Invenções que Mudarão a Vida das Pessoas no Futuro

Uma lista de 32 invenções que mudaria a vida das pessoas no futuro foi publicada pela The New York Times em junho de 2012. Desse grupo, escolhi 6 invenções para esse post. Vamos a elas! - Tecido Elétrico - Físicos da Universidade de Wake Forest desenvolveram um tecido que funciona como uma tomada de recarga elétrica. Se você usa uma camisa com esse tecido, ele converte diferenças sutis de temperatura em toda a extensão da roupa (por exemplo, de seu punho a axila) em eletricidade. E porque as diferentes partes de sua camisa podem variar cerca de 10 graus, você poderia, por exemplo, ser capaz de ligar o seu leitor de MP3. De acordo com o criador do tecido, David Carroll, um aparêlho celular revestido com o material poderia aumentar a carga da bateria do telefone de 10 a 15 por cento ao longo de oito horas, usando o calor absorvido no bolso da calça do usuário. - Reduzindo os Engarrafamentos - Engarrafamentos podem se originar de situações muito simples. Um motorista fica muito perto do outro e pisa no freio, assim como o motorista que vem a seguir, e, por sua vez, o outro motorista que vem atrás dele, e dessa forma, muito em breve, o primeiro motorista que diminui a velocidade envia uma onda de choque do tipo “stop and go” pela rodovia. Um estudo feito num sistema que simula a condução dos veículos, descobriu que o comportamento dos motoristas leva a rodovia a uma situação de turbulência. Por conta disso, os modeladores de tráfego (especialistas e pesquisadores do tema) vêem o “Adaptive Cruise Control” (ACC) - que mantém automaticamente uma distância pré-fixada do veículo em relação aos carros da frente e de trás - como a chave para o alívio dos congestionamentos. Foi verificado em simulações que, se vinte por cento de veículos em uma estrada são equipados com o ACC avançado, muitos congestionamentos poderiam ser evitados simplesmente com o estabelecimento de velocidades de harmonização e reações mais suaves por parte dos motoristas. Estudos apontam que o tempo de viagem acumulado cairá 37,5% quando um quarto dos veículos em uma estrada for equipado com ACCs avançados. Em 2017, cerca de 6,9 milhões carros sairão de fábrica com ACCs. - Viajando de Metrô e Jogando Videogame - O designer industrial Qian Jiang concebeu uma alça de metrô – dessas que existem nos trens de metrô, para os passageiros em pé se segurarem durante a viagem - que também é um videogame. Ao invés de joystick, essa alça/videogame tem um botão de cada lado que o passageiro empurra com o polegar, possibilitando o controle de movimento e a ação no jogo. Jiang imagina que novos tipos de jogos poderiam ser criados, onde manter o equilíbrio enquanto o trem está em movimento é parte do desafio. A alça/videogame alerta o jogador/passageiro quando sua parada está se aproximando. - Os Brinquedões do Futuro - Dois psicólogos noruegueses - Leif Kennair e Ellen Sandseter - chegaram a conclusão que os playgrounds modernos são para os fracos. Em vez de curtas paredes de escalada, devem haver barras de macaco muito altas. Em vez de tubos de plástico de rastreamento (encontradas nas estruturas comumente chamadas de brinquedão), deve haver altas lâminas inclinadas, vigas de equilíbrio, além de balanços de corda. Tudo muito mais assustador e perigoso do que encontramos hoje em dia. A lógica que sustenta essa concepção mais arrojada de playground é que quanto mais se protege as crianças dos arranhões potenciais e tornozelos torcidos, mais despreparadas elas serão para os riscos reais da vida adulta, e menos conscientes elas ficarão sobre o mundo a sua volta. As idéias desses psicologos ganharam o apoio de especialistas em parques de diversão em ambos os lados do Atlântico. Uma empresa chamada Landscape Structures já oferece um novo brinquedo com uma parede de 10 metros de altura para ser escalada e que torce como uma fita de Mobius. - Sensores para Dentes - Cientistas na Universidade de Princeton e na Universidade de Tufts estão trabalhando em um sensor de dente super fino (uma espécie de tatuagem temporária) que envia um alerta quando detecta bactérias associadas com acúmulo de placa bacteriana, cárie ou infecção. O sensor também poderá notificar o dentista e marcar uma consulta. O sensor pode ter amplo uso: os pesquisadores já o estão usando para identificação de bactérias na saliva associada à úlcera gástrica e ao câncer. Se, por um lado, um sensor desse tipo não vai durar muito tempo na superfície de um dente, em função da escovação e da ação do fio dental, Michael McAlpine, líder do projeto, diz que os sensores serão suficientemente baratos para que uma pessoa possa substituí-los diariamente. - Animal de Estimação Robot - Acariciar um animal vivo tem sido conhecido por reduzir a pressão arterial e liberar uma enxurrada de humor e de endorfinas. Mas por várias razões – uma pessoa que está no trabalho, ou está em um hospital, ou o seu cônjuge é alérgico a cães – não pode ter sempre um animal de estimação por perto para melhorar a sua saúde mental. Assim, os pesquisadores da Universidade de British Columbia criaram algo chamado de "pele inteligente." O tal ”animal de estimação robot” é estranho de aparência (essencialmente apenas alguns centímetros de pele falsa), mas seus sensores permitem a ele imitar a reação de um animal vivo, dependendo do que recebe de seu dono (que pode ser, por exemplo, um nervoso arranhão ou uma lenta e calma massagem). Assustador? Sim. mas efetivo. Se você deseja conferir a lista completa de invenções basta acessar o seguinte link: http://www.nytimes.com/interactive/2012/06/03/magazine/innovations-issue.html

Saiba o que seu chefe espera de você

"É consenso que as relações entre os chefes e seus subordinados diretos têm uma grande importância no sucesso de uma equipe. Ainda que muito tenha sido escrito sobre traços de caráter e assuntos como abertura e confiança, pouco é dito sobre o que um líder deve esperar de seus funcionários. Ao longo dos anos, tenho observado que certos comportamentos – tanto por parte do chefe quanto dos subordinados – levam a relacionamentos produtivos e gratificantes. De fato, eu prefiro contratar alguém que tenha esse tipo de comportamento do que alguém que não tenha, mesmo que os números deste último sejam melhores, porque sei que o primeiro tem potencial para contribuir mais com a organização ao longo do tempo. Desenvolvi o que passei a ver como o “Acordo do CEO”, um conjunto de expectativas de um líder e também em relação a ele. O que espero dos meus subordinados diretos Os seguintes comportamentos já são fortes individualmente mas, quando combinados, levam à performance e ao crescimento com efeito significativo nos resultados de longo prazo: 1) Se envolva. Bons executivos sabem como delegar mas, mais importante que isso, sabem quando a situação pede para que eles tenham um envolvimento imediato. Eles geralmente assumem seu papel quando alguém está recuando em seus compromissos, quando questões pessoais importantes vêm à tona, e nas crises. 2) Dê idéias. “Pessoas de idéias” não são muito aplaudidas nas organizações, mas gosto de ouvir o que elas têm a dizer. Por exemplo, quando as vendas de um determinado líquido que oferecemos caíram, um gerente sugeriu que pintássemos as latinhas com cores vivas em vez do cinza industrial que vínhamos usando. A idéia foi ridicularizada a princípio, mas nós tentamos e as vendas se recuperaram. 3) Esteja disposto a colaborar. Muitas pessoas resistem a colaborar, mesmo que possamos conseguir mais se reunirmos todo mundo em volta da mesa de uma vez. Há razões muito práticas para isso – por exemplo, pode não ser do interesse financeiro de alguém cooperar. Mas espero que as pessoas confiem que eu vou perceber quando eles tomarem uma decisão que custe, por exemplo, US$ 2 milhões à sua unidade à curto prazo mas beneficiará a companhia no longo prazo. 4) Lidere iniciativas. Não há como saber como um projeto novo vai se sair, então as pessoas são normalmente relutantes a estarem associadas a uma idéia que ainda não foi testada. Mas quero que as pessoas levantem as mãos. 5) Desenvolva idéias enquanto você se desenvolve. Quero que meus subordinados tenham tanto interesse no desenvolvimento de seus subordinados quanto no seu próprio – se não mais. No começo de minha carreira, quando eu estava na GE, tinha um chefe que sabia que já tinha chegado o mais longe que podia. Ele disse que faria tudo o que podia para me ajudar a atingir meu potencial. A partir daquele momento, ele estava mais interessado no meu desenvolvimento do que no seu próprio. 6) Permaneça atualizado. Espero que as pessoas leiam e assistam ao noticiário, porque o que acontece no mundo afeta o que acontece conosco, com o mercado e com nossos concorrentes. Também espero que eles saibam o que acontece com nossos clientes. 7) Antecipe. Uma das conseqüências de não estar atualizado é que você arrisca uma perda que poderia ter antecipado – e você ou se recupera mais lentamente do que deveria ou não se recupera de todo. Pessoas que estão constantemente olhando o que os espera nas esquinas são as melhores para as posições de liderança. 8) Assuma seu próprio crescimento. Espero que as pessoas busquem educação e desenvolvimento, sempre se expondo a novas pessoas e idéias. Peça opinião ao seu chefe, pergunte aos seus colegas e subordinados ou encontre um mentor. 9) Colabore em todas as épocas. É fácil colaborar e oferecer idéias quando as vendas e lucros estão crescendo, mas como você se comporta quando elas estão em declínio? Espero comportamentos positivos não importa a situação, e as pessoas que conseguem sobreviver a isso chamam minha atenção. O que meus subordinados diretos podem esperar de mim O acordo do CEO tem dois lados, é claro, e sei que meus subordinados farão seus trabalhos mais eficientemente se eles também puderem esperar algo de mim. 1) Clareza de direcionamento. O trabalho do líder é comunicar claramente para onde o negócio está caminhando e por quê, e quais serão os benefícios se as metas que foram estabelecidas forem cumpridas. 2) Determinação de metas e objetivos. Um executivo pode pensar que está fazendo um bom trabalho mas, se ele não tem metas e objetivos específicos para atingir, não pode ter certeza de que seu chefe vai concordar com isso. Além das metas de equipe, cada pessoa deve saber exatamente quais são as metas individuais pelas quais será avaliada. 3) Retorno freqüente, específico e imediato. Quando dou retorno, estou sinalizando às pessoas que estou interessado em seu crescimento e vejo um caminho para seu futuro. Os empregados não deveriam esperar o balanço anual para saber como eles estão se saindo. 4) Ser decidido e pontual. As pessoas devem esperar de mim que eu tome decisões assim que tenha as informações de que preciso, e que eu dê respostas claras. Quando um grande contrato estiver à espera para ser fechado, o momento certo para o chefe dar sua colaboração não é no último minuto, e sim um mês antes. 5) Ser acessível. Se eu espero que as pessoas me mantenham informado sobre o que está acontecendo, então preciso estar disponível quando elas precisarem me encontrar. É comum que um chefe só saiba que alguém está deixando a companhia quando a pessoa estiver prestes a sair pela porta. Mas se ele soubesse antes, talvez tivesse convencido a pessoa do contrário. 6) Demonstrar honestidade e sinceridade. As pessoas perdem muito tempo pensando em como contar a outras algo desagradável, mas mascarar a verdade não ajuda as pessoas a se desenvolverem. Se posso dizer algo de forma sensível e diplomática, tanto melhor. Mas se não posso, é um dever para com meu empregado que eu diga de qualquer forma. 7) Oferecer plano de compensação eqüânime. As pessoas querem ser recompensadas de uma forma que reflete suas contribuições. Os empregados devem ser capazes de estimar seus bônus no fim do ano – se o chefe estabeleceu metas e objetivos claros, eles sabem se os cumpriram e têm uma boa idéia de como a companhia se saiu no geral. É muito mais fácil seguir a primeira lista que escrevi se você tem um chefe que segue a segunda. Mas se você não foi abençoado com um chefe assim, a melhor coisa a fazer é criar um acordo de CEO com seus próprios subordinados e demonstrar pelo exemplo. Isso o fará um empregado melhor e pode ajudá-lo a conseguir uma promoção. O objetivo, no fim das contas, é melhorar a performance da equipe e da empresa, o que deve acelerar seu próprio crescimento". * Larry Bossidy foi presidente e CEO da AlliedSignal de 1991 a 1999 e presidente e CEO da Honeywell de 2001 a 2002. Ele também foi COO da General Electric Credit Corporation (agora GE Capital) e vice-presidente da General Electric. Autor: Larry Bossidy, Harvard Business Review (postado em 09 de abril de 2007 e ainda muito válido e atual) Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/saiba-o-que-seu-chefe-espera-de-voce/10195/

