Fluxo de Processos do Guia PMBOK 6a. Edição por Ricardo Vargas

Acesse o site de Ricardo Vargas e encontre a descrição do fluxo de processos do guia PMBOK, 6ª. edição.

 

Muito recomendado para profissionais, estudantes e todos aqueles que se interessam pela área de gerenciamento de projetos.

Acesse: https://ricardo-vargas.com/pt/pmbok6-processes-flow/

Impressoras 3D na Educação

Todos nós sabemos o quanto os jovens e principalmente as crianças são criativas e curiosas por natureza, ansiando sempre por algo novo. A educação tradicional, com livros, escrita e pouca interação entre alunos e professores pode não engajar os estudantes, abrindo uma janela de oportunidade para a impressão 3D mudar esse cenário na educação.

A transição de ideias para o mundo real é muito mais divertida e didática, complementando a lousa tradicional. E isso se aplica para todos, desde os pequenos até os estudantes universitários.

 



Feira de Ciências do Colégio Louveira (Louveira/SP), realizada em 21/out/2017.

A impressora 3D é uma colaboradora eficiente no processo educativo. Por meio dos objetos gerados com essa tecnologia e mesmo do processo de criação de projetos a serem impressos, os alunos têm uma vivência mais próxima do real, apreendendo uma grande quantidade de informações.

 

Congresso de Iniciação Científica da Unicamp, realizado de 18 à 20 de outubro de 2017. Participação no Stand da Inova (Agencia de Inovação da Unicamp).

É mais fácil para os professores atrair e manter a atenção dos alunos e para estes, mais interessante absorver e guardar os conteúdos estudados. Basta pensar no interesse que crianças e adolescentes demonstram ao criar, tocar e interagir com objetos — a atenção é mais direcionada e as informações retidas com maior facilidade.

Impressora 3D MartaMini da MartaDuino (projeto nacional, produzida em Valinhos/SP)

Para mais informações sobre as impressoras 3D acesse > https://www.martaduino.com.br/ 

Bem, é isso aí! Até a próxima.

 

As Alterações na Lei Trabalhista Brasileira

O Sebrae acaba de lançar um documento que mostra todas as mudanças na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) com a entrada em vigor da nova Lei 13.467/2017 e que afetarão o dia a dia entre empregado e empregador, as relações sindicais e questões judiciais decorrentes de reclamações trabalhistas.

 

 

Alguns pontos que chamam a atenção na nova lei:

·         O tempo dos contratos temporários foi ampliado para 180 dias, consecutivos ou não, com possibilidade de prorrogação por outros 90 dias;

·         Os trabalhadores temporários são contratados por empresas de trabalho temporário que os colocam à disposição de outras empresas. Eles possuem direitos equiparados aos dos trabalhadores em regime CLT: salário equivalente ao dos empregados da mesma categoria, FGTS, horas extras, adicionais, entre outros. O tempo de trabalho temporário também conta para a aposentadoria;

·         A principal diferença entre os trabalhadores temporários e os trabalhadores celetistas é que, no caso do temporário, existe um prazo determinado para o fim do trabalho. Outra diferença é que, ao sair da empresa, o trabalhador temporário não recebe as verbas rescisórias por demissão sem justa causa. É importante saber também que o trabalho temporário não se aplica aos empregados domésticos;

·         O empregado poderá ser contratado (por escrito) para trabalhar por períodos (de forma não contínua), recebendo pelas horas, dias ou mês trabalhados, sendo-lhe assegurado o pagamento de férias, 13º salário e previdência social ao final de cada período de prestação de serviços;

·         O empregador deve avisar três dias antes a data de início da atividade, e o valor da remuneração a ser paga (nunca inferior ao salário mínimo ou inferior ao salário dos demais empregados da empresa que exercem a mesma função em contrato intermitente ou não), e o empregado terá um dia útil para dar ou não o aceite, sendo considerado recusado o silêncio do empregado;

·         Caso o contrato não seja cumprido por uma das partes, quem descumpriu terá que pagar 50% do valor da remuneração combinada para o período contratual;

·         O período de inatividade não se considera como tempo de serviço à disposição do empregador. A contribuição previdenciária e o FGTS deverão ser recolhidos mensalmente pela empresa nos termos da lei;

