FELIZ 2017

A Piada dos 3 Envelopes

Essa piada é um tipo de estorinha que já deve ter sido contada inúmeras vezes e que nem é tão engraçada assim. O que vamos fazer nesse post é explorar um pouco mais as ideias nela contidas. Então, vamos lá! 
 

Carlos recentemente assumiu um projeto complicado. Há problemas nas entregas e conflitos na equipe e ele, como o novo gerente de projetos, lembrou que Alfredo, o gerente de projetos anterior, tinha lhe deixado 3 envelopes, com a orientação de abrir o primeiro quando o projeto tivesse problemas. Os outros dois envelopes deveriam ser mantidos fechados e guardados para situações futuras. Esse era o caso de agora! Nervosamente, Carlos abriu o primeiro envelope e estava escrito o seguinte: - Coloque a culpa no seu antecessor. Carlos, sem dó nem piedade, chamou a equipe do projeto e culpou Alfredo pelos problemas. Com isso, o pessoal da equipe decidiu voltar ao trabalho e o projeto seguiu em frente. Poucos meses depois os problemas voltaram ainda mais fortes e Carlos abriu o segundo envelope, encontrando a seguinte mensagem: - Coloque a culpa no ambiente externo. Carlos então reuniu-se com a equipe e, munido de gráficos e tabelas, passou a reclamar da globalização, da crise financeira, etc e tal, e mais uma vez o projeto seguiu em frente. Passaram-se mais alguns meses e os problemas no projeto voltaram ainda mais graves e isso fez Carlos abrir o terceiro envelope, revelando a seguinte mensagem: - Está na hora de preparar três envelopes.   

A estorinha acima é velha, mas é boa para mostrar alguns truques usados pelos maus gestores que, simplesmente, tentam escapar dos problemas, sem resolvê-los. Culpar a pessoa que estava antes, que era o responsável pela coordenação da equipe, é uma atitude típica de transferência de responsabilidade do resultado ruim para outros. É um ataque fácil, pois quem está sendo acusado não pode se defender, por estar longe do projeto, em outra parte na organização, exercendo função diferente ou, como na maioria das vezes, fora dela, por ter sido afastado. A “estratégia” de chutar cachorro morto surge muito rapidamente como saída perfeita de uma crise. Afinal, cachorros mortos não mordem! Colocar a culpa no gerente de projetos anterior funciona bem, até porque a existência de gerentes ruins é um fato da vida. Estes indivíduos costumam se esconder do trabalho, empurrar os prazos para os outros, gostar de segredinhos e agir sem o devido senso de justiça com seus subordinados. Além disso, não são hábeis na resolução de problemas, temem o feedback da equipe, não são equipados com as ferramentas de análise e erram em suas conclusões, ou decidem prematuramente e sem base sólida, dentre outros defeitos. Por sua vez, os colaboradores de forma geral, e especialmente aqueles que usam seu tempo da forma mais produtiva possível para a organização, não se sentem confortáveis com esses maus gerentes. Também não é para menos!     

Um artigo publicado pela AMA (American Management Association) dá conta que chefes abusivos parecem ser comuns na força de trabalho. Uma pesquisa feita em 2007 pela Employment Law Alliance (ELA), envolvendo 1000 pessoas adultas, mostrou que 44% dos trabalhadores americanos se reportavam para um supervisor que consideravam abusivo. Entre os casos de abuso que os entrevistados da ELA tinham testemunhado ou experimentado, estavam as piadas sarcásticas (60%), as críticas públicas ao desempenho no trabalho (59%), interromper de uma maneira rude (58%), gritar ou elevar a voz (55%) e ignorar o colega de trabalho como se fosse invisível (54%). Seria isso coisa antiga apenas, somente registrada em 2007? Uma matéria de Caroline Marino, publicada na revista EXAME em 2013, trouxe o seguinte trecho: “A pressão por resultados, a carga excessiva de trabalho e a alta competição são responsáveis por despertar o mau comportamento dos profissionais, segundo as professoras Christine Porath, da McDonough School of Business, e Christine Pearson, da Thunderbird School of Global Management, ambas nos Estados Unidos. “Eles dizem que não têm tempo para ser agradáveis”, afirma Christine Porath”. Mais adiante, a matéria apresentava que “desde 1998, a dupla de acadêmicas já entrevistou mais de 14.000 profissionais americanos e constatou que praticamente todo mundo (98%) já presenciou atitudes rudes no trabalho”. Infelizmente, e por aqui não é diferente, tudo indica que esse tipo de comportamento ainda está muito presente nas organizações. Parece que ninguém está preocupado com cordialidade e gentileza. Se tiverem que apontar o dedo e culpar alguém, farão isso sem qualquer constrangimento. Por isso, não é improvável que muita gente pense em seguir o conselho do primeiro envelope.

Mas não devemos esquecer que a piada dos 3 envelopes conta uma estorinha que tem um componente de tempo. Aqui não se trata de eximir de responsabilidade o gerente antecessor.  Ele cometeu erros e por isso perdeu sua posição na organização. Só que a estorinha considera que o tempo passou e que o gerente atual aproveita falhas ocorridas no passado (de responsabilidade do gerente antecessor) e as transfere como sendo a causa das falhas presentes (para fugir da responsabilidade). Esse é o truque que deve nos deixar atentos! Mas alguém poderia dizer que há situações reais em que o antecessor deixa o projeto em uma condição tão ruim que não é exagero dizer que estamos caminhando em “terra arrasada”. Sim, já dissemos acima que existem maus gerentes e que isso, portanto, pode realmente acontecer. Mas, novamente, devemos ficar atentos para não cair no truque de simplesmente trazer os problemas do passado sem analisar a situação no tempo presente.

Depois vem a desculpa de culpar o ambiente externo, outra forma muito usada de transferência de responsabilidade do resultado ruim para algo que está absolutamente fora do controle do gestor. O ambiente externo inclui os fatores econômicos, políticos, sociais, competitivos e legais. Mas, como isso funciona?

