Comunicação Efetiva no Gerenciamento de Projetos

“Até a década de 70, o gerenciamento de projetos era limitado a empreiteiros e empresas de construção do Departamento de Defesa dos EUA. O governo americano tinha diversos projetos em execução por muitos empreiteiros e subempreiteiros, e precisava de padronização, especialmente no processo de planejamento e comunicação de informações. O governo estabeleceu um planejamento do ciclo de vida e modelo de controle e um sistema de monitoramento de custos, e criou um grupo de auditores de gerenciamento de projetos para se certificar de que o dinheiro do governo estava sendo gasto conforme o planejado (KERZNER, 2009). Essas práticas eram para ser usadas em todos os programas do governo acima de um determinado valor. A indústria privada, no entanto, não as via com bons olhos, tratando-as como um custo adicional sobre a gestão e não via nenhum valor prático em gerenciamento de projetos. Com exceção do programa espacial americano, do programa de defesa americano, e de grandes construtoras da época, por volta dos anos 60 a maioria das companhias mantinha então um método informal para gerenciar e seus projetos. Os projetos eram então conduzidos em uma base informal na qual a autoridade do gerente de projetos era minimizada. Muitos projetos eram na realidade conduzidos por gerentes funcionais, e a comunicação formal quando não desnecessária era muitas vezes estabelecida informalmente entre os gerentes de linha ou funcionais, pelo bom relacionamento de trabalho que tinham entre si (KERZNER, 2009). Mas nos anos 70 e 80, de forma intensa, muitas companhias deixaram o gerenciamento informal de projetos e se reestruturaram para se adequarem e formalizar os processos de gerenciamento de projetos, principalmente em função do tamanho e complexidade de suas atividades que cresciam a ponto de se tornarem ingerenciáveis. Algumas décadas se passaram e atualmente conceitos formais de gerenciamento de projetos são aplicados em diversas indústrias e organizações como a defesa, construção, produtos farmacêuticos, químicos, bancário, hospitais, governos, de contabilidade, publicidade, lei, governo estadual e local, e as Nações Unidas. Nos Estados Unidos, por exemplo, o departamento de transporte do estado da Califórnia (Caltrans) possui seu exclusivo programa de certificação em gerenciamento de projetos apoiado em uma parceria com a Universidade Sacramento do estado da Califórnia, para conectar os princípios de gerenciamento padronizados pela indústria (PMI) com suas políticas e procedimentos de entrega de projetos. É um órgão estadual que foi fundado em 1895, sendo o responsável pelo design, construção, manutenção e operação do sistema rodoviário do Estado da Califórnia, bem como de parte do sistema rodoviário interestadual dentro dos limites do estado (...). O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora do projeto para a condução dos processos e atividades de tal forma que o objetivo ou produto do projeto seja alcançado conforme expectativas. O papel de um gerente de projetos é assim diferente do papel de um gerente funcional (PMI, 2008). Diferentemente de um gerente funcional, cujo foco é prover gestão de supervisão sobre determinada área administrativa, o gerente de Projetos passa boa parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe do projeto e também e com demais interessados no projeto, sejam estes internos – todos os níveis – ou externos a organização. O PMI (2008) cita que cerca de 90% do tempo de um gerente de projetos é gasto em comunicações. Os desafios que os gerentes de projeto enfrentam hoje são maiores do que no passado, e podem incluir equipes de projetos virtuais e remotas, menores tempos de entrega do produto, avanço da tecnologia e mesmo troca de tecnologia no decorrer do projeto (KERZNER, 2009). O ato de comunicar em um projeto é muito mais do que simplesmente o envio de um email esporádico ou uma reunião sem pauta e sem ata. É a arte que o ser humano tem para se fazer compreender, vender uma ideia, dar uma explicação, ensinar aos outros, transmitir conhecimento, entre outros. KERZNER (2009) salienta que os gerentes de projetos precisam assim tornar-se cada vez mais comunicadores eficazes. Uma comunicação efetiva cria então uma ponte entre os diversos interessados de um projeto, conectando as diversas culturas e contextos organizacionais, diferentes níveis de especialização, e as várias perspectivas ou interesses no projeto ou em seu resultado. De acordo com CHAVES, NETO, et al., (2010) a comunicação é um elemento de apoio fundamental ao acompanhamento de todas as outras áreas do gerenciamento, que então dependem da aquisição e envio de informações aos interessados e participantes do projeto. Quando as comunicações se deterioram, uma forte probabilidade existirá de a qualidade dos produtos resultantes dos esforços ocorrentes no projeto também se degradarem. Comunicações ruins, por isso, equivalem a maus resultados; boa comunicação, muitas vezes equivale a bons resultados (KLIEM, 2008)”. Referências Bibliográficas: CHAVES, L. E., NETO, F. H., PECH, G., & CARNEIRO, M. F. (2010). Gerenciamento da Comunicaçãoem Projetos (2ª ed.). Rio de Janeiro: FGV. KERZNER, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (10th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. KLIEM, R. L. (2008). Effective Communications for Project Management (1st ed.). Boston, Massachusetts, USA: Auerbach Publications. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide (4th ed.). Upper Darby, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, Inc. Fonte: Trecho de artigo extraído do TCC de Genildo Xavier Ferreira, Universidade Anhanguera de Campinas, Unidade 2, 2012. Aluno do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos.