A mobilidade é importante para as empresas, mas precisa ser implementada corretamente!

O que é essa tal mobilidade para as organizações? Na prática é a possibilidade de um colaborador da empresa poder se comunicar plenamente para desempenhar o seu trabalho não apenas quando está fisicamente nas instalações da empresa. Esse colaborador poderá trabalhar em um hotel localizado em outra cidade, na sala de espera de um cliente, em uma sala de reunião de um fornecedor, no aeroporto, no taxi, em casa e, portanto, de qualquer lugar onde seja possível a conexão de seu dispositivo/ferramenta de trabalho (notebook, smartphone, tablet, ...) com a Internet. 

Em 1999 foi fundada a Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades – SOBRATT e segundo esta entidade, o Brasil contava em 2008 com aproximadamente 10 milhões e seiscentos mil teletrabalhadores. Uma pesquisa de 2011 do Instituto Market Analysis mostrou que 23,2% dos trabalhadores do setor privado, trabalhavam remotamente. Há cada vez mais funcionários remotos ou móveis (70% de todos os funcionários nos Estados Unidos; mais de 20 milhões de europeus que trabalham de casa ou estão em constante trânsito) que são usuários diretos das tecnologias que permitem a mobilidade. A empresa de pesquisa IDC previu que mais da metade dos trabalhadores usariam ferramentas corporativas móveis em 2013. Atualmente, mais de 1/3 de todos os trabalhadores na América Latina já usam um celular ou smartphone para realizar atividades de trabalho e duas de cada três empresas já oferecem para mais de 10% de seus funcionários um smartphone ou tablet.

 

A computação móvel – uma tecnologia que permite a mobilidade - é uma tendência e não mostra sinais de desaceleração. As empresas exigem cada vez mais soluções que tornem possível para seus funcionários o acesso contínuo a e-mails, chamadas telefônicas e informações necessárias ao seu trabalho. Mas quais são os reais benefícios da computação móvel? Segundo a empresa HP esses benefícios seriam os seguintes:

Ganho de receita: ter acesso às informações mais atualizadas para tomar – mais rápido - melhores decisões, que podem ser a diferença entre ganhar ou perder um novo cliente ou fechar um bom negócio.

Maior eficiência e produtividade: a computação móvel reduz o nível de faltas e encoraja a equipe a desenvolver melhor capacidade para administrar o tempo e para agir com autonomia.
Vantagem competitiva: aumento da capacidade de comunicação, de tomar decisões e de responder rapidamente à demanda do mercado. Os clientes esperam encontrar e ter respostas cada vez mais rápidas dos profissionais das empresas – mesmo quando estão fora do escritório. A tecnologia móvel oferece flexibilidade às empresas que precisam ser rápidas e estar à frente dos concorrentes.
Economia: É possível eliminar os custos para levar as pessoas ao ambiente de trabalho e, em vez disso, trazer o trabalho até elas – por meio de conferências virtuais e outras ferramentas de comunicação eletrônica. E, como a computação móvel é capaz de aumentar a produtividade, as empresas podem reduzir as horas extras e seus custos relacionados. Para empresas que estão passando por uma fase de rápido crescimento e precisam de mais espaço no escritório, as redes sem fio podem custar menos do que as suas equivalentes com cabos.
Satisfação dos funcionários: É necessário encontrar um saudável equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, num cenário onde o colaborador pode literalmente ser acessado pela empresa em qualquer dia e a qualquer hora. Se isso acontece, então os funcionários ficam satisfeitos. Esse ganho na satisfação se traduz em maior retenção de profissionais, maior produtividade e melhor espírito de equipe.

No entanto, como muitos já perceberam, selecionar e implementar uma solução de mobilidade é algo complexo e apresenta vários desafios e considerações. Escalabilidade, integração, seleção de dispositivo, comunicações sem fio, segurança, ambientes de trabalho e adesão do usuário são apenas algumas das variáveis envolvidas nessa área - e a lista continua. Apesar das grandes recompensas que isso pode trazer, implementar uma solução móvel também pode envolver vários riscos e potenciais armadilhas. Veja alguns erros comuns e dicas para tentar evitá-los, segundo a empresa ClickSoftware:

Negligenciar os usuários em campo: Estes, muitas vezes, que serão, no final das contas, os mais afetados pela solução - são excluídos da equipe responsável por avaliar e gerenciar o projeto de mobilidade.

Dica 1: Ao montar a equipe, inclua uma representação forte do trabalho em campo (não inclua somente os melhores em performance). Inclua representantes que tenham diversas idades, experiências e personalidades, bem como pessoas de diferentes unidades da empresa.
 