Uma matéria da revista Carta Capital, de Thomaz Wood Jr., publicada em 2014, com o título “A culpa não é só dos astros”, faz a seguinte análise da indústria brasileira: “A manufatura encolhe, os empregos desaparecem, a competitividade é baixa e o moral está abalado. Nos últimos anos, com o crescimento da renda, a demanda aumentou, mas foi em grande parte suprida por produtos importados. Os vilões são fortes e numerosos: incoerência entre a política macroeconômica e a política industrial, taxas de câmbio desfavoráveis, juros altos e desregulamentação atrapalhada. Resultado: desindustrialização”. Notem que todos são fatores externos, que as empresas não podem controlar. Todavia, essa mesma matéria rebate essa ideia dizendo que nem tudo, nesse quadro negativo da indústria nacional, pode ser atribuído aos famosos fatores externos. A matéria complementa com a seguinte afirmação: “Na ponta externa, a competitividade depende dos chamados fatores sistêmicos e estruturais: ambiente macroeconômico, taxa de câmbio, acesso a capital, regulação, porte do mercado, configuração do setor, concorrência e outros mais. São componentes importantes. Porém, na dimensão interna, a competitividade é função de diversos fatores ao alcance dos empresários e executivos. E nem sempre são bem cuidados. O setor industrial brasileiro evoluiu de forma heterogênea desde a abertura do mercado e as mudanças econômicas ocorridas nos anos 1990. Algumas ilhas de excelência emergiram, mas o arquipélago continua cheio de ilhotas anacrônicas. Uma pesquisa realizada há alguns anos por Luiz Arthur Ledur Brito, da FGV-EAESP, e por este escriba avaliou dez práticas gerenciais de 163 empresas locais de 20 setores de atividades e comparou os resultados com os de outros países. Apenas 3% das empresas industriais apresentavam nível de excelência”. Isso significa, segundo o autor da matéria, que as empresas fazem muito pouco, ou quase nada, para melhorar e culpam o ambiente externo por suas mazelas. Que malandros, não acham? Ei, vamos com calma, também não é assim. Como o artigo comenta, é preciso analisar cada caso e ver quem está fazendo o dever de casa e quem apenas coloca “a culpa nos astros”. O ambiente externo é, sem qualquer sombra de dúvida, um fator importante que impacta os negócios das empresas. Esse é um fato da vida.

Bem, e como devemos lidar com tudo isso? Ao invés de gastar o tempo da organização com desculpas esfarrapadas e antigas, o novo gestor deve fazer uma análise da situação presente, antes de seguir em frente com o projeto. Obviamente, nada de envelopes. Apenas uma análise que seja capaz de mostrar à quantas anda o projeto, se o mesmo tem condições de prosseguir e, já sendo proativo, apresentar um plano com as ações necessárias, sejam estas corretivas ou preventivas, para ser devidamente aprovado pela direção da organização. Se essa análise mostrar que o projeto deve ser encerrado, uma vez que atingiu um ponto em que não é mais possível que suas metas sejam alcançadas, que seja então terminado. Se, por outro lado, por qualquer que seja a razão, não for permitido ao novo gerente de projetos fazer uma análise objetiva de um projeto já começado por outro gestor e que está com problemas, antes de assumir efetivamente a responsabilidade pelo mesmo, esse gerente vai estar em duplo risco: além de pegar o bonde andando, estará em voo cego. Bem é isso aí! Até a próxima.

Cada vez mais próximos do Robocop

Quem não conhece o Robocop? Um filme de 1987, que ganhou uma nova versão em 2014, sobre um robô policial ou quase isso! Na verdade o Robocop não é um robô propriamente dito, uma vez que existe alguém vivo lá dentro, ou quase vivo, que passa a “viver” integrado a uma sofisticada engenhoca cibernética cheia de superpoderes. No filme, que projeta um futuro que se passa em 2028, onde as coisas serão piores do que são hoje, o Robocop faz o trabalho mais difícil, sujo e arriscado. Afinal ele é, em primeiro lugar, um robô apenas, operando com alguém que já tinha morrido mesmo.

o Robocop é capaz de substituir o trabalho de vários policiais, fazendo melhor e mais rápido, sem reclamações ou discordâncias. E basta prestar um pouquinho de atenção ao filme para ver que, tal qual ocorre quando se automatiza uma linha de produção, o Robocop tira o emprego de muita gente. Para os seus criadores da OmniCorp, nome fictício da empresa vilã no filme, o Robocop é um tremenda solução de redução de custos e melhoria da qualidade. O Robocop é vendido como uma ferramenta de otimização, capaz de aumentar a produtividade em todos os sentidos. Semelhante ao mundo real, onde os fins justificam os meios, a empresa faz o que precisa ser feito para seu benefício, não se importando com as consequências de suas ações. Em outras palavras, nada é pessoal, apenas negócios (“just business”).

Mas há um drama rolando nessa estória xarope, com bandidos e vilões na plenitude de suas maldades e o Robocop, e ninguém sabe como isso acontece, conseguindo perceber o certo e o errado, mesmo que os comandos enviados ao seu detonado cérebro digam outra coisa. O Robocop consegue separar o bem do mal e demonstrar um certo grau de consciência. E é aí que está um pouco da graça do filme, além da pancadaria é claro. O Robocop anda como um robô, fala como um robô, mas o seu lado humano toma conta da situação. Parece só um monte de bobagens!

Alíás eu quase nunca faço comentários sobre filmes aqui no blog, e aí eu vi em uma edição recente da revista WIRED a apresentação de um veículo autônomo chamado de “Brigade”. E aqui não estou falando de um filme. Este é o nosso bom e velho mundo real! A moto “Brigade” não necessita de condutor, ficando de pé graças a um giroscópio embutido, e foi projetada para “manter a paz em pequenas cidades e manter policiais humanos fazendo um trabalho mais importante”, como afirmam seus criadores. Para fazer o trabalho policial a motocicleta autônoma “Brigade” possui um conjunto de câmeras, sensores, projetores e alto-falantes. Bem, ainda está longe do Robocop, mas quem sabe se até 2028 não vamos chegar lá! Bem, é isso aí! Até a próxima.

Lição de Casa (Parte 8) – Com Solução

Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Boa sorte!

 

A frase acima é de Leonardo da Vinci.

 

Questão 16 – Durante a reunião de progresso do projeto o gerente informa que, com base em cálculos recentes, o projeto mostrava um IDC de 1,4 e um IDP de 0,81. Tendo isso em mente, o que mais preocupa a equipe do projeto?

A) Atraso no cronograma.

B) Perda de recursos.

C) Estouro no orçamento.

D) Surgimento de conflitos.

E) Degradação da qualidade. 

Solução: O IDC de 1,4 indica que o projeto está ganhando $1,40 por cada $1,00 que foi investido no mesmo. O IDP de 0,81 mostra que o projeto avança apenas 81% da taxa inicialmente planejada ou, em outras palavras, que o projeto está atrasado. A alternativa A é a correta.

IDP = índice de desempenho de prazos (ou SPI = Schedule Performance Index)
IDC = índice de desempenho de custo (ou CPI = Cost Performance Index) 

Questão 17 – A ferramenta que auxilia a concentrar a atenção nas questões mais críticas e priorizar as causas possíveis de um problema é o:

A) Histograma.

B) Check list.

C) Fluxograma.

D) Gráfico de controle.

E) Diagrama de Pareto. 