A Geração Y e os Chefes Controladores: Quem ganha essa disputa?

Muito tem se falado sobre a geração Y e na dificuldade das empresas em atrair e manter os jovens talentos dessa geração, tão ansiosos por desenvolvimento profissional e rápida ascensão na carreira. Dizem os especialistas em Recursos Humanos que uma das características dos jovens dessa geração é não ver o salário como o item mais importante em uma vaga e preferir ambientes mais flexíveis do ponto de vista hierárquico. Eles e elas desejam muito subir no organograma das empresas e, se não conseguem isso logo, não se fazem de rogados e saem em campo na busca de trabalho em outros lugares. Esses jovens Y – “arrogantes e volúveis”, diriam os representantes da geração passada, que desejam estar em posições de comando e decisão muito rapidamente - preferem gestores que deem constante feedback, sejam abertos, consigam transmitir os objetivos da empresa e, ao mesmo tempo, propiciem um ambiente profissional satisfatório. Sim, mas e eu com isso? Diria um tradicional gerente controlador. Embora saibamos que existam muitos outros perfis de liderança, um chefe controlador não é um personagem raro nas empresas, muito pelo contrário. Afinal, as empresas adoram controlar tudo que fazem, e nada melhor do que um chefe controlador para exercer a função de controlar. Existem rotinas, processos, metas, objetivos, indicadores de desempenho e muitas outras práticas pré-estabelecidas, escritas ou não, que a empresa que paga o salário espera que sejam seguidas por seus empregados. Os chefes – eles e elas, em ambos os gêneros, para não deixar nenhuma dúvida - precisam controlar o trabalho, tanto do ponto de vista do uso eficiente dos recursos, quanto dos resultados alcançados. Eles e elas são, em última análise, os responsáveis por fazer acontecer, enfim, pelos resultados. Um chefe controlador é, na sua essência, uma pessoa controladora. Portanto, alguém difícil de lidar para um jovem da geração Y. Um indivíduo que estabece limites, define o que deve ser feito, como deve ser feito e cobra que tudo seja feito como ele ou ela definiram, é alguém que tira a liberdade de ação de outros. Os chefes controladores costumam tentar impor suas vontades aos seus subordinados e esse comportamento, se exagerado, pode sufocar a equipe e deixar a todos com uma sensação de peso nas costas. O colaborador – e aqui me refiro a todos e não somente aos jovens Y - acorda pela manhã com aquela pergunta incômoda na garganta: - Será que eu tenho mesmo que ir trabalhar? Durante o dia, naquele ambiente pesado, o tempo demora a passar e tudo parece mais difícil do que realmente é! As pessoas controladoras acreditam que as coisas funcionam bem graças ao empenho que têm em se concentrar o tempo todo nelas. Sabem que gastam enorme energia nesse esforço, mas acham que seu sacrifício é responsável pela boa ordem a sua volta. Outros, vão mais além e acreditam que diante de qualquer suspeita de que algo escapou do controle, as pessoas controladoras entrariam imediatamente em pânico. Mas, de minha parte, não irei tão longe assim. Como água e vinho, chefes controladores não combinam com jovens profissionais da geração Y. Mas, quem estaria ganhando essa disputa? Certamente, não são as empresas que precisam atrair e reter os jovens talentosos, considerando que há uma demanda crescente por mão de obra qualificada e escassez desses recursos. Também não acredito que os jovens Y estejam em vantagem nessa disputa. Esses jovens desejam empresas com tradição na gestão de recursos humanos e que invistam no desenvolvimento de seus colaboradores. Em resumo, os jovens Y sonham com as melhores empresas.

Realmente, trabalhar numa empresa de primeira linha é um sonho para a maioria dos jovens. Segundo o portal do Empreendedor as pequenas e médias empresas são responsáveis por 60% dos empregos no Brasil. Portanto, não há empregos bons para todos. Outro dado, do ano de 2012, que é alarmante, vem do IPEA (Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas), e dá conta que 33,4% dos jovens entre 18 e 24 anos estavam desempregados no primeiro trimestre de 2012. Esses jovens esperam em média mais de quinze meses para conseguir uma vaga de trabalho, segundo projeção da Fundação Perseu Abramo. Segundo Carlos Buzetto, doutor em administração e professor da Fundação Getúlio Vargas, hoje já há um entendimento praticamente comum que existe essa geração e quais suas principais peculiaridades. Mas para ele o que parece não ser consensual é a forma de lidar com ela. “Uns insistem que o jovem dessa geração deve se adequar integralmente ao modo de ser da empresa, enquanto outros consideram que o modelo de gestão é que deve sofrer alguma alteração”, explica. Sim, mas e eu com isso? Diria um tradicional gerente controlador. Fonte: Este post foi elaborado à partir do artigo de Carina Bentlin – Jovem e o mercado de trabalho. Revista Destaque Empresarial, ano XIII, no. 37, 2012