Ser o primeiro a experimentar novas tecnologias: É muito fácil cair nessa armadilha de uma grande novidade O fato é que uma boa solução de mobilidade não precisa incluir todas as melhores e mais recentes tecnologias. Ela deve incluir as tecnologias que se adaptam às necessidades do negócio e, portanto, deve ser avaliada com base em requisitos.
Dica 2: Tente evitar ser a primeira referência de uma nova tecnologia ou você pode acabar sendo a última ...

Selecionar o dispositivo móvel errado: Dispositivos móveis afetam o modo como os funcionários usarão o sistema. Por exemplo, PDAs são muito mais portáteis do que laptops e, provavelmente, estarão mais próximos do usuário e constantemente conectados. No entanto, laptops permitem mais usabilidade e mais recursos ao usar aplicativos avançados. Os dispositivos devem ser selecionados criteriosamente e de acordo com três questões importantes: a natureza do ambiente de trabalho, a natureza do negócio e a natureza do software de mobilidade.
Dica 3: Não permita que os executivos de TI imponham a seleção dos dispositivos se esses dispositivos não forem compatíveis com as necessidades da empresa e, o que quer que você faça, não selecione os dispositivos móveis antes de selecionar o software, pois isso pode restringir suas alternativas no futuro ou, ainda pior, pode não ser o ideal para o seu software.

Comprometer a usabilidade: A usabilidade é um aspecto importante para qualquer aplicativo de software, mas, quando se trata de mobilidade, é crucial para o sucesso do projeto, pois usar um dispositivo móvel é diferente de usar um desktop. Os usuários muitas vezes ficam diante de um teclado menor ou de um dispositivo sem teclado, além de uma tela menor, ausência de mouse, conectividade limitada, etc.  Em alguns casos, o ambiente de trabalho será um lugar desconfortável, com sol ou chuva dificultando demais a leitura da tela, entre outras situações similares. Essas são condições hostis para aplicativos móveis, e os usuários não têm piedade. Se o software não está funcionando adequadamente ou se não é simples de usar, eles simplesmente não o usam! Lembre-se de que preencher formulários e fazer relatórios de status e horas de trabalho são essencialmente tarefas de administração vistas como um fardo, o que significa que realizá-las deve levar o mínimo de tempo e esforço.
Dica 4: O que quer que você faça, não comprometa a usabilidade. Essa dica é relevante para selecionar a solução, planejar o projeto e a implementação.

Acomodar-se com uma solução codificada e extremamente personalizada: Todo engenheiro de software sabe que codificar algo significa que você paga menos agora, mas pagará mais no futuro. Vários dos aplicativos móveis antigos (ou aqueles criados internamente) foram desenvolvidos especificamente de acordo com o cliente. Hoje, essas soluções estão sendo substituídas por plataformas muito mais genéricas e flexíveis que permitem às empresas assumir o controle do comportamento do sistema, ajustar quando necessário, modificar os fluxos e, até mesmo, criar novos. No mundo dinâmico de hoje, as organizações devem procurar aplicativos móveis que acompanhem ferramentas de configuração específica, permitindo que a solução cresça e avance junto com a organização. As empresas que não conseguirem entender essa necessidade podem acabar selecionando uma solução personalizada com flexibilidade limitada e, por fim, terão que substituir seu software de mobilidade antes do tempo planejado.
Dica 5: Ao selecionar o software de mobilidade, obtenha uma solução que não apenas inclua um aplicativo para o usuário final, mas que inclua também um conjunto de ferramentas administrativas, ferramentas de configuração e módulos de integração passíveis de manutenção.

Planejar um projeto de mobilidade com apenas uma fase: Por mais básico que isso possa parecer, planejar o projeto de mobilidade para que seja feito em apenas uma fase significa que você não terá uma segunda chance de corrigir o que for preciso, não terá um tempo planejado para avaliar o feedback dos usuários e terá um projeto muito mais arriscado. Pela nossa experiência, projetos com três a quatro fases têm a tendência de obter uma taxa de satisfação superior no final, mesmo se o projeto inteiro levar mais tempo para ser implementado por completo.

Dica 6: Planeje o projeto com algumas fases e atribua uma quantidade suficiente de usuários nas fases iniciais para garantir que você obtenha mais feedback.