Solução: O histograma exibe dados na forma de barras ou colunas e ajuda a identificar os problemas com os quais vale a pena lidar. O check list é uma lista de verificação usada para rastrear dados com problemas de qualidade. O fluxograma mostra como um processo ou sistema flui do início ao fim, como os elementos se relacionam e os seus caminhos alternativos. O gráfico de controle mostra se os dados estão dentro de limites inferior e superior pré-definidos. O diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena dos mais frequentes para os menos frequentes e auxilia a priorizar as causas prováveis de um problema. A alternativa E é a correta.

Questão 18 – Devido a sua importância, o trabalho relacionado à operação e manutenção contínua deveria:

A) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto.

B) Ser executado durante o encerramento do projeto.

C) Ser executado durante a iniciação do projeto.

D) Simplesmente ser visto não como parte de um projeto.

E) Simplesmente ser visto como parte de um projeto.

Solução: Os projetos são temporários e não rotineiros, gerando produtos, serviços ou resultados únicos. O trabalho apresentado é contínuo e repetitivo, não sendo portanto, um projeto ou parte de um projeto. A alternativa correta é a D.

Perfis de Liderança do Gerente de Projetos

Acredita-se que o trabalho do gerente de projetos tem se tornado cada vez mais importante para as organizações em todo o planeta. Por um lado, isso é facilmente confirmado pela constatação nos últimos anos da existência de uma enorme quantidade de projetos, como resultado da necessidade de implantar mudanças que façam as organizações melhorar e ser mais competitivas.

 

 

Por outro lado, por mais ambíguo que possa parecer, há ainda um clima de descontentamento com os líderes nas organizações. Sim, mas o que isso tem a ver com o trabalho dos gerentes de projeto? Bem, afinal de contas, os gerentes de projetos fazem seu trabalho liderando pessoas e esse descontentamento também os atinge. O gerente de projetos precisa liderar. Mas, uma pergunta pode surgir nesse momento de reflexão: - Liderar, como?

De acordo com a pesquisa State of Leadership Development 2015 (Estado do Desenvolvimento de Lideranças 2015), da Brandon Hall Group, muitas organizações estão ficando para trás nos seus esforços para desenvolver os lideres de amanhã! Essa pesquisa mostra que:

·         71% das organizações dizem os seus líderes não estão prontos para levar a organização para o futuro;

·         36% dizem que as suas práticas de desenvolvimento de lideranças estão abaixo da média ou são deficientes;

·         10% acham que os seus esforços para construir lideranças apoiam os seus objetivos de negócios.

A capacidade de liderança do gerente de projetos é absolutamente fundamental, lembrando que as competências de liderança constituem um dos pilares do triângulo de talento do PMI. Segundo o PMI, as competências de liderança incluem conhecer e saber usar o “brainstorming”, o “coaching” e o “mentoring”, o gerenciamento de conflitos, a inteligência emocional, a influência, o ouvir ativamente, a negociação, a resolução de problemas e a construção de equipes.

E quanto ao seu gerente de projetos, seria ele (ou ela) bom naquilo que faz?  Para saber isso, você pode fazer algumas perguntas e analisar as respostas. Construa um questionário de perguntas e submeta aos subordinados diretos do seu gerente de projetos. Inclua também, como respondentes, os colaboradores da organização no mesmo nível hierárquico, dando preferência para as pessoas que tem relação profissional com o seu gerente. Finalmente, não deixe de aplicar o seu questionário ao próprio gerente de projetos, para ver o que ele pensa à respeito de si mesmo. O questionário deve ser claro e objetivo, podendo ser preenchido através de uma entrevista pessoal com cada respondente ou, simplesmente, disponibilizado na Internet, através de websites com essa finalidade como, por exemplo, o Survey Monkey. Os passos necessários para carregar uma pesquisa no Survey Monkey podem ser encontrados no post Coletando Dados para o seu TCC – Parte 2.

Então, para conhecer o seu gerente de projetos mais de perto procure saber o seguinte:

O seu gerente sabe qual é o papel dele no projeto? Como ele (ela) lidera e trabalha com a equipe? Ele (ela) atua também, de alguma maneira, como coach ou mentor?

O seu gerente trabalha para remover obstáculos que atrapalham o trabalho da equipe? Ele (ela) é alguém que luta pela equipe?

Quando o seu gerente precisa tomar decisões duras e não populares, ele (ela) faz isso de forma justa, mantendo o respeito de todos os envolvidos? Ou ele, simplesmente, toma as decisões sem consultar a equipe?

O seu gerente sabe reconhecer os pontos fortes de cada um e aproveitar ao máximo o melhor de cada colaborador?

Nesse processo de receber o melhor de cada um, há o caminho de volta que significa a ação do gerente de promover o reconhecimento dos colaboradores com benefícios tangíveis (como, por exemplo, bônus e aumento salarial) e intangíveis (como, por exemplo, oportunidades de crescimento profissional e atuar em novos desafios). O seu gerente é bom para fazer isso ou conseguir que isso seja feito pela organização para os membros da equipe?

O seu gerente incentiva o trabalho dos colaboradores? Ou apenas pressiona com prazos e ameaças?

O seu gerente encoraja os colaboradores para o sucesso? Ou apenas se preocupa com o próprio sucesso?

Quando um colaborador comete um erro o foco do seu gerente é encontrar e punir o culpado ou em encontrar a fonte do problema, suas causas principais e discutir formas que evitem que esse erro se repita no futuro?

Quando há alguém na equipe que sabe mais do que o seu gerente, em uma área particular do conhecimento, o comportamento do seu gerente é esconder esse fato (reduzindo as oportunidades desse colaborador, por insegurança e choque de ego) ou é de celebrar esse fato (divulgando que o alto desempenho do colaborador é vital para o sucesso de toda a equipe e que outros deveriam buscar ser tão bons quanto esse colaborador)?

O seu gerente sabe delegar? Ou ele (ela) é do tipo gerente gargalo e tudo que deveria acontecer, antes de realmente acontecer, precisa passar por ele (ela)?

Além disso, como você define o perfil do seu gerente na maior parte do tempo? Autocrático, poder compartilhado, decisões por consenso, a organização em primeiro lugar, a pessoa certa no lugar certo, capacitar o crescimento, liderança pelo exemplo ou paternal? Abaixo estão apresentadas descrições resumidas de cada perfil típico, embora certos indivíduos apresentem comportamentos que podem se encaixar em mais de um perfil. 

