.

Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos – Parte 4

 

Veremos nesse post o gráfico de Gantt, que pertence ao grupo das principais técnicas de gestão de projetos. Esta técnica foi inicialmente criada em 1896 pelo polonês Karol Adamiecki com foco em apresentar processos interdependentes. Adamiecki batizou sua técnica de harmonograma (“hamonograf”). A história segue até 1910, ano em que Henry Gantt, em uma conferência sobre engenharia industrial, apresentou um gráfico - baseado na criação de Adamiecki - que passou a ser chamado de gráfico de Gantt. 

O mais surpreendente dessa técnica é que continua sendo amplamente utilizada até os dias de hoje. 

Um gráfico de Gantt é uma representação visual, com barras horizontais, usado para mostrar as tarefas do projeto e o tempo necessário para concluir cada uma dessas tarefas. É uma técnica que considera três componentes: as tarefas de um projeto, a data de início de cada tarefa e a data de término de cada tarefa. 

Assim sendo, cada tarefa é representada por uma barra, cujo comprimento representa a duração da tarefa. O gráfico também pode incluir marcos do projeto, como a data de início e a data de conclusão de fases consideradas importantes. Além disso, as dependências entre as tarefas são destacadas, permitindo que o gerente de projeto identifique as relações críticas entre as mesmas. 

Para elaborar o gráfico de Gantt de um projeto recomenda-se seguir os seguintes passos: 

Identificar as tarefas do projeto – as tarefas do projeto devem ser identificadas uma vez que estão diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Estas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas na estrutura analítica do projeto.   

Fazer o sequenciamento das tarefas – para tanto são identificadas e documentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto, é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessário considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada, enquanto outras são executadas em paralelo. Ao término do sequenciamento é criado o diagrama de rede que mostrará a sequência lógica das tarefas do projeto com a visualização das dependências. 

Estimar os recursos para executar as tarefas – nesse processo são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc, para que uma tarefa seja devidamente executada. A estimativa de recursos deverá ser feita para todas as tarefas do cronograma. Estimar recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada tarefa do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com as estimativas de custo. 

Estimar as durações das tarefas – nesse passo são estimados os números de períodos de trabalho – como, por exemplo, horas, dias e meses – que serão necessários para concluir cada uma das tarefas do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de duração. As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que possua dados históricos de outros projetos, e conheça a natureza e as particularidades das atividades que estão sendo estimadas. Se tal conhecimento especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas. 

Desenvolver do cronograma – nesse passo são estudadas as possíveis sequências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os recursos necessários e as restrições (financeiras, de recursos, outras) para desenvolver o cronograma do projeto. O cronograma deverá conter todas as tarefas planejadas e inclusas na lista de tarefas, considerando suas durações e organizadas, por data de início e fim, conforme estabelecido no seqüenciamento (mostrado no diagrama de rede) dessas tarefas. 

O cronograma é uma ferramenta essencial para o controle do andamento do projeto. De um modo geral, o controle do projeto tem como meta comparar o planejado e o executado e, se necessário, implementar ações corretivas. Dessa forma, todas as mudanças deverão ser monitoradas em função de atrasos (tarefas concluídas mais tarde) ou avanços (tarefas concluídas mais cedo) no seu andamento. Se tais mudanças ocorrerem, deverão gerar uma atualização na linha de base do cronograma. 

Os gráficos de Gantt são normalmente criados em uma ferramenta de software como, por exemplo, o MS Project (produto comercial da empresa Microsoft) ou o Project Libre (programa gratuito que pode ser baixado na Internet). Isso torna mais fácil fazer atualizações que poderão ser necessárias à medida que o projeto avança no tempo.

Os gráficos de Gantt são úteis para rastrear o progresso de um projeto, garantindo que o gerente de projetos possa concluí-lo dentro do orçamento e no prazo. Esses gráficos são ótimos para visualizar o cronograma de um projeto e identificar quaisquer dependências. É uma ferramenta fundamental de gerenciamento de projetos que pode ser usada junto com a maioria das técnicas, especialmente para projetos com muitas dependências. No entanto, pode não ser correto usar esta técnica em projetos que adotem abordagens ágeis como, por exemplo, o Scrum.   

Para mais informações acesse: 

H12SServiços Educacionais: Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o ProjectLibre – Parte 1

H12SServiços Educacionais: Passo a Passo para Elaborar o Cronograma com o ProjectLibre – Parte 2 

H12S Serviços Educacionais: Técnicas de Compressão do Cronograma 

H12S Serviços Educacionais: Elaborando o Cronograma do Projeto com o MS Project 

H12SServiços Educacionais: MS Project – Passo à Passo – Parte 1

H12S Serviços Educacionais: MS Project - Passo à Passo - Parte 2 

H12SServiços Educacionais: Um Roteiro para Usar o Open Proj - Introdução

H12SServiços Educacionais: Um Roteiro para Usar o Open Proj –Salvando a Linha Basedo Projeto

 

 

Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos – Parte 3

 

Como dissemos nos posts anteriores, uma técnica de gerenciamento de projeto é uma estrutura ou ferramenta que ajuda a planejar, organizar e executar um projeto.  