Criar um ambiente móvel imprevisível: Um aplicativo de mobilidade se integra a vários sistemas de back-end. Consequentemente, a complexidade de se construir uma solução móvel é sempre alta. Ela deve interagir com o Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM), os Sistemas Integrados de Gestão (ERP), o gerenciamento de peças, a gestão de ativos, o GIS, o RH e muito mais. É muito fácil se perder na floresta de recursos e funções e criar uma fera imprevisível, onde cada recurso se comporta de modo diferente, os fluxos de trabalho não são bem definidos e toda a experiência do usuário é problemática.

Dica 7: Ao integrar tantos recursos em um aplicativo, garanta que haja uniformidade e uma única estrutura, caso contrário, as coisas ficarão muito confusas e problemáticas no final.

Esquecer da visão geral: Algo interessante ocorre ao mudar do processo de avaliação para a implementação. Os cenários, fluxos de trabalho e requisitos estruturados que foram usados para examinar os diferentes fornecedores se transformam em recursos detalhados e itens funcionais a serem implementados pelo fornecedor. É muito fácil se perder nas listas infinitas de recursos. Isso pode resultar em alguns módulos perfeitos que não são adequadamente ajustados para funcionar em conjunto.
Dica 8: Ao testar o aplicativo de mobilidade, não teste somente os recursos e módulos. Teste os fluxos de trabalho e cenários completos, usados com redes sem fio e dispositivos reais, no ambiente de trabalho real.

Deixar a segurança para o final: A segurança é muito importante para os sistemas de mobilidade; ainda assim, para várias organizações, ela é muitas vezes tratada como uma questão secundária. Por algum motivo, após avaliar e investigar todos os aspectos de segurança, acontece o seguinte: o sistema é criado, configurado e testado, tudo em ambientes de teste, uma ou duas semanas antes da data da entrada em operação. Então, alguém tenta instalá-lo nas máquinas de produção e, para sua surpresa, nada funciona. Os sistemas de produção sempre têm uma complexidade adicional relacionada à segurança, escalabilidade, sistemas legados, etc. É ingênuo achar que tudo funcionará perfeitamente.
Dica 9: Ao planejar um projeto de mobilidade, tenha uma etapa específica para criar um ambiente seguro que simulará o ambiente de produção. Haverá mais chances de descobrir e resolver antecipadamente problemas que ocorreriam no último minuto, logo antes da entrada em operação.

 

Fonte: ClickSoftware. “Nove erros comuns que devem ser evitados ao selecionar e implementar uma solução de mobilidade”.     http://www.clicksoftware.com/    

Uma Mensagem da ISO contra o Desperdício

“A cada ano, 1,3 bilhão de toneladas de alimentos são desperdiçados. Isto é equivalente à produção total da África sub-saariana. "Pense. Coma. Salve.", tema do Dia Mundial do Meio Ambiente deste ano (05/junho/2013), tem como objetivo combater a perda e o desperdício de alimentos no mundo. As normas ISO podem nos ajudar a atingir esse objetivo.

A produção global de alimentos ocupa 25% de toda a terra habitável e é responsável por 70% do consumo de água doce, 80% do desmatamento, e 30% das emissões de gases de efeito estufa, por isso é importante que seja feita da forma mais eficiente possível. A utilização das normas ISO aumenta a eficiência e ajuda a reduzir o desperdício através da harmonização de requisitos e otimização dos processos de produção.

Quais padrões podem ajudar?

Exemplos de padrões que podem ajudar incluem normas de gestão para otimizar os processos, tais como ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente) e ISO 50001 (energia). Além disso, a ISO 14051 para a contabilidade do fluxo de materiais ajuda a empresa a reduzir o desperdício e as emissões, e melhorar o desempenho ambiental.

As normas ISO para a gestão da água também ajudam a economizar recursos preciosos. A futura ISO 14046 irá ajudar as organizações a manter o controle do uso da água. A ISO também está desenvolvendo a norma 16075-1, para incentivar a reutilização de águas residuais na irrigação. Considerando que 70% do consumo de água doce é usada para a produção global de alimentos, isso poderia ter um impacto ambiental significativo.

As normas ISO 14020, ISO 14021, ISO 14024 e ISO 14025, relativas à rotulagem ambiental podem ser utilizados pelas organizações para a comunicação sobre o  impacto ambiental produzido pelas próprias organizações, para que os consumidores possam fazer escolhas mais corretas, sendo melhor informados.

O Dia Mundial do Meio Ambiente, organizado pela ONU (Organização das Nações Unidas), é uma oportunidade para aumentar a conscientização sobre o impacto ambiental de nossas escolhas alimentares e capacitar-nos a tomar melhores decisões sendo melhor informadas”.