Autocrático - Ele (ou ela) é quem detêm o poder e toma todas as decisões. É um centralizador que, geralmente, tem grande dificuldade em aceitar a opinião dos outros, especialmente se essa opinião é diferente ou entra em conflito com a opinião do gerente. Esse é alguém que segue o princípio do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

Poder compartilhado - Ele (ou ela) prefere compartilhar o poder e entende que a liderança funciona melhor de forma descentralizada. Ele (ou ela) é do tipo que identifica os líderes da equipe e lhes dá autoridade, embora exija sempre ser mantido informado. Ele (ou ela) prefere se envolver apenas em aspectos cruciais do projeto ou em áreas onde existam lacunas de conhecimento, trabalhando com um mínimo de interferência e seguindo a máxima do “deixar as coisas acontecerem e o projeto fluir”.

Decisões por consenso - Prefere liderar com base no consenso em um ambiente democrático. Isto significa a solução de problemas e tomada de decisões com base no acordo do grupo. Ao usar essa abordagem, é essencial dar uma atenção especial aos que ficam em minoria, que podem influenciar negativamente a comunidade do projeto. É preciso garantir que, mesmo que possam não concordar com a decisão, eles a apoiem e se comprometam com a entrega.

A organização em primeiro lugar – Esse é um líder que coloca a organização em primeiro lugar e a equipe vem em segundo lugar. O modelo mental desse líder funciona assim: "Se servirmos bem a nossa organização, o nosso sucesso será consequência". Um colaborador que adia suas férias para terminar uma atividade do projeto ganha pontos com esse tipo de líder.  

A pessoa certa no lugar certo – Esse líder é capaz de colocar as pessoas certas, na situação certa e no momento certo — e assim todos podem contribuir nas áreas em que são mais fortes. Isto requer a capacidade de identificar e diagnosticar problemas rapidamente, identificando o tipo de problema e o tipo de pessoa ou pessoas necessárias para lidar com o problema identificado.

Capacitar o crescimento – Esse líder usa sua posição de liderança para dar à equipe a oportunidade de crescer e brilhar. Sua frase preferida é “tente novamente, você pode”.

Liderança pelo exemplo - Esse é o líder que dá o exemplo, fazendo questão de se manter organizado e demonstrar uma postura ética no trabalho. Um líder que mantém uma atitude positiva e, ao mesmo tempo, incentiva a equipe no alcance do sucesso e a acreditar ser possível alcançar os objetivos do projeto.

Paternal – É um líder que coloca a necessidade das pessoas em primeiro lugar, e é capaz de construir uma equipe voltada aos relacionamentos. É muito bom em resolver conflitos internos.

Essas são algumas características que podem ajudar a montar o perfil de um profissional que atue na posição de gerente de projetos. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Vencedor do Prêmio PMI 2016

 

Vencedor do Prêmio PMI 2016: National Synchrotron Light Source II.

Onde foi instalado: No Laboratório Nacional de Brookhaven, Upton, Nova York, EUA, ligado ao DOE (Department of Energy) Departamento de Energia dos Estados Unidos da America.  

Duração do projeto: 10 anos.  

Custo do projeto: US$912 milhões.  

 

 

O que é: O microscópio de fótons mais poderoso do mundo, capaz de gerar luz acelerando um feixe de elétrons em torno de um grande anel.   

Foi construído um anel de armazenamento com uma circunferência de 792 metros que usa 826 grandes ímãs para impulsionar os elétrons ao longo de um trajeto circular. Em um segundo, cada elétron dá a volta no anel cerca de 375.000 vezes — viajando a mais de 99% da velocidade da luz com quase nenhuma vibração. A luz fica cada vez mais brilhante à medida que os elétrons aumentam a sua velocidade, e são empacotados com maior firmeza. Mas para que os cientistas consigam ver os materiais em escala nanométrica, o feixe de elétrons também deve ser incrivelmente estável — vibrando não mais que 25 nanômetros em qualquer direção. E isso é 1.000 vezes menor que o diâmetro de um fio de cabelo humano.  

Benefícios: Realizar pesquisas sobre armazenamento de alta capacidade e materiais supercondutores que podem transformar a maneira como se produz e consome energia. Aprofundar o conhecimento de materiais em nanoescala. Em resumo, o aparelho gera raios X que permitem aos cientistas ver como, por exemplo, baterias ou células de combustível se comportam em nível nano durante a operação em condições reais. Essa pesquisa pode fomentar inovações globais para a saúde e energia. 

Fonte: Revista PMNetwork, outubro de 2016, volume 30, número 10.

+9 Sugestões de Temas para o TCC do curso MBA em Gestão de Projetos

Mesmo sabendo que o tema a ser tratado no TCC (Trabalho de Conclusão de Curso) de um curso MBA em Gestão de Projetos deve ser diretamente relacionado ao trabalho do gerente de projetos ou ser relevante para o gerenciamento de projetos, muitos estudantes ainda têm dúvidas sobre qual tema escolher. Eu recebo perguntas sobre isso quase todos os dias, enviadas por meus alunos e alunas na instituição de ensino que atuo como professor tutor e orientador de TCC. Da mesma forma, alunos de outras instituições, leitores do blog, me enviam perguntas sobre o mesmo assunto. Por conta dessa dificuldade, desenvolvi uma estrutura básica sobre como obter informações úteis e que possam ser aproveitadas para um artigo de TCC, que gostaria agora de compartilhar.

 

Notei que muitos estudantes estão trabalhando em organizações que fazem projetos. Alguns desses são projetos internos, destinados a implementar mudanças na estrutura organizacional, ou para implantação de um novo sistema, ou no mapeamento de um processo, ou para atender qualquer outra necessidade da organização. Há também os projetos destinados à clientes externos, que compraram alguma coisa e o projeto faz parte do negócio fechado entre essa empresa fornecedora e esse cliente comprador. Esses estudantes estão lá, ou participando de alguma forma do projeto como, por exemplo, executando alguma atividade (portanto, mais próximos da equipe do projeto) ou apenas acompanhando de longe (sem envolvimento direto).

Muitas vezes o projeto acontece e o estudante não sabe o que deve observar, onde procurar, que perguntas fazer e o que deve aproveitar dessa experiência para o seu TCC. O estudante olha para lugares de onde não há muita coisa a ser coletada para o seu artigo de TCC. Na maior parte das vezes são coisas importantes para o projeto, mas não para o gerenciamento do projeto. 

Se o estudante faz parte da equipe executora de atividades, só pensa na atividade que desempenha como se isso bastasse. Quem executa costuma propor como tema do TCC descrever o que ele (ou ela) faz no projeto. Seria como, falando por exagero, se o pedreiro estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os tijolos são assentados. Ou, também, como se o programador estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os códigos do programa são escritos. Ou, também, como se o pintor estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como as paredes são pintadas. Ou, ainda, como o engenheiro estivesse propondo como tema do seu TCC descrever como os cálculos estruturais são feitos. Exemplos como esse podem encher várias páginas e é evidente que nessa altura do texto considero que me fiz entender. 