Veremos nesse post o PERT (Program Evaluation and Review Technique), que pertence ao grupo das principais técnicas de gestão de projetos. Esta técnica costuma ser estudada junto com o CPM que tratamos no post passado. 

A técnica PERT, que pode ser traduzida por técnica de avaliação e revisão de programa, é uma técnica de gestão de projetos usada para estimar a duração do cronograma de um projeto. Aqui a palavra programa está relacionada ao gerenciamento do tempo e ao cronograma do projeto. 

Esta técnica assume que a estimativa de duração de uma atividade pode ser vista como uma função de distribuição Beta, ilustrada à seguir. 

Nesta curva de distribuição a posição em que se localiza o pico (maior valor na curva Beta) é a estimativa mais provável. Na posição mais à esquerda encontra-se o ponto em que a estimativa pode alcançar o menor tempo e, portanto, a atividade é executada antes do prazo mais provável. Por sua vez, na posição mais à direita encontra-se o ponto em que a estimativa pode alcançar o maior tempo e, portanto, a atividade é executada com atraso em relação a estimativa mais provável. O jeitão da curva de distribuição Beta, sendo maior para a direita do que para a esquerda, apoia-se na ideia - muitas vezes comprovada na prática - de que, em um projeto é mais fácil uma atividade atrasar do que adiantar. 

A técnica PERT primeiro identifica as tarefas de um projeto e registra três estimativas de tempo para cada tarefa: o tempo otimista (O), o tempo pessimista (P) e o tempo mais provável (M). 

A partir daí, as três estimativas de tempo são usadas para calcular uma média ponderada (Xp) para cada tarefa. Em seguida, um caminho crítico de tarefas necessárias é identificado e as estimativas médias ponderadas são usadas para criar o cronograma geral do projeto. 

Para ilustrar a técnica PERT vamos usar o exemplo da tabela abaixo que se refere a um projeto com as atividades A, B, C, D, E, F e G. Note que na tabela estão registrados as estimativas (em semanas) otimista (O), mais provável (M) e pessimista (P), para cada atividade do projeto e os valores calculados da média ponderada (Xp), o desvio padrão e a variância.   

Nesse exemplo, estamos considerando que a organização executora do projeto possui registros de vários projetos já realizados e executados para diferentes clientes. Com base nesses registros extraídos da experiência prática de muitos projetos foi possível obter as estimativas de duração das atividades usadas na técnica PERT. 

O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média ponderada (Xp) através da seguinte expressão: Xp=(P+4M+O)/6.

As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de variação de valores possíveis. Tendo esse conceito em mente, precisamos conhecer como calcular as faixas de variação de valores possíveis pelo método PERT.  Para tanto, vamos introduzir a fórmula do desvio padrão, que é expressa com a seguinte fórmula: Desvio Padrão = (P-O)/6. 

Quanto maior o intervalo entre as estimativas pessimista e otimista, maior incerteza (menos confiança) teremos associada ao valor da média ponderada (Xp) calculada com o método PERT. 

No método PERT é comum usar o parâmetro variância que é o desvio padrão elevado ao quadrado.  

O diagrama de rede das atividades do projeto não deve ser construído considerando apenas uma estimativa determinística para cada atividade, mas considerar o valor da média ponderada, que é o tempo esperado da atividade calculado no PERT e a variância a ela associada. 

O diagrama de rede é construído usando os parâmetros PDI (Primeira Data de Início), PDT (Primeira Data de Término), UDI (Última Data de Início) e UDT (Última Data de Término), exatamente como descrito no post Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos - Parte 2, que trata do método do caminho crítico.

Por definição, as atividades no diagrama de rede com folga igual a zero estão no caminho crítico. Para o nosso exemplo, o caminho crítico passa pelas atividades A – C – D – F – G. Somando as durações estimadas pelo método PERT (Xp) para cada atividade temos: 6+2+5+5+4 = 22 semanas. 

Somando agora o valor da variância de cada atividade no caminho crítico (1+1/9+1+1+1=4,111) e extraindo a raiz quadrada do resultado, podemos encontrar a folga estimada que é igual a 2,03, e que, por simplificação, será arredondada para 2 semanas. 

O PERT é uma ótima ferramenta que auxilia na avaliação do cronograma de um projeto. No entanto, em função de sua complexidade recomenda-se seu uso em projetos com muita incerteza, onde várias estimativas de tempo são necessárias para chegar a valor estimado inicial que será usado no plano do projeto. 

As técnicas de gestão de projetos representam as principais estruturas e ferramentas capazes de ajudar o gerente de projetos a gerenciar um projeto com sucesso, cada uma com vantagens e desvantagens.