Comunicação Efetiva no Gerenciamento de Projetos

“Até a década de 70, o gerenciamento de projetos era limitado a empreiteiros e empresas de construção do Departamento de Defesa dos EUA. O governo americano tinha diversos projetos em execução por muitos empreiteiros e subempreiteiros, e precisava de padronização, especialmente no processo de planejamento e comunicação de informações. O governo estabeleceu um planejamento do ciclo de vida e modelo de controle e um sistema de monitoramento de custos, e criou um grupo de auditores de gerenciamento de projetos para se certificar de que o dinheiro do governo estava sendo gasto conforme o planejado (KERZNER, 2009). Essas práticas eram para ser usadas em todos os programas do governo acima de um determinado valor. A indústria privada, no entanto, não as via com bons olhos, tratando-as como um custo adicional sobre a gestão e não via nenhum valor prático em gerenciamento de projetos. Com exceção do programa espacial americano, do programa de defesa americano, e de grandes construtoras da época, por volta dos anos 60 a maioria das companhias mantinha então um método informal para gerenciar e seus projetos. Os projetos eram então conduzidos em uma base informal na qual a autoridade do gerente de projetos era minimizada. Muitos projetos eram na realidade conduzidos por gerentes funcionais, e a comunicação formal quando não desnecessária era muitas vezes estabelecida informalmente entre os gerentes de linha ou funcionais, pelo bom relacionamento de trabalho que tinham entre si (KERZNER, 2009). Mas nos anos 70 e 80, de forma intensa, muitas companhias deixaram o gerenciamento informal de projetos e se reestruturaram para se adequarem e formalizar os processos de gerenciamento de projetos, principalmente em função do tamanho e complexidade de suas atividades que cresciam a ponto de se tornarem ingerenciáveis. Algumas décadas se passaram e atualmente conceitos formais de gerenciamento de projetos são aplicados em diversas indústrias e organizações como a defesa, construção, produtos farmacêuticos, químicos, bancário, hospitais, governos, de contabilidade, publicidade, lei, governo estadual e local, e as Nações Unidas. Nos Estados Unidos, por exemplo, o departamento de transporte do estado da Califórnia (Caltrans) possui seu exclusivo programa de certificação em gerenciamento de projetos apoiado em uma parceria com a Universidade Sacramento do estado da Califórnia, para conectar os princípios de gerenciamento padronizados pela indústria (PMI) com suas políticas e procedimentos de entrega de projetos. É um órgão estadual que foi fundado em 1895, sendo o responsável pelo design, construção, manutenção e operação do sistema rodoviário do Estado da Califórnia, bem como de parte do sistema rodoviário interestadual dentro dos limites do estado (...). O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora do projeto para a condução dos processos e atividades de tal forma que o objetivo ou produto do projeto seja alcançado conforme expectativas. O papel de um gerente de projetos é assim diferente do papel de um gerente funcional (PMI, 2008). Diferentemente de um gerente funcional, cujo foco é prover gestão de supervisão sobre determinada área administrativa, o gerente de Projetos passa boa parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe do projeto e também e com demais interessados no projeto, sejam estes internos – todos os níveis – ou externos a organização. O PMI (2008) cita que cerca de 90% do tempo de um gerente de projetos é gasto em comunicações. Os desafios que os gerentes de projeto enfrentam hoje são maiores do que no passado, e podem incluir equipes de projetos virtuais e remotas, menores tempos de entrega do produto, avanço da tecnologia e mesmo troca de tecnologia no decorrer do projeto (KERZNER, 2009). O ato de comunicar em um projeto é muito mais do que simplesmente o envio de um email esporádico ou uma reunião sem pauta e sem ata. É a arte que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma ideia, dar uma explicação, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, entre outros. KERZNER (2009) salienta que os gerentes de projetos precisam assim tornar-se cada vez mais comunicadores eficazes. Uma comunicação efetiva cria então uma ponte entre os diversos interessados de um projeto, conectando as diversas culturas e contextos organizacionais, diferentes níveis de especialização, e as várias perspectivas ou interesses no projeto ou em seu resultado. De acordo com CHAVES, NETO, et al., (2010) a comunicação é um elemento de apoio fundamental ao acompanhamento de todas as outras áreas do gerenciamento, que então dependem da aquisição e envio de informações aos interessados e participantes do projeto. Quando as comunicações se deterioram, uma forte probabilidade existirá de a qualidade dos produtos resultantes dos esforços ocorrentes no projeto também se degradarem. Comunicações ruins, por isso, equivalem a maus resultados; boa comunicação, muitas vezes equivale a bons resultados (KLIEM, 2008)”. Referências Bibliográficas: CHAVES, L. E., NETO, F. H., PECH, G., & CARNEIRO, M. F. (2010). Gerenciamento da Comunicaçãoem Projetos (2ª ed.). Rio de Janeiro: FGV. KERZNER, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. KLIEM, R. L. (2008). Effective Communications for Project Management (1st ed.). Boston, Massachusetts, USA: Auerbach Publications. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide (4th ed.). Upper Darby, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc. Fonte: Trecho de artigo extraído do TCC de Genildo Xavier Ferreira, Universidade Anhanguera de Campinas, Unidade 2, 2012. Aluno do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos.

Melhoria Contínua: O exemplo da American Airlines

Um dos principais gurus da qualidade, W. Edwards Deming, afimava em um de seus famosos 14 pontos: “Melhore constantemente o sistema de produção e de serviços, aprimorando a qualidade e a produtividade, e assim sempre diminuindo os custos”. O aperfeiçoamento contínuo implica na necessidade do permanente aperfeiçoamento por parte das organizações. No atual contexto, não há mais espaço para acomodações em nenhuma etapa do processo. Mas, será que isso só vale na teoria? Quem já viu um exemplo prático desses conceitos? Eu vi! Nesse mês de outubro de 2012 estive nos Estados Unidos para um compromisso. No dia da partida, seguindo a recomendação da empresa área, cheguei ao Aeroporto Internacional de Guarulhos com três horas de antecedência em relação ao horário de embarque. Eu já estava esperando uma longa espera na fila do check-in, como sempre acontece nos voos para Miami, com quase 250 passageiros. É muita gente para embarcar na primeira classe, na classe executiva e na classe econômica, onde esse humilde professor ficou acomodado. Próximo da área destinada a American Airlines (AA) vi uma fila enorme da TAP, que praticamente se arrastava desde as portas de entrada até os balcões de check-in desta companhia aérea. Eu teria que passar por algo semelhante na AA, pensei comigo. Mas, para minha agradável surpresa, o que aconteceu foi muitíssimo diferente. A companhia aérea AA adotou um novo processo que evita essas filas de espera e funciona, em linhas gerais, da seguinte forma: numa primeira etapa, o passageiro se dirige a uma área onde estão instalados terminais de check-in automático. O passageiro necessita, então, digitar o número que identifica a passagem aérea e fazer a leitura do código de barras do passaporte. Isso facilita e agiliza, sobremaneira, a identificação. Ao final dessa etapa o passageiro obtém o seu bilhete de embarque. Para os menos treinados nessas máquinas, como eu mesmo, é claro, existe o pessoal de apoio – uma galera jovem e simpática - que ajuda na interação cliente-máquina. Depois, na segunda etapa, o passageiro precisa entrar numa fila para despachar as bagagens. Mas essa fila também não demora muito. Mesmo com todas as perguntas sobre a bagagem e a viagem – parte do procedimento padrão de segurança da empresa, baseada nas leis americanas – logo minha bagagem estava despachada. Todo o processo demorou menos do que 20 minutos. Na volta para casa passei pelo mesmo procedimento de embarque, dentro da mesma eficiência e agilidade. A estratégia de dividir para vencer, com a adoção de um procedimento de embarque em duas etapas distintas, como acima descrito, mostrou-se bastante efetiva. Essa foi uma das melhores experiências que tive sobre a aplicação, no mundo real das organizações, dos conceitos de melhoria contínua. Alguns irão dizer: - mas professor, outras companhias aéreas já usam o check–in automático desde 2010, aqui no Brasil e em outros países. Sim, muito bom, se funcionar bem para os clientes dessas empresas e, pelo menos, reduzir aquelas longas, entediantes e cansativas filas de espera. O objetivo desse post não é contar uma novidade, mas de compartilhar uma boa experiência. Eu gostei tanto que estou aqui compartilhando essa sensação tão boa de ser bem atendido.