Ou, em outra medida, o estudante fica tão empolgado com os benefícios que o projeto consegue trazer para a organização que afirma que “esse é um projeto de redução de custos e melhoria da qualidade”. Ou ainda é comum ouvir que “esse é um projeto de promoção da sustentabilidade”.  Sim, entendo muito bem, isso tudo é muito importante. Mas o que o projeto faz ou fez de fato? Não se faz uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) com a informação dos benefícios de um projeto. É necessário entrar nos detalhes das entregas e pacotes de trabalho que serão efetivamente executados. Essa é outra coisa óbvia que, geralmente, costuma ser esquecida.

Então, o que devemos observar em um projeto? Devemos observar os aspectos importantes relacionados ao tema escolhido para o TCC. Esses são aspectos relacionados ao trabalho do gerente de projetos. São situações corriqueiras, com as quais o gerente de projetos precisa lidar. Mais detalhes são apresentados nos exemplos em destaque.

Onde devemos procurar? O lugar certo é onde está a equipe do projeto, lembrando que um projeto é feito por pessoas. Assim, uma boa conversa com os profissionais que participam ou participaram do projeto é um excelente ponto de partida. É evidente que entrevistar também o gerente de projetos é altamente recomendado.

Que perguntas devemos fazer? Devemos formular perguntas que nos permitam descobrir a verdade sobre o que aconteceu no projeto, relacionado ao tema escolhido para o artigo do TCC. 

É de fundamental importância a compreensão de que precisamos nos comportar como verdadeiros pesquisadores, investigando a realidade pura dos fatos do projeto, ao invés de buscar uma confirmação tendenciosa sobre aquilo que nós mesmos achamos ser correto. 

Abaixo serão apresentados alguns exemplos que se referem ao projeto P1, um nome encontrado ao acaso, que pode ser qualquer projeto que esteja sendo estudado. O projeto em si não é o foco do artigo do TCC, embora seja necessário apresentá-lo em linhas gerais, para que o leitor entenda sobre o que se está falando. O que interessa aqui é explorar os elementos do gerenciamento de projetos ligados ao tema escolhido, bem como as situações que demandam ou demandaram a intervenção, o esforço e o trabalho do gerente de projetos. 

E como seria uma estrutura de capítulos para um artigo de TCC que obtivesse tais informações? Essa estrutura seria a seguinte:

Resumo

Abstract (versão para o inglês do Resumo)

1-Introdução

2-Fundamentação Teórica

Aqui o aluno descreve resumidamente os conceitos mais importantes sobre o tema que escolheu para o seu artigo de TCC.

3- O Projeto P1

Aqui o aluno descreve resumidamente o que é o projeto P1, para que serve e principais benefícios.

4- Título do tema escolhido (ver os exemplos de 1 à 9)

Aqui o aluno explora o tema descrevendo os elementos do gerenciamento de projetos e as situações que demandam ou demandaram o trabalho do gerente de projetos. Essa é a parte mais importante do artigo de TCC.

5- Considerações Finais

Aqui o aluno descreve suas conclusões e descobertas.

6- Referências Bibliográficas
......................................

Muito bem! Dito isso, vejamos agora como tudo se encaixa com alguns exemplos de temas de TCC para o curso MBA em Gestão de Projetos.

1)- Um Estudo sobre a Gestão da Equipe no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a descrição de cargo dos membros da equipe do projeto e a matriz de responsabilidades (RACI).

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos procurar saber como a equipe foi formada e qual foi seu maior desafio, como foi o trabalho e o grau de cooperação, como a equipe comunicou a execução das entregas, como eram as reuniões, se ocorreram conflitos dentro da equipe, conflitos com os membros da direção da empresa, conflitos com os fornecedores ou conflitos com os clientes, e como tudo isso foi resolvido pelo gerente de projetos. Que lições a equipe aprendeu trabalhando no projeto?

2)- Estilos de Liderança do Gestor no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o perfil de liderança do gerente do projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Como o líder trabalhou com a equipe no decorrer do projeto, se houve diferenças no tratamento (relacionamento interpessoal) dependendo da formação e experiência de cada membro da equipe ou se o tratamento era igual para todos, se houve impactos no trabalho da equipe em função do comportamento do líder, como foi o comportamento do líder em momentos de pressão interna e com os clientes, se o líder pode receber créditos pelos resultados alcançados ou pela falta deles e por que.

3)- Estudo sobre a Elaboração e Controle do Cronograma no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o cronograma do projeto. Descrever a sequencia das atividades e o caminho crítico do projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Verificar que ferramenta de software foi usada para criar e controlar o cronograma, se houve atraso em alguma atividade e os motivos do atraso, se houve mudanças de escopo e como isso afetou o cronograma, se houve ocorrência de algum risco e como isso afetou o cronograma, outro motivo que tenha gerado impacto no cronograma e como o gerente de projetos tratou o problema, se o projeto foi concluído dentro do prazo previsto, ou se atrasou, quanto foi esse atraso e as principais razões desse atraso. Devemos identificar se há lições aprendidas em relação ao gerenciamento do cronograma desse projeto.

4)- O Gerenciamento do Escopo do Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a EAP e o dicionário da EAP. 

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Quais as entregas mais críticas do projeto? Temos alguma entrega que necessita de fornecedores externos? Como isso impacta a gestão do escopo? Temos alguma entrega que depende de mão de obra especializada de fora da organização? Como isso impacta a gestão do escopo? Houve mudanças de escopo durante o projeto? Essas mudanças foram feitas com base em um processo integrado de mudanças? Que stakeholders internos e externos pressionaram mais para mudanças de escopo? Quais os motivos das solicitações de mudança? Quais foram os impactos no projeto (de custo, tempo, qualidade) dessas mudanças? Como o gerente de projetos tratou as mudanças no projeto? Como as mudanças de escopo afetaram o trabalho da equipe do projeto? 

5)- A Gestão dos Fornecedores no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Itens do escopo que foram comprados no projeto. Identificação dos principais itens, ou itens mais importantes a serem comprados. Principais critérios de seleção de fornecedores. Resumo do contrato de fornecimento com fornecedores escolhidos para os itens mais importantes. 

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Como é ou foi o desempenho do fornecedor? Houve atrasos e as razões? Houve problemas de qualidade? Os valores cobrados corresponderam às condições definidas em contrato? Houve conflitos com o fornecedor e quais os motivos? Como foram as negociações com o fornecedor? Os problemas com o fornecedor tiveram impactos no cronograma e no orçamento do projeto? Quais foram esses impactos em tempo e dinheiro? Como tudo isso foi tratado pelo gerente de projetos? Há lições aprendidas em relação à gestão dos fornecedores?