Só não devemos esquecer que O Dia Mundial do Meio Ambiente – em 05/junho/2013 – foi uma data que chamou a nossa atenção para algo que devemos nos preocupar e ativamente contribuir em todos os dias do ano. Desde ano e dos próximos que virão. As normas orientam e auxiliam, mas são as pessoas em suas casas e nas organização que realmente fazem.

Sobre a origem da sigla ISO

A organização de chama International Organization for Standardization, mas sua sigla não é IOS. Qual o motivo? Como "International Organization for Standardization" teria diferentes siglas em diferentes línguas (IOS em Inglês, OIN em francês para Organisation Internationale de Normalisation), os fundadores da organização decidiram dar-lhe a forma abreviada ISO. ISO é derivado do grego isos, que significa igual. Seja qual for o país, qualquer que seja a linguagem, a forma abreviada é sempre ISO.

Fonte:
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1746

A loja do futuro surgindo no nosso presente

Para meus alunos da Universidade Anhanguera já tinha apresentado o conceito do supermercado do futuro, que vem sendo desenvolvido com o nome de Future Store, e patrocinado por grandes empresas multinacionais como IBM, Intel, SAP, Cisco, Coca-Cola, DHL, Gillete, Henkel, HP, Johnson & Johnson, Kraft, Microsoft, Nestlé, Oracle, Philips, Procter & Gamble, dentre outras.

Embora o vídeo que você verá se clicar no link acima (Future Store) seja de 2008, não havia sinais nos nossos supermercados tupiniquins da adoção de tecnologias tão inovadoras. Mas agora, em maio de 2013, o jornal Folha de São Paulo publicou matéria sobre os caixas sem operador implantados na rede de supermercados Muffato no estado do Paraná. A empresa fornecedora da tecnologia é a RMS, uma organização com mais de 20 anos de experiência na área de software de gestão (ERP) e aplicativos de ponta para o comércio em geral, com operações consolidadas no Brasil, Europa e Africa. A RMS investiu em soluções de frente de caixa – os caixas sem operador - que foram implantados nos supermercados Muffato.

Até outubro do ano passado, nenhuma unidade dos caixas sem operador tinha sido vendido. "Todo mundo falava: 'Isso não é para o Brasil'.", diz Paulo Soares, presidente da RMS. "É o medo do novo."

Cliente utiliza autocaixa em supermercado de Londrina (PR); Grupo Muffato é a primeira rede varejista a implantar o self checkout no Brasil.

“Segundo Everton Muffato, diretor do grupo paranaense, a aceitação foi muito boa. O sistema é utilizado principalmente em pequenas compras e em horários de pico, por clientes que querem escapar das filas.

"Tínhamos a impressão de que pessoas mais sofisticadas usariam. Na verdade, elas não gostam de pôr a mão na mercadoria. Quem usa é quem tem pressa", diz o presidente da RMS.

MONITORAMENTO

Ao usar a tecnologia, importada do Japão, o consumidor está sob a vigilância permanente de uma microcâmera e é obrigado a colocar os itens numa sacola, que está sobre uma balança. O sistema checa se o peso bate com os produtos informados no leitor. Tudo é monitorado à distância por supervisores.

"É tão ou mais seguro que o caixa normal", diz Muffato, que afirma nunca ter registrado casos de furtos no sistema. O pagamento é feito apenas no cartão. "As máquinas com dinheiro nós nem trouxemos. São bem mais caras e têm problema de segurança. Elas viram uma caixa-forte", diz Soares, da RMS.

Para Muffato, o autocaixa representa "uma nova era" no relacionamento do mercado com o cliente, que agora pode fazer toda a compra de forma autônoma.

"Faz muito bem para a imagem", diz Soares. "Você dá mais conforto ao cliente."

Segundo o grupo Muffato, não houve corte de funcionários, que foram transferidos para monitorar o novo sistema. Cada autocaixa custa R$ 50 mil - cerca de 40% a mais que um caixa normal”.

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2013/05/1285958-caixa-sem-operador-tenta-emplacar-no-varejo-do-pr.shtml

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Quando se fala em gestão da qualidade do projeto, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em sua quinta edição não difere muito da quarta edição, principalmente do ponto de vista dos conceitos básicos.  Os nomes dos processos são os mesmos, tanto na edição atual como na edição anterior, e são definidos da seguinte forma: 

Planejar a qualidade – Inclui os processos que identificam os requisitos e/ou padrões da qualidade para o projeto e suas entregas e documenta como o projeto demonstrará que está de acordo com os requisitos da qualidade.