Horizon Report terá versão brasileira até o final do ano

Um dos principais estudos mundiais sobre o uso de tecnologias na educação, o Horizon Report ganhará uma versão brasileira até o final do ano. Um time de especialistas das mais diversas áreas –como EAD (educação à distância), games, entre outras- vem trabalhando de forma colaborativa desde agosto, com a previsão de lançar a versão nacional do Horizon Report em 21 de novembro. O relatório mapeia o uso de tecnologias na educação na atualidade e em um horizonte de até cinco anos a partir de sua publicação, apresentando um diagnóstico para o período. Em outras palavras, o educador vai encontrar nele tendências que podem ter impacto no ensino nos próximos anos, levantadas coletivamente por especialistas. A primeira versão nacional chega através de uma parceria entre a NMC (The New Medium Consortium, organização que edita o relatório original) e a Firjan (Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro). “Sentimos falta de um estudo brasileiro que demonstrasse a evolução das tecnologias e sua aplicação nas salas de aula e que pudesse ser comparável com resultados mundiais”, afirma Bruno Gomes, assessor de Tecnologias Educacionais do Sistema Firjan e um dos responsáveis pela parceria. Realidade brasileira Uma das colaboradoras do relatório é Cristiana Assumpção, especialista no uso de tecnologias na educação que já participou de seminários e pesquisas do Horizon Report internacional em anos anteriores. “Foi muito positivo para nossa comunidade de pesquisadores trabalhar de forma colaborativa”, afirma. Entre as tecnologias levantadas no estudo, Cristiana chama atenção para a relevância do uso de vídeos em sala de aula no Brasil, pouco mencionada nos relatórios internacionais e muito louvada pelos pesquisadores locais. Além das videoaulas, a questão da telefonia móvel também apareceu. “Na minha opinião, ela vai mudar a educação e está entrando com muita força nas escolas”, defende Cristiana. ”’O Brasil é muito diverso. Em cinco anos, escolas particulares estarão em um nível diferente das públicas” João Mattar João Mattar, outro participante das investigações, aponta que o relatório reuniu pesquisadores de alto nível sobre o tema no Brasil. “As pessoas que participaram são representativas na visão do uso de tecnologias na educação no Brasil”, afirma ele, que ressalta a questão da formação do docente como outro destaque do relatório: “Mais de um pesquisador apontou, em mais de um momento, que para aquela tecnologia em questão funcionar é preciso formar professores. A mensagem geral do relatório é esta: não adianta jogar o computador na mão do professor e esperar que ele se vire”. Na opinião de Cristiana, também chama atenção no relatório o levantamento de iniciativas pioneiras no Brasil e no mundo, na etapa de investigação. “Fizemos um verdadeiro banco de dados de projetos que utilizam as tecnologias em algum nível na educação e as melhores poderão entrar no relatório”, explica. Método de investigação O Horizon Report vem sendo construído em um ambiente wiki onde diversos especialistas e professores possam levantar tecnologias e iniciativas, debatê-las e avaliar a sua efetividade e sua absorção nas salas de aula no presente e em um futuro próximo. Cristiana conta que, a partir destas fases de levantamento, os especialistas votam nas tecnologias que eles consideram mais relevantes. A partir daí, a lista vai ficando menor, até que se estabelece a relação de tecnologias e métodos que vão ganhar destaque no diagnóstico. Bruno Gomes afirma que este processo pode, ainda, contribuir para o desenvolvimento de novos estudiosos sobre o assunto. “Existem poucos profissionais altamente qualificados neste tema no Brasil. Certamente com a publicação do relatório, teremos uma abertura maior para discussão e incentivaremos novos educadores a refletir e aplicar as tecnologias no ambiente educacional”, acredita. João Mattar, no entanto, se colocou mais cético a respeito do processo, que questiona as tecnologias que mais podem mudar a educação no Brasil. Para ele, os problemas de infraestrutura das escolas públicas no país são uma questão à parte que deveria ser considerada na elaboração do relatório. “O Brasil é muito diverso. Em cinco anos, escolas particulares estarão em um nível diferente das públicas”, pontua. Site de Origem: www.institutoclaro.org.br

O novo local de trabalho: você está preparado? Como capturar valor de negócios

Leiam trechos de interessante “white paper” da IBM sobre esse tema. Visão rápida do novo local de trabalho. A mudança é a única constante. As novas tecnologias e a nova geração de funcionários conectados e remotos estão criando uma forma completamente nova de trabalho, com consequências que podem ser percebidas do escritório principal ao doméstico. Tecnologias de computação em nuvem, colaboração e mobilidade alcançaram uma massa crítica e estão criando um momento de reflexão essencial para empresas de todos os portes, em todos os segmentos de mercado. As organizações que se adaptam, e o fazem de imediato, mantêm-se firmes para resgatar as recompensas na forma de novas oportunidades e de uma vantagem recém-aprimorada sobre a concorrência. Os desafios impostos por esta nova forma de trabalho podem ser enfrentados ao adotar os elementos do novo local de trabalho na tecnologia, processos, organização e estratégia geral da corporação. Este white paper oferece um ponto de vista prático e soluções comprovadas com base na capacitação do novo local de trabalho da própria IBM e em como a IBM ajudou seus clientes. Os executivos de TI e de negócios que adotam uma abordagem similar podem ajudar suas organizações a criarem um local de trabalho conectado, remoto e ágil que entregue valor de negócios no momento atual e para o futuro. Tendências e desafios De acordo com o dicionário Merriam-Webster, a definição tradicional de local de trabalho é “o lugar (como uma loja ou uma fábrica) onde o trabalho é realizado”1. Atualmente, o local onde o trabalho é feito mudou e é necessária uma nova definição: O local de trabalho atual é um ambiente virtual e/ou físico, caracterizado por conexões, colaboração e opção de usuário, permitindo que o funcionário seja mais ágil e desempenhe suas atividades em qualquer lugar, a qualquer hora, o que gera maior valor para a corporação. Esta nova definição de local de trabalho é resultado das tendências do segmento em tecnologia e hábitos de trabalho. Ela lança desafios importantes para a organização que suporta o local de trabalho. Tendências do segmento A atual geração de funcionários, e a que está por vir, encontram, compartilham, descobrem e realizam seus trabalhos por meio da tecnologia. Elas esperam que as ferramentas de tecnologia que adotaram em suas vidas pessoais também representem uma parte importante de suas vidas profissionais. As pessoas estavam acostumadas a ir ao trabalho. Elas não estão acostumadas que o trabalho chegue até elas em uma variedade de dispositivos, qualquer que seja o trabalho a ser realizado ou qualquer hora em que ele deva ser feito. • Mais de 290 milhões de smartphones foram vendidos em 2010. A expectativa é de que esse número aumente 23% até 2014. • Indivíduos que levam seus próprios smartphones para o local de trabalho representarão 62% do uso comercial de smartphones em 2014. • Nos próximos 6 anos, estima-se que os funcionários passarão cerca de 80% de seu tempo em colaboração. • Mais de 50% dos funcionários americanos usam mídias sociais para propósitos de negócios pelo menos uma vez por semana. • Atualmente, os funcionários atribuem uma nota 7,7 à contribuição da telecomunicação e da flexibilidade para a satisfação no trabalho. Transformando o local de trabalho por meio da tecnologia Do ponto de vista tecnológico, o novo local de trabalho é caracterizado por conexões, colaboração e mobilidade. Usando técnicas padrão de software como serviço e de nuvem, os aplicativos, sistemas operacionais e dispositivos não serão mais forçados a serem atualizados todos juntos quando uma parte for atualizada. Os usuários terão maior acesso às opções de TI de auto-atendimento e, principalmente, às comunidades de outros usuários para dicas, ajuda e recomendações. Os dispositivos serão uma combinação de smartphones oportunamente conectados às redes sem fio periféricas próximas, que vão desde impressoras e estações de acoplamento até telas de televisores. Todos eles serão guiados pelos três principais modelos de tecnologia: “traga seu próprio dispositivo”, comunicações unificadas e a computação em nuvem. Traga seu próprio dispositivo De acordo com a Nielsen Research, um em cada dois americanos terá seu próprio smartphone até o final de 2011. Em 2008, era um em cada 10.8 Os funcionários estão usando diversos dispositivos para colaborar, se comunicar e, de fato, trabalhar. As organizações estão implementando uma ampla mudança, deixando de fornecer os dispositivos de trabalho para permitir (e até requerer) que os próprios funcionários o façam. Esta política ficou conhecida como “traga seu próprio dispositivo” (“bring your own device”), ou BYOD. Todas as comunicações em um único lugar A Unified Communications (UC) descreve a integração de sistemas de comunicação colaborativos de forma que eles sejam mais fáceis de usar e mais produtivos para os funcionários. Disponíveis através de uma interface com o usuário única e segura, as soluções de UC são mais intuitivas que as independentes e estão disponíveis sob demanda por meio de uma variedade de dispositivos. A UC reúne soluções seguras para: • Telefonia corporativa • Email e agendamento • Espaço colaborativo para aplicativos, documentos e redes sociais corporativas • Sistema de mensagens inter-setorial • Vídeo, web e conferências de áudio Trabalhe na nuvem Em razão da natureza colaborativa do novo local de trabalho, os participantes precisam de um local em comum para interação. Essa interação ocupará cada vez mais espaço na nuvem. Para os propósitos do novo local de trabalho, a nuvem pode ser pensada como um sistema amplo e inclusivo que abrange Internet e intranet, computação social, mobilidade, banda larga, telepresença e sistemas hospedados virtualmente. Sobre os autores: Richard Esposito Vice President Workplace Services, IT Strategy Services Global Technology Services / Carl J. Kraenzel Distinguished Engineer Workplace Services Global Technology Services / Christopher G. Pepin Technology Evangelist IBM Mobile Enterprise Services / Antony I. Stein Global Offering Manager — End User Services Workplace Services Global Technology Services Para saber mais sobre o conceito por trás do novo local de trabalho da IBM, visite a seção Smart Work no website da IBM: ibm.com/smartwork

Educação à Distância e Aceitação no Mercado de Trabalho

A educação a distância deixou de ser tendência e hoje é uma lógica em todos os níveis de ensino”, afirma Tiago Sereza, gerente de integração da Catho Educação, ligada ao site de classificados de currículos e vagas de emprego de mesmo nome, que está entre os de maior audiência da América Latina nesse segmento. Segundo Sereza, o mercado de trabalho brasileiro não faz diferenciação entre candidatos formados por cursos presenciais ou a distância: “O que realmente importa é o conhecimento obtido e a aplicação no dia a dia e não a forma utilizada para obter esse conhecimento”, defende. Fredric Litto, presidente da Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed), assume praticamente o mesmo discurso, mas com ressalvas: “Aos poucos, o clima está melhorando. Não está perfeito, mas muita gente reconhece os valores da educação a distância”, avalia. .............................. Leia essa e outras matérias muito interessantes sobre EaD no link http://www.educacaoadistancia.blog.br/ ......................................................... De minha parte, como professor e tutor de cursos EaD, em nível de pós-graduação na área de gestão, creio que essa é a modalidade de ensino capaz de democratizar a educação no nosso país, ainda muito elitizada. Certamente, ainda há muito que melhorar, mas os primeiros passos já foram dados.