6)- As Mudanças e seu Impacto no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter a EAP do projeto, o dicionário da EAP e o documento de controle integrado de mudanças.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos levantar as solicitações de mudanças no projeto e identificar as mudanças aprovadas e implementadas, bem como as mudanças rejeitadas. Que stakeholders (equipe do projeto, áreas internas da organização, fornecedores ou clientes) solicitaram mudanças? Quais os motivos e justificativas para as solicitações de mudança? Como as mudanças foram negociadas? Quais foram os impactos em tempo, custo e qualidade relacionadas à mudanças no projeto? Como as solicitações de mudanças foram comunicadas à equipe do projeto? Como as solicitações de mudança afetaram o trabalho da equipe e o resultado final do projeto?  

7)- Um Estudo do Orçamento no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Orçamento do projeto, cronograma do projeto, custo estimado dos pacotes de trabalho e de atividades previstos para serem gastos a medida que o projeto avança seguindo o cronograma planejado. Valores definidos no plano do projeto para reserva de contingência e reserva gerencial. Indicadores de controle de custos adotados no projeto.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Fazer a comparação entre o valor real versus o valor planejado para cada entrega. Levantar as principais diferenças entre real e planejado, identificando as razões. Apresentar uma evolução do cálculo dos indicadores de controle de custos nas diferentes fases do cronograma do projeto. Verificar os planos de ação do gerente de projetos para corrigir problemas no orçamento do projeto. Verificar como as reservas de contingência foram usadas. Verificar como a reserva administrativa foi usada. Há lições aprendidas em relação ao controle do orçamento do projeto?

8)- Um Estudo sobre a Comunicação no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Cronograma do projeto, plano de comunicação do projeto, tabela contendo o que deve ser comunicado para cada stakeholder (equipe do projeto, gestores da organização, fornecedores, clientes), como deve ser a comunicação (relatório escrito, planilha Excel, fotos, slides em Power Point, todos combinados), meio de envio/recebimento da comunicação (email, carta em papel, reunião presencial, video conferência ou através de programa de software específico), quando a comunicação deve ser feita (nos marcos do projeto indicados no cronograma, em datas previamente definidas, quando solicitado pelos diferentes stakeholders).

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Deve ser verificado se o que está ou foi estabelecido no plano de comunicação está sendo ou foi cumprido durante a execução do projeto. Se os diferentes relatórios de andamento do projeto (ajustados para cada tipo de stakeholder) estão sendo feitos pela equipe e enviados para os diferentes stakeholders, nos prazos corretos, formatos acordados e através dos meios previamente definidos. Se a informação que os clientes precisam enviar para a equipe do projeto está sendo ou foi enviada. Se a informação que os fornecedores precisam enviar para a equipe do projeto está sendo ou foi enviada. Se existem problemas de comunicação e como esses problemas afetam o projeto. Como o gerente de projetos tratou ou está tratando tudo isso. Há lições aprendidas em relação à comunicação no projeto?

9)- A Identificação e Análise Qualitativa de Riscos no Projeto P1

Elementos do gerenciamento de projetos: Devemos obter o plano de gerenciamento de riscos do projeto incluindo, no mínimo, a relação dos riscos identificados, a análise qualitativa dos riscos, com a respectiva tabela de impacto x probabilidade e, consequentemente, as ações de tratamento dos riscos identificados. Deve ser registrado se a organização que faz o projeto não tem cultura de gerenciamento de riscos e que esses elementos não estão presentes.

Situações que demandam o trabalho do gerente de projetos: Devemos verificar se e como os riscos foram monitorados durante a execução do projeto. Verificar em cada etapa do projeto quais os riscos críticos que merecem ou mereceram maior atenção. Se houve ocorrência de algum risco e que ações foram tomadas para tratar esse risco. Entender os impactos, do ponto de vista da qualidade, dos prazos e dos custos, da ocorrência desse risco no projeto. Verificar se ocorreu um risco “novo”, que não faz ou fez parte da lista de riscos inicialmente identificados e, para esse risco “novo”, compreender porque isso aconteceu. Como o gerente de projetos tratou ou está tratando tudo isso. Devemos identificar se há lições aprendidas em relação ao gerenciamento de riscos desse projeto.

Os exemplos de temas de TCC mostram que elementos (documentos, informações) precisam ser obtidos para cada tema escolhido e que perguntas devem ser feitas - para o pessoal da equipe do projeto e para o próprio gerente do projeto - objetivando aprofundar cada tema. Se o estudante conseguir as respostas para essas perguntas terá adquirido a matéria-prima necessária para elaborar o seu artigo de TCC. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Um Vampiro Emocional na Equipe do Projeto

Não há nada de sobrenatural nos vampiros emocionais. A questão é que quando alguém é identificado como um vampiro emocional é porque existe uma clara percepção de que essa pessoa tem a tendência de drenar a energia emocional das pessoas que com ela estão em contato.

 

 

Elas fazem isso de várias formas e seu comportamento costuma simplesmente nos deixar cansados. As pessoas extremamente egocêntricas e narcisistas são típicos vampiros emocionais. Podemos incluir também nesse grupo os paranoicos com mania de perseguição. O desafio aqui é conseguir identificar tais indivíduos e isso não é simples, uma vez que essas pessoas não agem assim o tempo todo!

São características dos vampiros emocionais nos deixar exaustos, necessitar de atenção constante e sempre ter alguma crise na vida. Só isso já não é pouco. Basta imaginar o convívio com alguém assim!

Todos os vampiros emocionais sofrem de baixa autoestima, mas nem todas as pessoas com baixa autoestima são vampiros emocionais. A baixa autoestima se manifesta de formas diferentes de pessoa para pessoa, e vampiros emocionais são pessoas com um subconjunto específico de características de autoestima.

Os vampiros emocionais apresentam três características específicas simultaneamente:

·         Uma necessidade excessiva de validação e atenção dos outros;

·         A crença de que pouco ou nada do que ocorre é culpa deles;

·         A incapacidade de reconhecer os seus padrões autodestrutivos.

Necessidade excessiva de validação e atenção

As conversas com vampiros emocionais são invariavelmente dominadas por eles e elas. Como eles e elas são “incríveis”, ou como “todos querem ser como” eles e elas! Há também as conversas de “como todos os/as odeiam”. Tudo gira em torno de seus enormes e delirantes egos. Os vampiros emocionais costumam achar que são muito mais do que realmente são! A frase seguinte é um bom exemplo: 

“- Todos na equipe querem trabalhar comigo, mas eu falei para o chefe que não posso ficar perto do Carlos”.