Realizar a garantia da qualidade – Inclui os processos de auditoria dos requisitos da qualidade e dos resultados obtidos através das medições de controle da qualidade para se certificar que os padrões da qualidade apropriados e as definições operacionais estão sendo usadas.

Realizar o controle da qualidade – Inclui os processos de monitoramento e registro dos resultados de execução das atividades da qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças que se façam necessárias.

Olhando mais de perto, verificando em cada um desses processos suas entradas, ferramentas & técnicas, e saídas, é possível notar que há algumas diferenças. Nesse post vamos mencionar os processos do gerenciamento da qualidade do projeto conforme são descritos na quinta edição do PMBOK.

Na busca pelo alcance da compatibilidade com a ISO (International Organization for Standardization), a moderna gestão da qualidade procura minimizar as variações e entregar resultados que atendam requisitos previamente definidos. Esta abordagem reconhece a importância de:

Satisfação do cliente: Entender, avaliar, definir e gerenciar os requisitos para que as expectativas dos clientes sejam alcançadas. Isto requer uma combinação de conformidade dos requisitos (para se certificar que o projeto produz aquilo que foi criado para produzir) e adequação ao uso (significando que o produto ou serviço necessita satisfazer às necessidades reais).

Prevenção ao invés de inspeção: Determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada – em vez de inspecionada. O custo de prevenir os erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são encontrados pela inspeção.

Melhoria contínua: O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), que em português significa planejar-fazer-verificar-agir, é a base para a melhoria da qualidade. Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade empreendidas pela organização executora, tais como TQM (Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total) e Seis Sigma devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto.

Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.

Custo da qualidade (Cost of Quality – COQ): Refere-se ao custo total de todos os esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do projeto. As decisões do projeto podem impactar os custos operacionais da qualidade como resultado de devoluções de produtos, reclamações de garantia e campanhas de recall. Portanto, devido à natureza temporária do projeto, a organização patrocinadora pode optar por investir na melhoria da qualidade dos produtos, principalmente na avaliação e prevenção de defeitos para reduzir o custo externo da qualidade.

A figura 1, acima, ilustra a visão geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto.

Planejar a Qualidade inclui:

1.       Entradas

1.1   Plano de gerenciamento do projeto

1.2   Registro dos stakeholders

1.3   Registro de riscos

1.4   Documentação de requisitos

1.5   Fatores ambientais da empresa

1.6   Ativos de processos organizacionais

2.       Ferramentas e Técnicas

2.1   Análise de custo-benefício

2.2   Custo da qualidade

2.3   As sete ferramentas básicas da qualidade

2.4   Benchmarking

2.5   Projetos de experimentos

2.6   Amostragem estatística

2.7   Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

2.8   Reuniões

3.       Saídas

3.1   Plano de gerenciamento da qualidade

3.2   Plano de melhoria de processos

3.3   Métricas da qualidade

3.4   Listas de verificação da qualidade

3.5   Atualização dos documentos do projeto

Realizar a Garantia da Qualidade inclui:

1.       Entradas

1.1   Plano de gerenciamento da qualidade

1.2   Plano de melhoria de processos

1.3   Métricas da qualidade

1.4   Medições do controle da qualidade

1.5   Documentos do projeto

2.       Ferramentas e Técnicas

2.1   Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade

2.2   Auditorias da qualidade

2.3   Análise de processos

3.       Saídas

3.1   Solicitação de mudanças

3.2   Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

3.3   Atualizações dos documentos do projeto

3.4   Atualizações dos ativos de processos organizacionais

 

Realizar o Controle da Qualidade inclui:

1.       Entradas

1.1   Plano de gerenciamento do projeto

1.2   Métricas da qualidade

1.3   Listas de verificação da qualidade

1.4   Medições de desempenho do trabalho

1.5   Solicitações de mudanças aprovadas

1.6   Entregas

1.7   Documentos do projeto

1.8   Ativos de processos organizacionais

2.       Ferramentas e Técnicas

2.1   As sete ferramentas básicas da qualidade

2.2   Amostragem estatística

2.3   Inspeção

2.4   Revisão das solicitações de mudanças aprovadas

3.       Saídas

3.1   Medições do controle de qualidade

3.2   Mudanças validadas

3.3   Entregas validadas

3.4   Informações do desempenho do trabalho

3.5   Solicitação de mudanças

3.6   Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

3.7   Atualizações dos documentos do projeto

3.8   Atualizações dos ativos de processos organizacionais

A figura 2, acima, mostra os relacionamentos fundamentais da Qualidade Assegurada e do Controle da Qualidade com os modelos IPECC, PDCA, Custo da Qualidade e os grupos de processos do gerenciamento de projetos.