Na foto o Prof. Fernando Surian, amigo e companheiro de aulas na Faculdade Pitagoras!

Scrum x PMI: um choque de culturas

Como é amplamente divulgado, o PMI (Project Management Institute) recomenda planejar e, só então executar o projeto. Executar o projeto, mas, sem deixar de monitorar e controlar cada passo do mesmo. Encerrar o projeto e consolidar as lições aprendidas, para fazer sempre melhor da próxima vez. Essa é a essência da cultura do PMI, retratada no guia de melhores práticas PMBOK guide (http://www.pmisp.org.br/educacao/guia-pmbok). No planejamento deve-se definir muito bem o escopo. Uma vez definido, este deve ser, de certa forma, protegido contra mudanças. Se uma mudança precisa acontecer, por qualquer que seja o motivo, será necessário analisar os impactos gerados por essa mudança do ponto de vista do prazo, dos custos, dos riscos, da qualidade e assim por diante. A mudança precisará ser aprovada primeiro, antes da sua implementação. As mudanças acarretarão, necessariamente, modificações no planejamento original do projeto, devendo este ser revisto e atualizado. Não é por acaso que o PMBOK recomenda estabelecer, desde o início do projeto, um controle integrado de mudanças que, dentre outras atribuições, define que somente mudanças aprovadas serão implementadas. Em outras palavras, a cultura do gerenciamento de projetos do PMI reconhece que mudanças ocorrem num projeto, mas, destaca que tais mudanças devem ser muito bem controladas, pois poderão colocar o projeto em risco, dependendo de sua magnitude. Quanto mais experiência tiver um gerente de projetos e sua equipe em uma determinada área objeto de um projeto, melhor será o planejamento desse projeto e, consequentemente, o número de mudanças deverá ser menor, principalmente mudanças capazes de colocar em risco o sucesso do projeto. Mas o que exatamente a cultura do Scrum difere do PMI? O Scrum (http://www.scrumalliance.org/) é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software. A denominação “ágil” deriva de uma mudança radical na forma de implementar projetos de software, que foi criada à partir do chamado “Manifesto Ágil” (manifestoagil.com.br/). Neste é estabelecida uma nova filosofia de trabalho, bastante diferente daquela preconizada pelo PMI, sustentada nos seguintes fundamentos: • Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; • Software em funcionamento mais que documentação abrangente; • Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; • Responder a mudanças mais que seguir um plano. A mensagem é clara: - Vamos evitar perder tempo com tudo o que não seja ter o software funcionando, como negociado com o cliente, no menor prazo possível. Na cultura do Scrum, responder as mudanças é mais importante do que controlá-las. O controle integrado de mudanças é visto como burocrático. Como o Scrum funciona? Um projeto de software, geralmente, implementa um conjunto de funcionalidades que atendem determinados requisitos técnicos e operacionais. O trabalho necessário para desenvolver tais funcionalidades é traduzido em tarefas, que são alocadas para os recursos do projeto e gradativamente executadas até a sua conclusão. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de “sprints”. Cada “sprint” representa um período de tempo dentro do qual um conjunto de tarefas deve ser executado. As funcionalidades que serão implementadas no projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como “product backlog”. No início de cada “sprint” (ciclo dentro do qual um conjunto de tarefas é executado), é realizada um reunião de planejamento, chamada “sprint planning meeting”. Nessa reunião, é fornecida para a equipe de projeto a lista de prioridades das funcionalidades que deverão ser implementadas. Por sua vez, a equipe de projeto seleciona as tarefas que serão realizadas dentro desse ciclo (“sprint”) que se inicia. As tarefas alocadas em um “sprint” são transferidas do “product backlog” para o “sprint backlog”. Diariamente, a equipe de projeto faz uma breve reunião, chamada “daily meeting” (geralmente pela manhã), com o objetivo de atualizar-se sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia. Há controle de mudanças no Scrum? Considerando a cultura do Scrum, o que deve ser feito é “aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento”. Se algum tipo de controle de mudanças tiver que ser implementado, este deverá ser o mais leve possível, registrando a mudança no backlog e eliminando tantas aprovações quanto possível. Há algum software de gerenciamento de projetos que suporte o Scrum? A ferramenta de software de gerenciamento de projetos OpenXProcess (http://www.openxprocess.com/) possui um processo baseado no conceito de Scrum que atende às necessidades de equipes de projeto de desenvolvimento de software. Em outras palavras, o OpenXProcess possui uma estrutura padrão para esse tipo de projeto. Quando se abre um novo projeto (“New Scrum Project”) no OpenxProcess é possivel definir o seu perfil, como mostrado na figura 1.

O perfil do projeto conterá os seguintes parâmetros: nome, data de início, duração (“number of 4 week Sprints”) e a chamada “Wiki location” - um endereço de uma página na Internet onde pode ser armazenada informação sobre o projeto. Embora muito conveniente, não é obrigatório preencher o parâmetro “Wiki location”. Tendo criado o projeto e definido seu perfil básico, o próximo passo é alocar os recursos. Há dois papéis básicos (funções dentro da equipe de projeto): o “Scrum Master” e os participantes do projeto (“Participant”). É possível, também, definer as tarefas que serão feitas no Sprint (opção “Sprint task”), alocar recursos para essas tarefas e definir a ordem de prioridade de execução. O Scrum parece fantástico. Será que não falha nunca? Um dos princípios que sustentam o “Manifesto Ágil” afirma que devemos “construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho”. E afirma também que “o método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara”. Ora, esse tipo de coisa, no mundo real, não é tão fácil assim de conseguir e se reflete diretamente no resultado dos projetos, sejam eles desenvolvidos dentro da cultura do PMI ou do Scrum. As pessoas normais têm diferentes tipos de motivações, comportamentos e não estão, geralmente, niveladas do ponto de vista do conhecimento técnico e da experiência. Além disso, como todo mundo, pessoas têm dificuldades de comunicação e uma “conversa cara a cara” pode ser transformar em um bate boca quando diferentes pontos de vista são colocados no foco de uma discussão. Isso sem mencionar como certas empresas dimensionam as áreas de trabalho de seus programadores. Embora não sendo uma regra geral, eu mesmo já vi, em mais de uma empresa, áreas de programação com dezenas de programadores trabalhando em baias apertadas, nas chamadas fábricas de software. Para os outros funcionários que tinham o privilégio de uma baia de tamanho regular, os pobres programadores eram alocados em verdadeiros “poleiros”, de tão reduzido era o espaço físico disponível. Então, como falar em “ambiente e suporte necessário”? Quando pensamos em recursos humanos, podemos considerar, por simplificação, quatro tipos mais comuns de pessoas; a saber: (a) inteligentes e muito dedicadas ao trabalho, (b) inteligentes e menos dedicadas ao trabalho, (c) não inteligentes e muito dedicadas ao trabalho e, finalmente, (d) não inteligentes e menos dedicadas ao trabalho. Na teoria, o Scrum funciona muito bem se todos os membros da equipe do projeto são do tipo (a), entretanto, isso nunca ocorre no mundo real. Por isso é comum que conflitos surjam, ou melhor, conflitos que parecem surgir praticamente do nada, quando os recursos do tipo (a) sentem que estão carregando o projeto nas costas. Finalmente, não podemos deixar de mencionar o enorme desafio em lidar com certos tipos de clientes que estão sempre pedindo mais alguma coisa e, por princípio e estratégia, afirmam que nunca estão satisfeitos. Negociar com esse tipo de cliente é semelhante a enxugar gelo, um trabalho que não tem fim e cujo resultado já sabemos de antemão será um fracasso. As seguintes afirmações também fazem parte do alicerce do “Manifesto Ágil”: - “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor; - Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas”. Quando se trabalha com pessoas razoáveis e minimamente organizadas é possível ser bem sucedido tanto seguindo o Scrum quanto o PMOBK guide. Mas o mundo não é feito apenas de pessoas razoáveis, que representam empresas que cultivam a idéia de acordos ganha-ganha, onde há soluções mutuamente benéficas. Posso testemunhar ter presenciado muitas situações de empresas, tentando levar vantagem de sua posição de poder e influência, buscaram apenas o que era melhor para si, desconsiderando quase que totalmente que aquela decisão causaria prejuízos para a outra parte. O scrum é, sem dúvida, uma nova forma de trabalhar com projetos, notadamente na área de desenvolvimento de software, mas não é uma solução mágica e perfeita. Pode funcionar em muitos casos e em tantos outros pode fracassar. Embora por razões diferentes, o mesmo vale para um projeto que é implementado segundo a cultura do PMI. A boa notícia é que os projetos são feitos por pessoas e que, independentemente do método escolhido, nós é que teremos que lidar com eles e encontrar as soluções que o levem a um resultado bem sucedido. Para referenciar esse astigo use: SIMOES, H. M. C. "Scrum x PMI: um choque de culturas". Blogger: H12S Serviços Educacionais, setembro, 2012.

"Cabe ao lìder gerar o necessário desconforto"

"Um dos principais serviços de consultoria em que implanto nas empresas é a Cultura do Diálogo. Mas ao executar esta consultoria faço uma importante observação: o objetivo “número um” de uma empresa não é, e nem deve ser, o exercício do diálogo, e também não deve ser o foco no bom ambiente interno. O objetivo número um de uma empresa precisa ser o fato dela atuar de tal forma que seja altamente produtiva e lucrativa. Reforço, estes são os objetivos principais de uma empresa: produtividade e lucratividade. Se a empresa tiver como foco principal a cultura do diálogo e, por exemplo, tiver como focos secundários as estratégias técnico-comportamentais que geram a produtividade e a lucratividade, ela terá um excelente ambiente interno, mas o resultado tende a ser o fracasso nos quesitos produtividade e lucratividade. Mas, felizmente, neste novo mundo corporativo, a empresa só irá alcançar expressivas produtividade e lucratividade se, além de adotar estratégias e instrumentos técnico-comportamentais de ótimos níveis, também houver em sua cultura interna o exercício do diálogo. Por que tamanha importância em relação ao diálogo? A questão é que o diálogo é o essencial alicerce dos cinco pilares da empresa de sucesso, que são a visão sistêmica, a comunicação interna, o bom ambiente interno, a responsabilidade social e a necessária atuação sustentável, que – juntos – ajudam substancialmente a gerar a almejada lucratividade e produtividade. Portanto, a cultura do diálogo, passa a ser fundamental para a empresa moderna que pretenda ser altamente produtiva e lucrativa. Mas não basta bem dialogar, é preciso que o líder trabalhe intensamente para que seus liderados não se acomodem, pois há empresas com excelente ambiente interno, onde o diálogo está presente, mas não conseguem resultados expressivos. Qual o motivo do insucesso se o diálogo se faz presente? Repito, não basta o diálogo, é preciso que nos questionemos “para que o diálogo?” Se a resposta for “para criar um ambiente que gere lucratividade e produtividade”, então o caminho está sendo percorrido de forma adequada. E este intento só será conseguido se aliado ao diálogo estiver presente o pulso firme do líder. Isto é, a cobrança efetiva – e educada - de resultados. Óbvio que jamais o líder pode isentar-se da sua função de motivador e de ser aquele que aponta caminhos. Mas, se não houver pulso firme, haverá a tendência dos colaboradores se acomodarem. Com espírito aglutinador e pulso firme, o bom líder inspira seu pessoal a dar o melhor de si. Entendamos o que significa pulso firme. Primeiramente pulso firme não é desrespeitar o liderado, não é ser mal educado, não é esmurrar a mesa. Pulso firme significa utilizar-se de palavra firme e certa no momento certo. A ação do pulso firme pode até gerar algum desconforto ao liderado, mas é preciso que saibamos que conforto é a pior coisa que podemos proporcionar no ambiente corporativo. Ambiente estimulante e prazeroso, sim, mas confortável, não! Ouvi certa vez de um Diretor corporativo: “Quero que o meu pessoal sinta-se incomodado”. Faz sentido este pensamento. Pois, como faz parte da natureza humana a tendência de deitarmos na rede da zona de conforto, cabe ao líder gerar o necessário desconforto, sem ser mal educado (repito) e sem prejudicar o ambiente interno. Que sempre lembremos que fazer nossos liderados se sentirem incomodados, não pode significar os deixarem infelizes. Sobre o assunto “deixe seus liderados incomodados”, a revista HSM Management, de maio/junho de 2006, trouxe interessante texto da consultora Betania Tanure, professora da Fundação Dom Cabral. Ela faz comentários sobre um tipo de líder – muito necessário para o novo mundo corporativo – denominado Líder Transformador. Vejamos o texto: “Pesquisas recentes, ainda não publicadas em sua totalidade - uma que desenvolvemos eu e Roberto Duarte, em parceria com a Wharton School, da University of Pennsylvania, e outra com meu colega Paul Evans, do Inseac – ampliam os achados do trabalho que fiz com Sumantra Ghoshal, da London Business School. Mostram que os líderes transformadores, em suas ações, efetivamente geram algum grau de sofrimento e desconforto. Afinal, despertam as pessoas para a realidade, pedem respostas a problemas antes ignorados, às vezes tomam medidas impopulares. Ao mesmo tempo, mostram-se dispostos a orientar e cooperar. Inspiram confiança e geram o sentimento de justiça. São pessoas que abandonaram o paternalismo protetor, típico da cultura gerencial brasileira, mas que agem com respeito pelos colaboradores, estimulando talentos e maximizando competências. Esses líderes são capazes de identificar fracassos sem disseminar o abatimento. Têm visão clara de seus objetivos e desafiam as pessoas que decidem seguir na mesma direção”. A pesquisa de Betania Tanure reforça a importância de gerar certo desconforto no ambiente corporativa e, ao mesmo tempo, mostra quão importante é o respeito ao colaborador conjugado ao fato de estimular talentos e maximizar competências, qualidades estas que são melhores aplicadas pelo líder se ele implantar na empresa a cultura do diálogo". Autor: Alkindar de Oliveira, Palestrante, Escritor e Consultor de Empresas radicado em São Paulo-SP,profere palestras e ministra treinamentos comportamentais em todo o Brasil. Fonte: www.alkindar.com.br

Curso na VALE

Olá amigos da VALE de Corumbá, De pronto agradeço por sua gentileza, atenção e comprometimento nos dias que estivemos juntos no treinamento de técnicas de negociação. Foi muito bom para mim. Todos precisamos exercer com plenitude nossos papéis na vida. Fazer valer o que somos e como somos para nos sentirmos plenos. Sabemos que, muitas vezes, o simples é muito difícil. Tudo parece muito complicado para nós, seres humanos com dificuldade de nos comunicar e nos fazer entender. Mas, é assim mesmo que deve ser, e se no final conseguimos, nos sentimos vencedores. Não deixem de ler o belo poema de Drummond, com um pouco mais da sabedoria universal. Um abraço!!!

"Definitivo, como tudo o que é simples. Nossa dor não advém das coisas vividas, mas das coisas que foram sonhadas e não se cumpriram. Por que sofremos tanto por amor? O certo seria a gente não sofrer, apenas agradecer por termos conhecido uma pessoa tão bacana, que gerou em nós um sentimento intenso e que nos fez companhia por um tempo razoável, um tempo feliz. Sofremos por quê? Porque automaticamente esquecemos o que foi desfrutado e passamos a sofrer pelas nossas projecções irrealizadas, por todas as cidades que gostaríamos de ter conhecido ao lado do nosso amor e não conhecemos, por todos os filhos que gostaríamos de ter tido junto e não tivemos, por todos os shows e livros e silêncios que gostaríamos de ter compartilhado, e não compartilhamos. Por todos os beijos cancelados, pela eternidade".

"Sofremos não porque nosso trabalho é desgastante e paga pouco, mas por todas as horas livres que deixamos de ter para ir ao cinema, para conversar com um amigo, para nadar, para namorar. Sofremos não porque nossa mãe é impaciente conosco, mas por todos os momentos em que poderíamos estar confidenciando a ela nossas mais profundas angústias se ela estivesse interessada em nos compreender. Sofremos não porque nosso time perdeu, mas pela euforia sufocada. Sofremos não porque envelhecemos, mas porque o futuro está sendo confiscado de nós, impedindo assim que mil aventuras nos aconteçam, todas aquelas com as quais sonhamos e nunca chegamos a experimentar. Como aliviar a dor do que não foi vivido? A resposta é simples como um verso: Se iludindo menos e vivendo mais!!! A cada dia que vivo, mais me convenço de que o desperdício da vida está no amor que não damos, nas forças que não usamos, na prudência egoísta que nada arrisca, e que, esquivando-se do sofrimento, perdemos também a felicidade. A dor é inevitável. O sofrimento é opcional". Carlos Drummond de Andrade

O Diálogo Cria Culturas Organizacionais Energizadas

“O diálogo é uma forma de conversar e pensar conjuntamente que dissolve barreiras e cria culturas organizacionais energizadas por colaboração e parceria. Empresas de vanguarda estão descobrindo a fonte de poder que flui naturalmente da confiança, do respeito mútuo e do espírito de curiosidade e interesse inerentes ao diálogo. Parte do poder do diálogo cria um campo de treinamento. Assim como uma orquestra, qualquer apresentação artística ou esporte de equipe necessita de treinamento e ensaio para um desempenho elevado, assim também precisamos quando é chegado o momento de mudar e ressaltar a qualidade de relacionamentos que nos auxiliam a realizar nosso trabalho. O treinamento é o pivô do desenvolvimento da competência em torno dos novos comportamentos que desejamos. Treinar diálogo traz à tona nossos comportamentos e padrões de comunicação básicos. Somos capazes de ver diretamente o que funciona e o que precisa ser mudado. Dessa posição, de maior conscientização, somos então capazes de fazer os acordos de que necessitamos para que possamos ir em direção às mudanças desejadas. No passado, era comum enviar indivíduos a workshops e programas que desenvolvem novas habilidades e maneiras de trabalhar. O diálogo inverte essa abordagem. No diálogo, treinamos um conjunto de habilidades e comportamentos nos próprios grupos e nas equipes em que trabalhamos. Quanto mais praticamos o diálogo nesses grupos e nessas equipes intacto, mais rapidamente os comportamentos, as normas e os padrões de pensamento que os sustentam começam a mudar.” .................... Texto extraído do livro “DIÁLOGO – REDESCOBRINDO O PODER TRANSFORMADOR DA CONVERSA”, de Linda Ellinor e Glenna Gerard, Editora Futura. Fonte: www.alkindar.com.br