·         Assim como para os demais empregados, a cada 12 meses trabalhados o empregado tem direito de usufruir, nos 12 meses subsequentes, um mês de férias, período no qual não poderá ser convocado para prestar serviços pelo mesmo empregado;

·         O teletrabalho é uma nova forma de prestação dos serviços. Cuida-se do trabalho a distância, em que o empregado labora em sua residência ou outro local de sua escolha, com economia de tempo de ida e retorno ao posto de trabalho e flexibilidade na direção de seu horário. O conceito de teletrabalho é definido pelo art. 6º e 75-B da CLT. Importante saber que empregados em regime de trabalho home office não se aplica o controle de jornada de trabalho e, consequentemente, de horas extras;

·         Todas as atividades a serem desenvolvidas pelo empregado deverão constar no contrato, bem como os custos com equipamentos, controle de produtividade e demais pontos inerentes ao contrato.

·         O home office pode ser convertido em trabalho presencial (na empresa) por determinação do empregador, garantido prazo de transição mínimo de 15 dias, formalizado por aditivo contratual; cabe ao empregador instruir o empregado sobre a saúde e segurança do trabalho;

·         A prestação de serviços a terceiros é a transferência feita pela contratante da execução de quaisquer de suas atividades, inclusive sua atividade principal.

·         São asseguradas as mesmas condições aos empregados da empresa prestadora de serviços, quando e enquanto os serviços, que podem ser de qualquer uma das atividades da contratante, forem executados nas dependências da tomadora.

·         Não pode figurar como contratada a pessoa jurídica cujos titulares ou sócios tenham, nos últimos 18 meses, prestado serviços à contratante na qualidade de empregado ou trabalhador sem vínculo empregatício, exceto se os referidos titulares ou sócios forem aposentados. Empregados demitidos não poderão ser sócios da contratada ou trabalhar como terceiros no prazo de 18 meses após a ruptura do contrato de trabalho. Art. 5º.-C da Lei 6.019.

·         Continua havendo risco de vínculo entre os trabalhadores terceirizados e a tomadora dos serviços, quando presentes as características de formação do vínculo empregatício: pessoalidade, subordinação, habitualidade e remuneração.

·         Jornada de trabalho 12 x 36: 12 horas diárias ou 48 horas semanais. A cada 12 horas trabalhadas deve haver 36 de descanso. Pode ser pactuado mediante acordo individual ou coletivo.

·         Não é necessária a prévia autorização do Ministério do Trabalho e Emprego para implantação do regime 12x36 em atividades insalubres. Todavia, para tanto, a empresa deverá estar tecnicamente respaldada para implantação do regime de trabalho de 12X36 em atividades insalubres – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA).

Sendo esta uma questão que afeta e interessa a todos estou disponibilizando aqui no blog um link para acesso a esse material produzido pelo Sebrae que recebeu o título de “Conheça as alterações da CLT e seus impactos nas relações trabalhistas”.

É isso aí! Até a próxima.

Planilha de Estimativa de Custos do Projeto

Temos tratado aqui no blog sobre o gerenciamento de custos do projeto e nesse post vamos apresentar uma planilha bastante útil quando se deseja fazer as estimativas de custo. É evidente que as estimativas de custo do projeto precisam ser muito bem feitas e uma planilha como a apresentada abaixo ajuda, mas não é tudo. Será necessário usar as boas técnicas recomendadas pelo guia PMBOK para fazer essas estimativas.

 

A planilha aqui apresentada é subdividida em atividades da EAP do projeto, onde cada atividade tem um número de identificação (EAP ID). Para cada EAP ID devem ser lançados os custos de mão de obra, materiais e outros, como detalhado no exemplo do projeto de “Modernização da Planta 3”, elaborado em “16/04/2016”.

 

Nesse exemplo temos apenas 1 atividade que recebeu o número de identificação 3A07. Este é apenas um exemplo e foi feito com apenas 1 atividade por simplificação. Em projetos reais, a planilha deverá ser preenchida com todas as atividades da EAP do projeto.

Ainda no exemplo podemos ver os seguintes campos relacionados com a atividade 3A07:

Horas Trab.: Com a previsão da quantidade de horas para executar a atividade. No exemplo foram consideradas 40 horas trabalhadas.