(IPECC: Initiating-Planning-Execution-Control-Closing, que em português significa Iniciação-Planejamento-Execução-Controle-Encerramento).

Fonte: PMBOK 5ª. edição e PMBOK 4ª. edição

 

Voices on Project Management - Construa Patrocínios, Incremente o Portfolio

Nesse interessante post o professor Mario Henrique Trentim aborda o desafio das organizações em visualizar os benefícios reais de seus projetos, tópico que mostra que nem sempre o óbvio é fácil de alcançar. Afinal, para que são feitos os projetos, se não para gerar resultados para as organizações? Bem, essa questão é tratada aqui em Voices on Project Management, publicado no website do PMI (Project Management Institute). Aproveito para agradecer a gentileza do prof. Mario Trentim em permitir a reprodução no blog.

“Voices on Project Management- Construa Patrocínios, Incremente o Portfolio

Todos já estivemos nesta posição. Os gerentes de portfólio fizeram seu trabalho de estabelecer objetivos a longo prazo e uma estratégia clara. Projetos foram selecionados e priorizados. E ainda assim a organização está com dificuldades em compilar os benefícios reais do projeto, ou seja, resultados que criarão valor de negócio e contribuirão nos objetivos estratégicos do projeto. Essa dificuldade recai subseqüentemente sobre o portfólio.

Tal desconexão está freqüentemente associada a um patrocínio fraco, e isso é geralmente o resultado do patrocinador do projeto desconhecer seu papel. Quando isso acontece, ele não está apto a apoiar o projeto de uma forma alinhada ao plano estratégico da empresa. Patrocinadores do projeto são importantes na seleção, categorização, alocação de recursos, monitoramento e comunicação do progresso de um projeto ao alto escalão de uma organização. Por ser um tomador de decisões de alto nível, um patrocinador do projeto efetivo dá ao portfólio mais agilidade e flexibilidade para adaptar e absorver mudanças.

Enquanto possuir o tipo correto de patrocinador não ocorre da noite pro dia, a mudança para isso pode acontecer desde já. Para tal, os gerentes de nível executivo (muitos dos quais podem ser patrocinadores) devem:

·         Fazer do planejamento estratégico um processo continuo e dinâmico

·         Apontar e designar um patrocinador responsável por cada objetivo de negócio

·         Prover mentoring e coaching aos patrocinadores, além de treinamento em gerenciamento de projeto e de portfólio

Gerentes de projeto podem também auxiliar melhor no suporte a patrocinadores através de uma comunicação na mesma língua. Gerentes de projeto devem traduzir questões técnicas (como escopo e entrega) em resultados de negócio tangíveis (como retorno sobre investimento, lucro, rendimento e custo) aos patrocinadores. Desta forma, patrocinadores e gerentes de projeto podem lidar com o ambiente interno (time do projeto e processos) e externo ( estrutura organizacional, estratégia e demandas de marketing).

Você possui um patrocinador do evento forte na sua organização? Na sua experiência, patrocínio efetivo pode incrementar a performance do portfolio?”

Fonte:

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2013/05/build-sponsorship-boost-the-po.html

Autor: Mario Henrique Trentim, PMP, PMI-RMP
PMP: Project Management Professional
PMI – RMP: Project Management Institute – Risk Management Professional

Notas:
Mentoring: é uma espécie de tutoria na qual os profissionais mais maduros, em nível sênior, compartilham conhecimentos e experiências com profissionais menos experientes. O responsável por conduzir um processo de mentoring é denominado Mentor.

Coaching: é um processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de resultados planejados. O responsável por conduzir um processo de coaching é denominado Coach ou na tradução literal, Treinador.

Odeio Gente

“O trabalhador não sofre de estafa só por ter trabalhado em excesso – ele se esgota por causa das pessoas”. Essa é uma das frases do capitulo de introdução de Odeio Gente, um livro sobre o relacionamento humano no ambiente de trabalho. A ideia básica dos autores Jonathan Littman e Marc Hershon é que há uma crise na relação entre colaboradores nas organizações que provoca muito stress por causa de certos comportamentos das pessoas, que acaba gerando ineficiência operacional e que atrapalha o alcance dos objetivos. Os autores denominam o bom colaborador, aquele que é talentoso, deseja fazer bem o seu trabalho e ser produtivo, como o Solista. O Solista deve buscar conhecer outros Solistas na organização em que trabalha e formar grupos pequenos de trabalho. Os bons - que seriam os Solistas - devem se juntar para produzir um bom trabalho. Esse grupo de Solistas é chamado pelos autores de Conjunto.