Técnicas Fundamentais de Gestão de Projetos – Parte 2

 

Como dissemos no post que abordou a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), uma técnica de gerenciamento de projeto é uma estrutura ou ferramenta que ajuda a planejar, organizar e executar um projeto. 

Veremos nesse post o método do caminho crítico, ou CPM (Critical Path Method), que está incluso no grupo das principais técnicas de gestão de projetos.  

O método do caminho crítico é uma estrutura de gerenciamento de projetos usada para identificar a sequência mais longa de atividades críticas necessárias para concluir um projeto no prazo. Este caminho crítico representa o menor tempo possível para concluir um projeto. 

Cada atividade no caminho crítico é sequencial, o que significa que qualquer atraso em uma tarefa crítica atrasará o projeto como um todo. Portanto, o método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method) permite calcular de forma determinística, uma data única mais cedo e mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na sequência lógica especificada e em uma duração estimada única. Este método não considera os recursos alocados nas atividades, bem como suas limitações.  

No método do caminho crítico, cada nó do diagrama de rede terá 5 parâmetros; a saber: duração da atividade, PDI (primeira data de início ou “Early Start”), PDT (primeira data de término ou “Early Finish”), UDI (última data de início ou “Late Start”) e UDT (última data de término ou “Late Finish”).

  

Em nosso exemplo, existem dois caminhos possíveis para o projeto. Qual deles é o caminho crítico? Como podemos calculá-lo? Vamos responder essas perguntas seguindo os passos abaixo.  

Nesse exemplo, cada atividade tem a sua duração em semanas, como indicado na parte superior do nó.  O valor da duração estimada de uma atividade é fornecido por um indivíduo, ou pela área responsável na empresa, ou por empresa terceira subcontratada, que é considerado como o especialista na execução dessa atividade.

Caminhando no sentido do início para o fim do diagrama de rede, temos que A tem duração de 5 semanas e PDI de zero, por estar no início do projeto. Com isso, a PDT de A é igual a 5 (0 + 5).  

Isso leva a PDI das atividades B e C para 5. A atividade B tem duração de 6 semanas, portanto, sua PDT será igual a 11 (5 + 6). Da mesma forma, isso leva a PDI da atividade D para 11, e sua PDT para 13, uma vez que sua duração é igual a 2 semanas. Já a atividade C, com duração de 4 semanas, terá sua PDT igual a 9.  

As atividades C e D são predecessoras da atividade E, entretanto, esta só poderá iniciar após o término da atividade com maior duração. Assim sendo, a PDI da atividade E é igual a 13. Seguindo na direção do final do diagrama de rede, temos que a PDT de E é igual a 16, pois sua duração é 3 semanas.  

Por outro lado, percorrendo o caminho do fim para o início do diagrama de rede, notamos que a UDT da atividade E é igual a 16, que é a semana final do projeto. Como E tem duração de 3 semanas, sua UDI é igual a 13.  

Isso leva a UDT das atividades D e C para 13. Como a atividade C tem duração de 4 semanas, sua UDI será igual a 9. Por sua vez, a UDI da atividade D será igual a 11, pois sua duração é 2 semanas.  

Isso leva a UDT de B para 11, que com duração de 6 semanas, terá sua UDI igual a 5. 

As atividades B e C são sucessoras de A e, como estamos “voltando no tempo”, a UDT de A será igual a menor UDI entre as atividades sucessoras. No nosso exemplo, a menor UDI é igual a 5, para a atividade B. Como a atividade A tem duração de 5 semanas, sua UDI é igual a zero, retornando ao início do projeto.  

O próximo passo será identificar as atividades com folga, bastando, para isso calcular a diferença entre UDT e a PDT, ou entre a UDI e a PDI. Em nosso exemplo, a única atividade com folga é a C, com valor igual a 4 semanas. A folga assim calculada é definida como folga total. Todas as demais atividades têm folga total igual a zero e, portanto, estão no caminho crítico do projeto (A - B - D - E).  

A-B-D-E: caminho com duração total de 16 semanas (caminho crítico)

A-C-E: caminho com duração total de 12 semanas. 

Recomenda-se o uso de softwares de gerenciamento de projetos com capacidade de construção de diagramas de rede e gráficos de Gantt, possibilitando o cálculo e o desenho do caminho crítico de um projeto como parte de seus resultados. 

O método CPM é usado para identificar as tarefas mais importantes de um projeto, descobrir dependências de tarefas sequenciais e calcular a duração de uma tarefa para cada atividade crítica. 

A partir daí, será possível calcular e desenhar um cronograma geral do projeto com base na duração de cada tarefa crítica.  

O caminho crítico é representado como um diagrama visual que inclui todas as dependências de tarefas sequenciais e suas estimativas de tempo, ajudando o gerente do projeto a gerenciar o projeto geral.  

A técnica CPM é ótima para usar quando o gerente do projeto está gerenciando um projeto complexo onde o tempo é o fator importante ou limitante. Também é uma ótima técnica para usar quando o gerente do projeto estiver gerenciando um projeto com muitas dependências de tarefas lineares.