No caso de uma mesma atividade demandar mais de um tipo de mão de obra, com custos-hora diferentes, será necessário lançar o número de identificação da atividade nas linhas seguintes e, então, lançar a quantidade de horas previstas para os diferentes tipos de mão de obra. Isso é mostrado na atividade com identificação 5XX876 de outra EAP de um outro projeto, para o qual está previsto executar essa atividade 5XX876 com dois tipos diferentes de mão de obra.

EAP ID	Horas Trab.	Custo Hora ($)	Custo M- de Obra	..... continua
5XX876	10	60,00	600,00
5XX876	20	40,00	800,00

 

Custo Hora ($): Com o valor do custo unitário da mão de obra. No exemplo, o custo unitário (ou custo-hora) da mão de obra é igual a $80,00 por hora para a atividade com número de identificação 3A07.

Custo M-de-Obra: Com o resultado de Horas Trab. X Custo Hora ($), que no exemplo é igual a 40 horas x $80,00 = $3.200,00.

Materiais: No exemplo a previsão de custos para materiais foi igual a zero.

Suprimentos: No exemplo a previsão de custos para suprimentos foi de $250,00 (que podem incluir pendrive, adaptador, cartucho de tinta ou outro tipo de suprimento necessário para o equipamento utilizado na execução da atividade).

Equipamentos: No exemplo foram previstos $1200,00 de custos de equipamentos (que podem incluir, por exemplo, a compra ou locação de PC, impressora, multímetro, medidores e quaisquer outros tipos de equipamentos).

Viagem: No exemplo foram previstos $3500,00 para despesas de viagem (que podem incluir, por exemplo, hospedagem e passagens aéreas).

Outros custos diretos: No exemplo foram previstos $650,00 para outros custos diretos (que podem incluir, por exemplo, despesas com taxis de quem executa a atividade, refeições para quem executa a atividade, correios para quem executa a atividade e outros gastos diretos relacionados à execução da atividade).

Custos indiretos: No exemplo foi previsto um custo indireto de zero.

Os custos indiretos se referem a aqueles que não estão diretamente relacionados à execução de uma atividade do projeto. O custo do consultor ou técnico (ou outro profissional) que executa a atividade é um custo direto. Mas, podem haver casos que exijam a participação de pessoas da organização não envolvidas diretamente com a execução da atividade. Se, por exemplo, a aceitação de uma atividade do projeto estiver vinculada a uma apresentação de resultados, feita em uma reunião com os representantes do cliente, muitas vezes torna-se necessária a presença do sponsor do projeto (alguém da empresa que executa o projeto e para quem o gerente do projeto se reporta) ou de um outro diretor da empresa executora (alguém que não é o sponsor mas que possui poder de decisão e interesse no projeto). Muitas vezes a obtenção da aceitação está relacionada com a liberação de pagamentos e autorização para que o projeto avance para uma próxima fase.  Esse diretor pode ter que viajar ou se deslocar da sede da empresa executora para o escritório do cliente onde a reunião irá ocorrer e isso envolve, por exemplo, despesas de viagem, de translado e com refeições. Esses são exemplos clássicos de custos indiretos, uma vez que os diretores não participam da execução da atividade, mas são necessários apenas na reunião final de aceitação do cliente. As horas gastas pelos diretores poderão ou não ser lançadas como custos indiretos do projeto, mas isso pode variar de empresa para empresa. Muitas organizações preferem contabilizar as horas de diretores e alguns gerentes em uma conta separada para a alta administração, que não é vinculada a nenhum projeto executado pela empresa. Esses custos da alta administração são rateados em todos os projetos e operações de toda a empresa.

Reserva: No exemplo foram previstos $500,00 para reserva. As reservas são de dois tipos: reservas de contingência e reservas gerenciais. Para saber mais sobre reservas clique aqui.

Se o leitor deseja uma cópia da planilha excel de estimativas de custos do projeto basta enviar um e-mail para h12sblog@gmail.com

Para saber um pouco mais sobre as técnicas utilizadas para fazer estimativas de custo clique aqui! Bem, é isso aí. Até a próxima.

Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK-6ª. Edição – Parte 2

Continuando nossa revisão sobre o documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição, vamos tratar nesse post das partes interessadas, ou stakeholders, na denominação em inglês.

Uma parte interessada é alguém que pode afetar ou ser afetado pelo projeto. Esse alguém pode ser uma pessoa ou uma organização.