Por um lado a ilusão de ser o melhor (“todos na equipe querem trabalhar comigo”) e, ao mesmo tempo, dizendo que isso não acontece porque a culpa é dos outros (“não posso ficar perto do Carlos”). Também pode surgir a seguinte frase durante uma conversa com esses vampiros:

“- Ninguém, na viagem do treinamento, quis ficar no grupo comigo. Elas trabalharam entre elas, porque são mais bonitas do que eu”.

Absolutamente patético  essa manifestação de que “sou uma pobrezinha vítima” que anseia por uma declaração dos colegas do tipo: “ - Coitadinha, ninguém gosta dela”. Essa necessidade excessiva para a validação e atenção é o que empurra as pessoas para longe do vampiro emocional. A constante necessidade de afirmação drena a energia e a paciência das pessoas. Os altos e baixos emocionais, os sucessos dramáticos e os fracassos, são todos muito cansativos e a maioria das pessoas não está disposta a tolerar tais comportamentos.

Crença de que pouco ou nada do que ocorre é culpa deles

A excessiva carência dos vampiros emocionais provoca reações negativas nos outros e leva as pessoas para longe deles. Mas, em vez de considerar que as pessoas responderam negativamente em relação a eles pelo que disseram ou fizeram, preferem acreditar que todos aqueles que os rodeiam são idiotas, racistas, intolerantes, rudes, frios e muitos outros adjetivos. A culpa é sempre dos outros, nunca deles.

Os vampiros emocionais não cometem erros, nunca estão errados, e seus motivos são sempre puros. As outras pessoas sempre os avaliam de forma injusta. Os vampiros emocionais não assumem qualquer responsabilidade por seu próprio comportamento, especialmente quando este leva a consequências negativas.

Incapacidade de reconhecer os seus padrões autodestrutivos

Alguém poderia pensar que um vampiro emocional acabaria por começar a detectar o padrão de comportamento em que vivem, em uma linha de raciocínio que seria a seguinte: - Certos comportamentos causam determinadas reações nas outras pessoas. Eu faço coisas que desagrada todas as outras pessoas. Como essas reações não são agradáveis, então, talvez eu devesse fazer um exame dos meus comportamentos e crenças. Afinal, a única constante no relacionamento com todos os  outros sou eu!

Isso parece óbvio, mas raramente ocorre com um vampiro emocional. Ele ou ela não é capaz de ser honesto consigo mesmo e aceitar a responsabilidade por suas ações. Eles e elas precisam de um bode expiatório, de alguém para levar a culpa. Sempre que algo dá errado, a culpa é de alguém que está contra eles. Há sempre uma conspiração contra eles, que os atinge por meio de "invencionices" como, por exemplo, a “perseguição do chefe”, a “inveja dos colegas do escritório” e, até mesmo, os “maus tratos da família”. Esse é o jogo interminável dos vampiros emocionais, o jogo de jogar a culpa nos outros. 

E aqui devemos ressaltar como isso é malígno para a equipe do projeto. Afinal, espera-se dos membros de uma equipe de projetos que assumam responsabilidades e respondam por seus erros e acertos. Isso é básico e elementar. Bem, é isso aí. Até a próxima.

Fonte: BERNSTEIN, A. J. Emotional Vampires: Dealing with People who Drain you Dry. 2^nd. Edition. USA-New York: Mc Graw-Hill, 2012.

ISBN: 978-0-07-179096-3

Disponível parcialmente em

https://www.amazon.com.br/Emotional-Vampires-Dealing-Revised-Expanded-ebook/dp/B0087OUIM6#reader_B0087OUIM6

Abordagens Ágeis nas Organizações

Na edição de agosto de 2016 da revista PM Network, citando a pesquisa “The 10th Annual State of Agile Report”, é comentado que “as abordagens ágeis foram muito além das startups – que tornaram-se um lugar comum em organizações de desenvolvimento de software de todos os tamanhos. Mas a maturidade dessas práticas varia".

 

 

 

Fonte: The 10th Annual State of Agile Report, Version One, 2016. Pesquisa realizada de julho a novembro de 2015, incluindo 3.880 entrevistados em todo o mundo e em diversos setores.

HUMOR CORPORATIVO

Lição de Casa (Parte 8)

Mais uma vez recomendo que você tente resolver os exercícios de fixação sobre gerenciamento de projeto. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve serão postadas as respostas das questões aqui propostas. Boa sorte!

Questão 16 – Durante a reunião de progresso do projeto o gerente informa que, com base em cálculos recentes, o projeto mostrava um IDC de 1,4 e um IDP de 0,81. Tendo isso em mente, o que mais preocupa a equipe do projeto?

A) Atraso no cronograma

B) Perda de recursos

C) Estouro no orçamento

D) Surgimento de conflitos

E) Degradação da qualidade 

Questão 17 – A ferramenta que auxilia a concentrar a atenção nas questões mais críticas e priorizar as causas possíveis de um problema é o:

A) Histograma

B) Check list

C) Fluxograma

D) Gráfico de controle

E) Diagrama de Pareto 

Questão 18 – Devido a sua importância, o trabalho relacionado à operação e manutenção contínua deveria:

A) Ter uma fase separada no ciclo de vida do projeto

B) Ser executado durante o encerramento do projeto

C) Ser executado durante a iniciação do projeto

D) Simplesmente ser visto não como parte de um projeto.

E) Simplesmente ser visto como parte de um projeto. 

O Ser Humano é Complicado

Abelhas são incrivelmente organizadas, trabalhando incansavelmente para o bem da colmeia. Elas fazem isso porque são geneticamente criadas para tal e seguem sua programação sem dúvida, questionamento ou culpa. Elas seguem o caminho que lhes foi traçado desde seu nascimento. As pessoas não são abelhas e é difícil lidar com elas.

O ser humano é complicado, certo? Certíssimo. Como pode alguém, em 2016, concorrendo ao cargo mais importante do planeta, ou seja, o de presidente dos Estados Unidos da America, fazer comentários grosseiros e vulgares sobre a própria filha, criticando-a por “ter relações sexuais com mulheres durante seu ciclo menstrual”? Esses comentários sobre as mulheres fazem a imprensa norte-americana citar essa pessoa como um homem com tendências à misoginia, ou seja, alguém com ódio ou aversão às mulheres. Estamos falando do Sr. Trump, candidato do partido republicano.  Me parece que é o que ele pensa. Mas não é só isso. Basta prestar atenção às declarações do Sr. Trump e verificar que ele não gosta de negros, hispânicos e nem de estrangeiros, especialmente os mais pobres, que propôs construir um muro para separar os Estados Unidos do México (e que enviaria a conta para os mexicanos pagarem), que afirmou que um militar americano morto em combate não deveria ser considerado herói, e tantas outras bobagens. Ele joga na mesa do debate político fortes sinais de intolerância e preconceito e oferece em troca os empregos que os americanos tanto anseiam. Apesar da história ter mostrado, em diferentes partes do mundo, exemplos de que esse tipo de liderança não produz bons resultados, há gente que concorda com ele. O resultado das urnas nas próximas eleições norte-americanas nos dirá se esses são ou não a maioria.

