Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK-6ª. Edição – Parte 2

Continuando nossa revisão sobre o documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição, vamos tratar nesse post das partes interessadas, ou stakeholders, na denominação em inglês.

Uma parte interessada é alguém que pode afetar ou ser afetado pelo projeto. Esse alguém pode ser uma pessoa ou uma organização.

Se o projeto, por exemplo, muda como a empresa é organizada e elimina um departamento, todos nesse departamento serão afetados pelo projeto. Se, por outro lado, o projeto cria uma nova filial, isso possibilitará a criação de novos empregos em determinado município, gerando oportunidades para as pessoas que ocuparem essas vagas. Ao mesmo tempo, que um funcionário que seja transferido de onde trabalha para essa nova filial também é afetado. Em casos de ampliação de linhas de produção isso pode resultar em aumento de poder do diretor industrial e provável mudança no equilíbrio da balança que mede a importância relativa de cada diretor na empresa.

Como destacado nos exemplos, o impacto relacionado a uma mudança causada pelo projeto pode ser positiva ou negativo. Assim como uma parte interessada pode ser ativa ou passiva.

As partes interessadas com maior poder de influência e decisão (diretores e principais gerentes) costumam ter acesso às informações sobre o que acontece nas organizações e isso inclui os projetos. Se, depois de analisar um projeto, uma determinada parte interessada com maior poder percebe que o projeto terá um efeito negativo sobre ela, provavelmente haverá uma reação contrária ao projeto. Essa reação funciona, basicamente, como um mecanismo de defesa. Para o projeto essa será uma reação negativa, que dependendo de como seja feita, poderá sim prejudicar o projeto. Então, cabe ao gerente de projetos analisar cada parte interessada e compreender como cada uma será afetada pelo projeto. Compreender, em outras palavras, quem ganha e quem perde. Com base nessa análise, elaborar um plano de gestão das partes interessadas que informe os pontos positivos, benefícios e ganhos do projeto para as partes interessadas que serão beneficiadas. Além disso, criar mecanismos que neutralizem prováveis críticas e argumentos contrários ao projeto que sejam emitidos pelas partes interessadas que serão prejudicadas (perderão importância e poder na organização) pelos resultados do projeto.

Do ponto de vista da empresa executora do projeto, as partes interessadas podem ser internas ou externas. São exemplos de partes interessadas internas: o patrocinador, o gerente funcional, também chamado gerente de linha, para quem um ou mais recursos se reportam, o PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos), o gerente de programa, os gerentes de outros projetos e os membros da equipe do projeto. Por sua vez, são exemplos de partes interessadas externas: os clientes, os usuários finais, os fornecedores, os concorrentes, as agências reguladoras e os acionistas.

No documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição está estabelecido que o envolvimento das partes interessadas pode variar, desde contribuições ocasionais em grupos de discussão e pesquisa, até o patrocínio total do projeto. Patrocinar um projeto totalmente inclui dar apoio financeiro, apoio político ou outro tipo de apoio. A palavra apoio aqui é chave. Para isso é necessário estar realmente envolvido e engajado ao projeto. O documento reforça a necessidade de identificar, analisar e envolver as partes interessadas corretamente, gerenciar de maneira eficaz suas expectativas e participações durante todo o ciclo de vida do projeto. Fazer tudo isso é essencial para o sucesso do projeto.

Bem, é isso aí. Até a próxima.

Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK - 6ª. Edição – Parte 1

A sexta edição do guia PMBOK, lançada em setembro de 2017, tem um capítulo chamado de Padrão de Gerenciamento de Projetos que comentaremos nesse e em próximos posts.

Como descrito no próprio PMBOK, um padrão é um documento estabelecido por uma autoridade como um modelo ou exemplo e que nesse caso é o ANSI (American National Standards Institute). É importante entender que:

·         O padrão descreve as boas práticas que podem ser usadas na maioria dos projetos, na maior parte das vezes;

·         As boas práticas são apresentadas e organizadas por grupos de processos;

·         Inclui também informações sobre o ciclo de vida do projeto, sobre os stakholders e o papel do gerente de projetos. 

O primeiro capítulo do Padrão de Gerenciamento de Projetos contêm os conceitos-chave e as informações contextuais sobre o gerenciamento de projetos. Nos capítulos de 2 até 6 são apresentados as definições dos grupos de processos e as descrições desses processos.

Um projeto é um instrumento de mudança para uma organização que implementa essa mudança buscando alcançar objetivos e obter determinados benefícios. Para que seja possível medir se os benefícios de projeto foram realmente atingidos devem ser estabelecidos critérios de sucesso do projeto. Nesse sentido, o business case e o plano de gerenciamento de benefícios devem ser desenvolvidos antes que o projeto seja iniciado.

Sobre o papel do gerente de projetos

É a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O gerente de projetos não ganha o status e o poder de chefe imediato apenas por ser o gerente. O Padrão de Gerenciamento de Projetos afirma que os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto são baseados na estrutura da organização e na governança do projeto. Parece vago à primeira vista. O que isso significa na prática é a necessidade do gerente de projetos ser capaz de liderar através de sua influência. Dessa forma, ser um profissional preparado e respeitado por sua comprovada competência é essencial uma vez que esses fatores serão necessários para que a equipe siga suas orientações e decisões. A equipe deverá seguir o líder mesmo que esse não seja o chefe imediato designado pela organização.

O Padrão de Gerenciamento de Projetos da ANSI afirma que além de quaisquer habilidades técnicas específicas e habilidades gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de projetos devem ter no mínimo os seguintes atributos:

·         Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia;

·         Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões;

·         Capacidades para desenvolver e administrar o escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos, planos, apresentações e relatórios;

·         Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança.

Os gerentes de projeto realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas e tem sucesso quando os objetivos do projeto forem alcançados. Portanto, não é algo simples, que só dependa de conhecimento técnico e do trabalho individual.

Fonte: Guia PMBOK, 2017, p. 556.

 

A tabela acima apresenta as chamadas áreas de conhecimento e os grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Voltaremos ao Padrão de Gerenciamento de Projetos em breve. Bem, é isso aí. Até a próxima!

Fonte: PMI (Project Management Institute). Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6ª. edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017.