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Complentando a abordagem apresentada nos últimos 4 posts, sobre a implantação bem sucedida de um sistema integrado de gestão (ERP),vamos comentar sobre o quinto passo; a saber: Orçar corretamente os recursos. O dinheiro gasto com licenças de software, instalação, configuração, testes e manutenção que estão envolvidas no projeto de implantação de um ERP é apenas uma parte do custo total. Sim, é importante conhecer esses custos, mas será mais difícil para a maioria das empresas detalhar os custos do pessoal necessário para garantir uma implantação bem sucedida. As pessoas serão provavelmente o recurso mais crítico e restrito em qualquer implementação de processos. No caso de um ERP, não é diferente. Será necessário trazer para o projeto pessoas de cada área da empresa, de cada departamente e disciplina funcional, que é afetada pelo ERP. Vamos chamá-los de pessoal-chave do projeto. Devem ser pessoas que sejam respeitadas pela organização e que consigam reunir informações relevantes para o projeto e influenciar seus pares a aceitar as mudanças decorrentes da implantação de um novo sistema. O sucesso do projeto dependerá muito do envolvimento dessas pessoas, de seu conhecimento da empresa, de seus processos e de sua experiência . Na medida que o projeto de implantação do ERP evolui, o pessoal-chave terá que se dedicar ao projeto e deixar de lado suas atribuições funcionais. Isso acabará por sobrecarregar o pessoal das áreas funcionais não envolvidas diretamente com o projeto e, em muitos casos, será necessário contratar pessoal temporário. Obviamente, será necessário alocar um gerente de projetos, que estabeleça o plano de projeto e garanta o seu cumprimento. É muitas vezes benéfico – mas não obrigatório - recrutar um gerente de projeto que venha de fora da organização, com o objetivo de coordenar de forma adequada todos esses recursos, competências e talentos.

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Vamos então descrever os passos 3 e 4 para a implantação bem sucedida de um ERP: 3-Preparar a mudança – Mesmo quando uma mudança é boa, ela não deixa de ser estressante. E é por isso que quanto mais a organização se preparar para a mudança, incluindo a equipe executiva, funcionários, fornecedores e até mesmo os clientes, melhor será a implantação do ERP na empresa. Os altos executivos podem se adaptar mais facilmente ao novo sistema, porque em muitos casos, seu trabalho será acessar relatórios e métricas fornecidas pelo sistema. Já os profissionais de TI podem também se adaptar facilmente por compreender a tecnologia. Entretanto, os demais colaboradores, aqueles que são chamados de usuários finais, terão, certamente, dificuldades muito maiores. As pessoas com uma inércia muito grande para a mudança podem prejudicar a implantação de um ERP e. por conta disso, recomenda-se fazer reuniões de avaliação das práticas atuais de forma a encontrar a melhor maneira de facilitar a mudança na organização. Há muitas maneiras eficazes de fazer os colaboradores comprarem a nova idéia do ERP, sendo a melhor de todas a boa comunicação. É imperativo que os funcionários entendam que as mudanças agregarão maior valor para a organização como um todo. É importante a discussão aberta sobre as mudanças, de como os processos serão otimizados, sobre as melhorias trazidas por essa mudança, enfim como tudo isso pode aumentar a saúde da empresa. A empresa será melhor também para os colaboradores, com a criação de novas oportunidades em função do crescimento da empresa à partir dessa mudança. 4-Obter suporte da alta direção – O apoio e envolvimento da alta direção na seleção do ERP e na implantação do projeto é vital. É papel da alta direção criar uma visão para o sucesso, motivando a equipe do projeto e, principalmente, os gerentes de linha (ou funcionais) e colaboradores da empresa. Não se pode perder de vista, que a equipe de implantação do ERP pode, e deve, fazer recomendações, mas quem toma as decisões é a alta direção da organização. Como em muitas outras coisas numa empresa, um projeto de ERP sem o apoio ativo da alta direção pode rapidamente ir por água abaixo e fracassar. Além disso, se esse apoio não for bem visível, é comum que o projeto experimente mais resistência ainda. Algumas empresas cometem o erro de deixar a escolha do ERP e sua implantação a carga de gerentes de nível intermediário ( nível operacional, apenas) ou com o pessoal de tecnologia de informação, entendendo que trata-se apenas de mais uma atividade técnica. Isso pode deixar a empresa em uma posição de risco, se esses gerentes não tiverem o conhecimento adequado sobre os planos de longo prazo da empresa, e as reais necessidades estratégicas que o ERP deve ser capaz de atender. Sem apoio da alta direção pode ocorrer que: - O ERP não atenda efetivamente as necessidades estratégicas da empresa, nem no presente e, muito menos, no futuro; - Que a obtenção de recursos humanos e materiais seja mais difícil; - Que os gerentes de linha – normalmente focados apenas em suas áreas funcionais – não deixem suas zonas de conforto e se comprometam com o projeto de implantação do ERP

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Vamos, então, comentar o segundo passo: Evitar modificações – Com raras exceções, não é uma boa idéia modificar o código fonte de um aplicativo corporativo. Quando usamos o termo "modificação", não estamos falando sobre a personalização ou configuração que deve ser fácil de alcançar com um moderno e poderoso ERP ou antes ou após a aplicação. As modificações no código fonte, em última análise, aumentam o custo total de possuir a aplicação em várias formas, como mencionado abaixo: - aumento de custos devido a personalizações para criar uma versão específica e quase única para a empresa contratante e, consequentemente, alongando o cronograma do projeto; - aumento dos custos de suporte técnico para software; - aumento dos custos de atualização (updates e upgrades). Assim sendo, para evitar ter que modificar o código fonte do programa é vital fazer a seleção correta do ERP para a empresa.

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

Para a implantação bem sucedida de um ERP vamos então ao primeiro passo: Definir as prioridades – durante a implantação de um ERP, o número de problemas que podem ser identificados e oportunidades de melhoria são muito grandes. O mesmo não se pode dizer do número de pessoas e do dinheiro disponível para desenvolver soluções e resolver problemas. Isso significa que precisamos priorizar os problemas e objetivos. A implantação do ERP no modêlo passo-a-passo é recomendada para reduzir a sobrecarga de informação para gestores e usuários finais, evitando que estes sejam forçados a aprender a lidar, em um curto espaço de tempo, com uma grande quantidade de novas telas do sistema. Estabelecer prioridades pode não ser somente o ato de separar a fase um da fase dois do projeto de implantação, mas a possibilidade de identificar aquilo que interessa daquilo que não é tão interessante assim. Nessa etapa, recomenda-se sessões de brainstorming com os gerentes funcionais e os usuários finais. Veremos os passos seguintes nos próximos posts.

ERP: 5 passos para uma implantação bem sucedida

A implantação de um ERP é um processo caro e complexo. E, assim como seria o caso com qualquer empreendimento significativo, o sucesso não é garantido. É necessário planejamento, disciplina e sabedoria para concluir a implantação em tempo hábil e para se certificar de que o sistema atende as necessidades do negócio. Os 5 passos recomendados são os seguintes: - Definir prioridades; - Evitar modificações; - Preparar a mudança; - Obter suporte da alta direção; - Orçar corretamente os recursos. Geralmente, um ERP bem implantado pode ajudar a aumentar a receita, aumentar a produtividade, melhorar a eficiência e controlar os custos. Para isso, é crítico que a escolha do ERP, bem como sua configuração, seja feita corretamente. Antes de iniciar o processo de seleção do ERP, é importante definir com precisão o problema que a empresa está tentando resolver. Nessa etapa, algumas perguntas necessitam ser respondidas, como por exemplo: Que processos de negócios serão sistematizados? Que melhores práticas deverão ser adotadas? Existem requisitos de qualidade que devem ser alcançados? Que regras ou normas precisam ser seguidas? Responder a essas perguntas é básico para entender o que se espera que o ERP faça para pavimentar o caminho do crescimento dos negócios da empresa. Nos próximos posts trataremos de cada um dos 5 passos mencionados!

Aula em Estudio de TV ( EaD)

A foto abaixo foi tirada durante uma aula da disciplina Avaliação de Projetos e Riscos, pertencente ao curso MBA em Gestão Projetos.
A aula foi gravada em estúdio de televisão e faz parte do programa de cursos de pós-gradução - na modalidade EaD (Educação à Distância) - da Universidade Anhanguera. Valeu muito. A gente se vê por aí!