Se o projeto, por exemplo, muda como a empresa é organizada e elimina um departamento, todos nesse departamento serão afetados pelo projeto. Se, por outro lado, o projeto cria uma nova filial, isso possibilitará a criação de novos empregos em determinado município, gerando oportunidades para as pessoas que ocuparem essas vagas. Ao mesmo tempo, que um funcionário que seja transferido de onde trabalha para essa nova filial também é afetado. Em casos de ampliação de linhas de produção isso pode resultar em aumento de poder do diretor industrial e provável mudança no equilíbrio da balança que mede a importância relativa de cada diretor na empresa.

Como destacado nos exemplos, o impacto relacionado a uma mudança causada pelo projeto pode ser positiva ou negativo. Assim como uma parte interessada pode ser ativa ou passiva.

As partes interessadas com maior poder de influência e decisão (diretores e principais gerentes) costumam ter acesso às informações sobre o que acontece nas organizações e isso inclui os projetos. Se, depois de analisar um projeto, uma determinada parte interessada com maior poder percebe que o projeto terá um efeito negativo sobre ela, provavelmente haverá uma reação contrária ao projeto. Essa reação funciona, basicamente, como um mecanismo de defesa. Para o projeto essa será uma reação negativa, que dependendo de como seja feita, poderá sim prejudicar o projeto. Então, cabe ao gerente de projetos analisar cada parte interessada e compreender como cada uma será afetada pelo projeto. Compreender, em outras palavras, quem ganha e quem perde. Com base nessa análise, elaborar um plano de gestão das partes interessadas que informe os pontos positivos, benefícios e ganhos do projeto para as partes interessadas que serão beneficiadas. Além disso, criar mecanismos que neutralizem prováveis críticas e argumentos contrários ao projeto que sejam emitidos pelas partes interessadas que serão prejudicadas (perderão importância e poder na organização) pelos resultados do projeto.

Do ponto de vista da empresa executora do projeto, as partes interessadas podem ser internas ou externas. São exemplos de partes interessadas internas: o patrocinador, o gerente funcional, também chamado gerente de linha, para quem um ou mais recursos se reportam, o PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos), o gerente de programa, os gerentes de outros projetos e os membros da equipe do projeto. Por sua vez, são exemplos de partes interessadas externas: os clientes, os usuários finais, os fornecedores, os concorrentes, as agências reguladoras e os acionistas.

No documento Padrão de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK- 6ª. Edição está estabelecido que o envolvimento das partes interessadas pode variar, desde contribuições ocasionais em grupos de discussão e pesquisa, até o patrocínio total do projeto. Patrocinar um projeto totalmente inclui dar apoio financeiro, apoio político ou outro tipo de apoio. A palavra apoio aqui é chave. Para isso é necessário estar realmente envolvido e engajado ao projeto. O documento reforça a necessidade de identificar, analisar e envolver as partes interessadas corretamente, gerenciar de maneira eficaz suas expectativas e participações durante todo o ciclo de vida do projeto. Fazer tudo isso é essencial para o sucesso do projeto.

Bem, é isso aí. Até a próxima.

HUMOR!!!

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Mitos e Fatos sobre o Trabalho dos Gerentes

É aceito pela imensa maioria dos pesquisadores que a globalização provocou uma espécie de reestruturação do capitalismo em escala mundial que afetou as relações das empresas com a força de trabalho. Evidentemente, o trabalho dos gerentes – acompanhando as mudanças na sociedade - também foi afetado.

Um dos pesquisadores mais relevantes da administração contemporânea é Henry Mintzberg, autor canadense de mais de 30 livros e tantos outros artigos. O professor da Universidade McGill, em Quebec no Canadá, notou que mudanças como a globalização tiveram forte impacto na forma como os gerentes trabalham.  Ao invés de apenas comandar e controlar a função de gerente ganhou papéis muito mais abrangentes.   

Mintzberg definiu um papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os 10 papéis gerenciais em 3 famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão.

Papéis interpessoais – abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização. Incluem os papéis de símbolo, líder e ligação.

Papel de Símbolo: Age como um símbolo ou representante da organização (ex.: relações públicas)

Papel de Líder: Envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, seja com funcionários, clientes, fornecedores e outras pessoas.