Martin Luther King disse que aprendemos a voar como pássaros e a nadar como peixes, mas não aprendemos a conviver como irmãos.

Vivemos em tempos de ódio, desconfiança e intolerância, presente em todas as partes. Com frequência recebemos notícias sobre ataques homofóbicos nas cidades brasileiras, mostrando que há grupos que não aceitam as diferenças de religião, cor da pele, opção sexual e tantas outras que nos distinguem como raça humana.  Mas não é só por aqui que isso acontece. Em setembro/2016, foi noticiado na Inglaterra que uma mulher teve seu hijab puxado para baixo por um homem. O ataque, que ocorreu em uma movimentada rua de Londres, foi motivado por intolerância racial. A vítima, de 20 anos de idade, não se feriu, mas ficou chocada e angustiada pelo que aconteceu, conforme foi informado pela polícia. Esse tipo de perseguição contra as mulheres, por diferentes motivos e desculpas, já acontece há muito tempo. As fotos abaixo falam por si só! 

  

 

Um homem de 46 anos encontrou R$ 11 mil dentro de um envelope e decidiu devolvê-lo ao dono, um empresário de Ji-Paraná (RO). Segundo Francisco Claudio, que está desempregado há 5 meses, toda história começou no dia 13 de maio, quando ele ficou sabendo por meio da TV local que um comerciante havia perdido mais de R$ 10 mil em uma avenida. Ao saber da informação, o homem foi ao endereço para tentar encontrar o envelope. “Fiquei pensando como o dono estava se sentindo e isso me motivou a procurar o dinheiro para devolver”, afirmou ao portal G1.

 

Agora, em matéria de cara de pau temos um vizinho que parece imbatível. Deu no website da revista Veja o seguinte: “No dia em que o presidente da Colômbia, Juan Manuel Santos, recebeu o Nobel da Paz, o presidente da Venezuela, Nicolás Maduro, criou um Prêmio da Paz ‘alternativo’, em homenagem ao antecessor Hugo Chávez, e anunciou o vencedor: o mandatário russo Vladimir Putin”. Inacreditável!!! Agora, aqui entre nós, a quem ele quer enganar?

Mas ainda temos mais um “torpedo” vindo da Inglaterra. Foi anunciado que o governo abandonou seus planos de forçar as empresas a revelar quantos funcionários estrangeiros tinham, em face da condenação generalizada e de acusações de que essa política era semelhante a tatuar trabalhadores "com números em seus antebraços". Eles estavam pensando nisso mesmo? Fala sério! Os nazistas, literalmente, fizeram isso com os judeus, nos campos de concentração. Fontes do governo britânico disseram que a informação seria confidencial, usada para identificar as competências disponíveis e não para envergonhar as empresas que dependem de trabalhadores estrangeiros. Parece coisa do "Grande Irmão", do livro 1984 de George Orwell. Que direito eles acham que tem pra se meter na vida dos outros? O jornalista, ensaísta e romancista britânico George Orwell publicou o livro 1984 no ano de 1949. O livro denunciou as mazelas do totalitarismo e tornou-se um dos mais influentes romances do século 20.

 

Mahatma Gandhi afirmava que a força não provêm da capacidade física. Provêm de uma vontade indomável. E ensinava que nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer. E que o futuro dependerá daquilo que fazemos no presente.

 

Um gari, que recebe menos de dois salários mínimos para trabalhar oito horas por dia, seis dias por semana, deu uma prova de honestidade e nobreza. Enquanto varria as ruas de Uruguaiana (649 km de Porto Alegre), na fronteira oeste do Rio Grande do Sul, ele achou um cheque, em branco e assinado. Mais que depressa, o rapaz de 25 anos, pai de dois filhos, fez o que deveria ser natural a qualquer pessoa: devolveu ao dono.

 

Um taxista de Brasília encontrou dois mil dólares em notas de 50 dentro de uma mochila deixada por um passageiro no banco de trás do carro. O condutor, Maurício Quirino, conta que não hesitou em devolver a quantia para o dono, que havia embarcado no táxi, no aeroporto, na noite anterior. Taxista há 30 anos, Quirino relata que deixou o passageiro, um homem, segundo ele, bastante sério, na Octogonal. A corrida custou R$ 40.

 

Eu não poderia deixar de citar a entrevista do professor Clovis de Barros Filho à revista Isto É, cuja chamada foi: “Hoje, há uma espécie de proliferação da canalhice”. O professor Barros Filho afirma que “do ponto de vista de ganhos e perdas, toda vitória do canalha é negativa. O benefício obtido pelo canalha não compensa o prejuízo que a canalhice acarreta junto aos demais. Toda iniciativa canalha, tomando para si patrimônio público é contabilizada como prejuízo. É uma perda social ininterrupta e despotencializada, fragilizada pelo triunfo de dois ou três. Estamos assistindo uma transformação da sociedade brasileira que parece mais consciente da necessidade de buscar soluções do que procurar repetir iniciativas canalhas”.
 

Nelson Mandela acreditava que ninguém nasce odiando outra pessoa pela cor de sua pele, por sua origem ou ainda por sua religião. Para odiar, as pessoas precisam aprender, e se podem aprender a odiar, elas podem ser ensinadas a amar.

 

Como é difícil sobreviver nos dias de hoje, no meio de tanto ódio, preconceito e medo! Ou talvez seja melhor dizer que ainda vivemos em uma selva, um verdadeiro inferno selvagem, que sempre esteve presente, e no qual a sobrevivência continua sendo muito difícil. Ou ainda melhor, talvez devêssemos copiar Sartre (filósofo Frances, 1905-1980) e concluir que o inferno são os outros, idiotas de plantão que nos irritam com sua canalhice. O leitor atento notou alguns bons exemplos que apareceram nesse texto. Isso porque, apesar de tudo, sim, há ainda bons exemplos que nos orgulham de pertencer a raça humana.

 

Não é possível, simplesmente, se livrar dos outros. Como fazer isso se vivemos coletivamente em sociedade? O ser humano é realmente complicado e isso torna a relação com as pessoas um sério desafio. Portanto, ter as ferramentas que possibilitam lidar com as pessoas, que nos ajudam a conviver com seus defeitos e também com suas virtudes, é uma parte crítica que aumenta as chances de solução dessa equação complicada. E tudo começa com as nossas escolhas, sobre quem são nossos amigos e colegas. Sim, os colegas nem sempre podemos escolher, mas devemos saber identificar quem é quem! Bem, é isso aí. Até a próxima.