Oito Atitudes para Melhorar o seu Dia-a-Dia no Trabalho

A chave para mudar o padrão das relações viciadas ou desgastadas,
transformar a rotina e recuperar o espírito de entusiasmo e cooperação está em cultivar atitudes baseadas na espiritualidade. Veja as sugestões do consultor Alkíndar de Oliveira, de São Paulo.
• I) Procure em seu trabalho um sentido maior do que apenas um meio
de sobrevivência. Por menos gratificante que seja sua função, é um elo na imensa cadeia de trabalho que traz prosperidade e bem-estar coletivos.
• II) Identifique seus dons e habilidades.
Ter consciência de que você é a pessoa certa no lugar certo é fundamental
para a realização. A competência tem relação direta com o prazer. Avalie se sua função preenche sua necessidade de satisfação pessoal Se não, é hora de
começar a pensar em mudar de emprego ou profissão.
• III) Aceite e compreenda as diferenças. Procure ver os aspectos positivos que todos nós temos e exercite a capacidade de perdoar e se colocar no lugar das outras pessoas. Isso evita atritos e desgastes desnecessários.
• IV) Aprenda com a diversidade de pontos de vista. Pessoas com formação cultural, idade ou nível social diferentes do nosso têm muito a nos acrescentar. Tente se abrir para quem parece diferente de você.
• V) Exercite o afeto e a gentileza com chefes e colegas. Um sorriso, ou um gesto atencioso, são suficientes para tornar as relações mais amistosas e produtivas. Seja como um ponto de luz no seu ambiente de trabalho.
• VI) Acredite que você tem vasto potencial a ser explorado. Às vezes perdemos chances de expansão ou mudança na profissão por não apostar em nós mesmos. É o caso de quem acha não ser capaz de aprender outro idioma.
• VII) Viva o momento presente. Um dos princípios do budismo destaca a importância de estar sempre focado no momento presente e fazer todas as coisas como se fosse a primeira vez. Isso nos dá motivação e nos conecta com nosso foco.
• VIII) Equilibre trabalho, família e espiritualidade. Dê a devida atenção a cada uma dessas áreas da vida, sem achar que uma é mais importante que outra.
“ A maior recompensa do nosso trabalho não é o que nos pagam por
ele, mas aquilo em que ele nos transforma”. John Ruskin - filósofo (1819-1900).
Extraído de entrevista do prof. Alkíndar de Oliveira na revista Bons Fluídos, Editora Abril.
Para mais informações consulte: www.alkindar.com.br

Tempestades Solares

Tempestades solares tem interessado cientistas no mundo inteiro. Mas agora, qualquer pessoa comum que viva no hemisfério norte é capaz de ver os efeitos visuais dessas tempestades. O site abaixo indicado possui uma incrível coleção de fotografias recentes desses fenômenos, que vale a pena conferir.

Na foto acima, pode-se notar a presença de tempestades solares nas cores verdes que se destacam no horizonte. As lindas imagens aparecem porque o campo magnético da terra dirige a corrente de partículas carregadas das tempestades solares na direção dos polos.As interações dessas partículas com a atmosfera produz essas maravilhosas cores conhecidas como auroras. Os cientistas acreditam que o sol está entrando na etapa mais ativa de seu ciclo e por conta disso tempestades solares serão mais frequentes nos próximos meses. Em certas condições, as tempestades solares podem danificar satélites e prejudicar os sistemas de comunicação da Terra.

Mais detalhes em:
http://www.wired.com/wiredscience/2012/01/northern-lights-gallery/?pid=2955

MS Project - Passo à Passo - Parte 2

Essa é uma continuação do post anterior, onde podem ser encontrados os passos de 1 à 9. Como dissemos, estamos considerando que o leitor possui o programa (MS Project 2007) sendo, portanto, possível para o mesmo seguir este passo a passo diretamente no seu computador pessoal, observando cada uma das telas e instruções mencionadas. Vamos agora aos passos seguintes:
10-) Verificar super-alocação. > Exibir >> Gráfico de recursos; Tabela: Entrada. Movendo o botão central do mouse, verifique se o nome de algum dos recursos está marcado na cor vermelha. Em caso afirmativo, verifique em que momento do projeto isso acontece e remova a super-alocação (reduzindo a carga de trabalho do recurso ou alocando outro recurso).
11-) Verificando a duração planejada do projeto. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Na primeira linha, o campo “Duração” contém a duração total do projeto. Os campos “Início” e “Término” contém as datas de início e término do projeto.
12-) Verificando o custo planejado do projeto. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Custos. No campo “Custo total” pode ser visto o custo do projeto, de cada Entrega e de cada tarefa.
13-) Introduzindo atrasos em atividades com folga. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Duplo clique sobre a atividade para abrir > Informações sobre a tarefa. Selecionar a aba “Predecessoras”. No campo “Latência” digitar o valor do atraso desejado (em horas, dias, semanas, etc)
14-) Salvando a linha de base do projeto. > Ferramentas >> Controle >>> Definir linha de base.
15-) Controlando o projeto. > Exibir >> Gantt de Controle; Tabela: Controle. Para cada tarefa do projeto podem ser digitados (nos campos correspondentes): “data de início real”, “data de término real”. e “% física concluída”.
16-) Verificando os custos da linha de base, variação, real e restante. > Exibir >> Gantt de Controle; Tabela: Custo.
17-) Verificando o uso dos recursos. > Exibir >> Uso dos recursos; Tabela: Uso.
18-) Relatório de fluxo de caixa do projeto. > Relatório >> relatório >>> custos >>>> fluxo de caixa. Verifique as outras opções de relatório.

Os passos apresentados para uso do MS Project 2007, tanto neste quanto no post anterior, são básicos. A experiência mostrará ser possível fazer uma mesma tarefa no programa por mais de um caminho. Boa sorte!

MS Project – Passo à Passo – Parte 1

O MS Project é uma ferramenta de software para gerenciamento de projetos desenvolvida pela empresa Microsoft. Esse post apresenta um conjunto de instruções que orientam o uso do software e está baseado no MS Project 2007. Estamos considerando que o leitor possui o programa sendo, portanto, possível para o mesmo seguir este passo a passo diretamente no seu computador pessoal, observando cada uma das telas e instruções mencionadas.

É possível encontrar informações adicionais sobre o MS Project 2007 em material preparado por alunos do curso de engenharia civil da Universidade Federal do Paraná, no seguinte link: http://www.cesec.ufpr.br/pet/biblioteca/temporada/MS%20Project.pdf

1-) Nome do projeto. > Arquivo >> Salvar como ...
> Arquivo >> Propriedades. Inserir nome do projeto, nome do gerente, comentários, .....
2-) > Projeto >> Informações sobre o projeto. Definir data de início e calendário.
3-) > Ferramentas >> Opções >>> calendário -> define calendário
> Ferramentas >> Opções >>> cronograma -> define “duração inserida em”; “duração fixa (ou trabalho fixo ou unidade fixa); “tarefa controlada pelo empenho”.
4-) Carregar WBS. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Lembrar que a WBS é composta de Entregas do projeto, e que cada Entrega pode conter uma ou mais tarefas.
5-) Criando o dicionário da WBS. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Duplo clique sobre a atividade para abrir > Informações sobre a tarefa. Selecionar a aba “Recursos”. Clicar na aba “Anotações” e preencher o campo de texto com os detalhes da tarefa.
6-) Exibir Planilha de recursos. Cada tarefa deverá ter um ou mais recursos para ser alocado. Na planilha de recursos cada recurso (humano ou material) deve ter seu custo especificado (taxa/hora, tx. hora extra ou custo fixo).
7-) Alocar em cada tarefa os recursos correspondentes. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Duplo clique sobre a atividade para abrir > Informações sobre a tarefa. Selecionar a aba “Recursos”. No campo “Nome do recurso” alocar o recurso correspondente, definindo no campo “Unidades” o percentual de tempo que este recurso irá trabalhar nessa tarefa. No campo “Duração” entrar com a quantidade de períodos (em horas, dias, semanas, etc).
8-) Entrar com as predecessoras. > Exibir >> Grafico de Gantt; Tabela: Entrada. Duplo clique sobre a atividade para abrir > Informações sobre a tarefa. Selecionar a aba “Predecessoras”. No campo “Nome da tarefa” selecionar a tarefa que vem antes dessa tarefa selecionada. Ao final será obtido o cronograma do projeto.
9-) Verificar o caminho crítico. > Exibir >> Gantt de Controle; Tabela: Entrada.

(continua no próximo post)

Cloud Computing: Tendência em 2012

Cloud computing ou computação em nuvem continuará a criar uma série de novidades em 2012. É o que afirmam todos os sites de tecnologia quando mencionam as principais tendências para este ano. Os serviços em nuvem já estão sendo oferecidos no Brasil por um considerável numero de empresas, que desejam aproveitar a onda da virtualização. Uma busca rápida na Internet para soluções de ERP (Enterprise Resource Planning, ou Sistema Integrado de Gestão) fornecidos na modalidade cloud computing nos levará a nomes como Oracle, SAP e TOTVS, todos grandes atores nesse mercado. Além dessas empresas, há muitas outras, de todos os portes, competindo ferozmente por uma fatia num segmento bastante promissor. A novidade do final de 2011 foi a abertura da operação de cloud da Google no Brasil. Isso, segundo os especialistas, deverá agitar bastante o mercado em função da promessa de preços mais baixos que serão praticados pela Google, em relação aos concorrentes. Cloud computing é um modelo de uso e entrega de recursos que são obtidos através da rede. A rede que entrega os recursos se chama cloud computing e é baseada na Internet. Nesse modelo há, de um lado, as empresas que possuem os recursos (hardware e software) e prestam os serviços e, do outro, as empresas que contratam esses serviços. As empresas que possuem os recursos utilizam grandes datacenters onde são concentrados equipamentos de armazenamento e processamento de dados. Uma empresa cliente pode, então, acessar qualquer solução contratada (serviço), utilizá-la quando desejar e sair em seguida. E é claro que para que os serviços funcionem bem na nuvem é necessário possuir uma conexão a Internet rápida, segura e confiável.
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Para mais informações sobre cloud computing consulte http://www.tudosobrecloud.com.br/,
Para mais informações sobre datacenters consulte http://www.locaweb.com.br/sobre-locaweb/infraestrutura.html