Papel de Ligação: envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter principalmente com seus pares (outros gerentes). Nesses relacionamentos o gerente vincula sua equipe com outras, a fim de fazer o intercambio de recursos e informações que lhe permitem trabalhar.

Papéis de informação – relacionado com a obtenção e transmissão de informação, de dentro para fora da organização e vice-versa. Incluem os papéis de monitor, disseminador e porta-voz.

Papel de Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitam entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. É necessário saber lidar com uma grande variedade de informações que incluem desde a literatura técnica até a ”radio peão”.

Papel de Disseminador: relacionada a disseminar a informação externa para dentro da organização e da informação interna de um subordinado para outro.

Papel de Porta-Voz: relacionada a transmissão da informação de dentro para fora da organização ou, em outras palavras, para o meio ambiente externo onde a organização está inserida.

Papéis de decisão – relacionados a resolução de problemas e a tomada de decisões. Incluem os papéis de empreendedor, controlador de distúrbios, administrador de recursos e negociador.

Papel de Empreendedor: nesse papel o gerente é o iniciador e planejador de todas as mudanças controladas na organização (reorganizações, implantação de melhorias, novos processos, oportunidades com novos negócios, etc).

Papel de Controlador de Distúrbios: é um papel que o gerente precisa desempenhar quando surgem eventos imprevistos, situações parcialmente fora de controle e conflitos.

Papel de Administrador de Recursos: é um papel inerente a autoridade formal de um gerente e está presente em praticamente toda decisão que o gerente precise tomar. A administração / alocação de recursos inclui administrar o próprio tempo, programar o trabalho de outros e autorizar decisões tomadas por terceiros.

Papel de Negociador: necessário quando a organização envolve-se com negociações que fogem da rotina com outras organizações ou indivíduos (sindicatos, clientes, fornecedores, credores ou empregados individuais).

O desempenho dos papéis do gerente depende do nível hierárquico do mesmo. Para os gerentes com níveis mais altos no organograma os papéis mais importantes são: disseminador, símbolo, negociador, ligação e porta-voz. O papel do líder é importante para gerentes em todos os níveis da organização. A especialidade do gerente também influencia o desempenho dos papéis.

Mitos envolvendo o trabalho do gerente segundo Mintzberg

Resultados de pesquisa do autor realizada com gestores que trabalhavam nos Estados Unidos, Canadá, Inglaterra e Suécia, e publicada no artigo The manager’s job: folklore and fact na Harvard Business Review.

Mito	Realidade
O gerente é um planejador sistemático e reflexivo	Os gerentes trabalham num ritmo inexorável, suas atividades se caracterizam pela brevidade, variedade e descontinuidade e eles estão firmemente orientados para a ação, não apresentando inclinações para atividades de reflexão.
O verdadeiro gerente não executa atividades de rotina	Além de se ocupar com exceções, o trabalho administrativo envolve a execução de uma série de deveres rotineiros, incluindo rituais e cerimônias, negociações e processamento de pequenas informações que ligam a organização ao seu meio ambiente.
Os principais gerentes necessitam de informações agregadas, que podem ser mais bem obtidas por meio de um sistema formal de informações gerenciais	Os gerentes preferem a mídia verbal, principalmente telefonemas e reuniões.
A administração é, ou pelo menos está se transformando rapidamente em, ciência e profissão.	Os programas dos gerentes – para organizar o tempo, processar informações, tomar decisões e outras coisas – permanecem trancados em suas cabeças.

 

Muito interessante e surpreendente. Parece fazer sentido, quando pensamos em tudo que envolve o trabalho de um gerente e no, muitas vezes, caótico dia a dia da sua atividade nas organizações. Até o momento não encontrei um autor que desminta Mintzberg ou diga que sua pesquisa é apenas uma peça de ficção. 

Alguns livros se você deseja estudar esse autor:

Managing – Desvendando o Dia a Dia da Gestão. Editora Bookman, 2010.

Safari da Estratégia. Editora Bookman, 2010.

Criando Organizações Eficazes. Editora Atlas, 2006.

Bem, é isso aí. Até a próxima.


Artigo citado: MINTZBERG, Henry. The manager’s job: folklore and fact. Harvard Business Review, 1990.

Disponível em < https://hbr.org/1990/03/the-managers-job-folklore-and-fact>

Acesso em 10 set. 2017.