Os autores não acreditam que o trabalho em equipe com grupos grandes, como acontece em muitos projetos, possa funcionar bem e de forma eficiente. “Pense no Solista como um primeiro violino de orquestra. Ele toca os solos da orquestra que foram escritos para seu instrumento, estabelecendo o estilo e o tom para sua seção, e a lidera ao estabelecer padrões elevados de beleza, exatidão e confiabilidade rítmica. Ou seja, o Solista se encaixa sem atrito num grupo, tocando com destreza nesse grupo, ao mesmo tempo em que, muitas vezes, conduz ou acompanha outros participantes. Ao lado disso, quando é momento de se apresentar sozinho, o Solista se supera, levando o Conjunto a novos níveis, enquanto demonstra habilidades e talentos inspiradores”.

Os autores vão ainda mais longe: “O Solista busca um plano mais elevado. Adaptando-se aos tipos de gente que todos odiamos, está mais capacitado a lidar com o festival de pepinos da semana – o boçal vizinho da baia, o cliente insuportável, o chefe enlouquecedor. Os Solistas reconhecem duas classes de pessoas: as que eles odeiam e as que eles conseguem aturar, apreciar e amar”.

Sem a menor cerimônia e com bastante arrogância, os autores definem os seis princípios do Solista, que são os seguintes:

·         Separação do grupo não é rejeição ao grupo;

·         O sucesso nem sempre traz popularidade;

·         A mudança é fácil; o que dói é a expectativa de mudança;

·         O gênio não bate relógio de ponto;

·         Eu tenho importância.

Bem, acho que já deu para perceber onde os senhores Littman e Hershon desejam chegar, criando uma categoria especial de pessoas superiores. Exagero ou não, os autores acreditam que os tais Solistas são muito importantes para todos os tipos de organização, uma vez que são eles que fazem a diferença. 

A ideia do Solista trabalhando com seu Conjunto, encontrando o seu equilíbrio e as pessoas que fazem o trabalho valer a pena, está em contraposição com a imagem do Solista tendo que aturar todas as outras pessoas na organização (os não talentosos, improdutivos, chatos de galocha, e outros adjetivos desqualificadores) que os autores afirmam que o Solista odeia. E parece que, segundo os senhores Littman e Hershon, as organizações estão cheias desse "tipo de gente". Esses tais odiados são chamados de “Os Dez Indesejáveis”, gente que os Solistas precisam aprender a identificar e, principalmente, neutralizar. Vamos, a seguir, apresentar as características principais de cada um deles:

O Sinal Fechado – aquele que se mostra contrário a uma ideia promissora e falha no seu julgamento. A pessoa que sempre diz que não podemos fazer certa coisa. O fundador da DEC (Digital Equipment Corporation) que anunciou em 1977 que “não há razão para alguém querer computador em casa”, ou o professor da Universidade de Yale, que preveniu o fundador da Federal Express que “o desenvolvimento de um serviço de entrega expressa não parecia viável”, são exemplos clássicos de pessoas do tipo Sinal Fechado.

O Oportunista – nas palavras dos autores, o Oportunista é aquele cheio de malandragem, que conta uma história para envolver alguém (de preferência um Solista) nos planos dele. “Tem um projeto que precisa que alguém execute; coisa fácil, ele garante; só é preciso ir a algumas reuniões com o cliente. Como você sabe que está lidando com um Oportunista? Ele quer que você assuma o compromisso. Que antecipe o prazo de entrega. Que dobre o conjunto de características. Que ofereça uma extensão dos serviços. E não fornece detalhes. Por quê? Porque tem muitas características em comum com seu primo criminoso, o estelionatário – mas a moeda que usa é o tempo e a produtividade dos outros”.

O Trator – são aqueles indivíduos que no ambiente de trabalho costumam pisotear as pessoas. Muitos se enquadram no grupo considerado como autores de assédio moral no trabalho. Um Trator é alguém que critica agressivamente as ideias de outra pessoa.  Nem sempre é possível minimizar as interações com um Trator, especialmente se ele está em uma posição de chefia. Os Tratores precisam ser enfrentados e, geralmente, as coisas pioram antes de melhorarem.

O Sorridente – são pessoas muito perigosas, devido ao seu comportamento mais sutil.  Muitas vezes quando no local de trabalho um indivíduo se aproximar com um sorriso aberto no rosto, é muito provável que ele traga escondida na manga uma surpresa desagradável. Como o Sorridente sorri praticamente o tempo todo, ninguém imagina o que ele está pensando. Num sorriso autêntico as sobrancelhas e a pele entre a pálpebra e a sobrancelha se abaixam ligeiramente. Se isso não acontecer, muito cuidado: pode ser um sorriso falso.

O Completo Mentiroso – estudos apontam que no ambiente de trabalho as pessoas mentem em relação a resultados, desempenho, conquistas, valores e motivos. Uma das razões pelas quais o local de trabalho cria Completos Mentirosos é a facilidade que oferece à montagem de pequenas mentiras. Alguns exemplos:  “- Eu nunca recebi o e-mail” (mentira, ele recebeu e está negando agora) ou “- Você não recebeu minha mensagem no correio de voz? (mentira, ele nunca enviou tal mensagem). O Completo Mentiroso quer se livrar da responsabilidade. Se as pessoas não se cuidarem para neutralizar os Completos Mentirosos, eles continuarão fazendo seu número de hipocrisia até a hora de sair porta afora e desaparecer, sem nunca ter sido responsabilizados.

O Punhal – é traiçoeiro, e seus movimentos são difíceis de prever. Você talvez o julgue um amigo, mas acaba descobrindo que alguma coisa o fez voltar-se contra você. O Punhal pode lhe danificar a imagem, a reputação ou o ego. A lâmina pode ser introduzida sutilmente, ao longo de semanas ou meses, ou enfiada abruptamente, movida por uma súbita raiva ou em reação ao que ele percebeu como uma desfeita. A única certeza é que o ataque é imprevisível. É necessário identificar o Punhal e o que fazer a respeito antes que ele ataque. Um sujeito que fala mal dos outros colegas para você e de você para os outros colegas, na sua ausência, é um Punhal típico.

O Homem-minuto – é aquela pessoa com perguntas intermináveis. Ele é extremamente perigoso, porque pega você antes que você perceba. É um especialista em arrancar fatias cada vez maiores de seu tempo. Tudo que deseja é um minuto de seu tempo. E mais um minuto ... e depois mais um minuto ... e se você não se cuidar, vai acabar sem ter um minuto de sobra para si mesmo.

O Não-sabe-nada – são pessoas que, geralmente, possuem um monte de fatos, de números e de conhecimento obscuro, na maior parte totalmente equivocado. São os fanfarrões do escritório. Sendo mal preparados para distinguir o certo do errado, para filtrar o bom do ruim, no meio da enorme quantidade de informação obtida através da Internet, os Não-sabe-nada acabam recheando suas cabeças de bobagens.

 O Planilha – são os indivíduos fanáticos por regulamentos. Eles corrompem o mundo inteiro com seu sentido exagerado do regulamento, ao mesmo tempo removendo toda a graça e energia de qualquer empreendimento. Um exemplo: “- São aquelas pessoas que controlam cada passo do trabalho até matar você de tédio”.

O Carneiro – o pensamento dos Carneiros é uniforme; eles se movem e resistem do mesmo jeito. Sentem-se cômodos em sua mentalidade de rebanho. O Solista pensa diferente, além de ser, com frequência, seu próprio líder. Todavia, o Solista não pode deixar o Carneiro sumariamente para lá. Se o Solista não se entender bem com os Carneiros, poderá ser pisoteado por eles, em seu esforço de manter suas próprias rotinas. O Carneiro pode até ser capaz de pensar por si mesmo, mas a rotina diária, o trabalho duro do dia-a-dia acabam por derrotá-lo. O Carneiro prefere manter o curso e caminhar por rotas previamente definidas. E, obviamente, os Carneiros não gostam de mudanças.

 Quando procurar identificar os perfis traçados nos Dez Indesejáveis na sua empresa, poderá descobrir que entre as piores ameaças estão os polivalentes – homens e mulheres que combinam dois ou mais arquétipos. Os autores afirmam que a luta contra os Dez Indesejáveis é um trabalho para a vida inteira. À medida que o Solista for subindo na hierarquia da profissão que escolheu, sua habilidade em confrontar os arquétipos o ajudará a reduzir a contrariedade e aumentar as oportunidades de se tornar uma pessoa mais independente e criativa – “a essência da filosofia de Ódio às Pessoas”. O livro sugere e recomenda várias técnicas para lidar com os Dez Indesejáveis e talvez, essa seja uma boa razão para a sua leitura.

Referência: LITTMAN J. e HERSHON M. Odeio Gente! Rio de Janeiro: Best Seller, 2012.