Receita de Ano Novo de Drummond

“Para você ganhar belíssimo Ano Novo
cor do arco-íris, ou da cor da sua paz,
Ano Novo sem comparação com todo o tempo já vivido
(mal vivido talvez ou sem sentido)
para você ganhar um ano
não apenas pintado de novo, remendado às carreiras,
mas novo nas sementinhas do vir-a-ser;
novo
até no coração das coisas menos percebidas
(a começar pelo seu interior)
novo, espontâneo, que de tão perfeito nem se nota,
mas com ele se come, se passeia,
se ama, se compreende, se trabalha,
você não precisa beber champanha ou qualquer outra birita,
não precisa expedir nem receber mensagens
(planta recebe mensagens?
passa telegramas?)

Não precisa
fazer lista de boas intenções
para arquivá-las na gaveta.
Não precisa chorar arrependido
pelas besteiras consumadas
nem parvamente acreditar
que por decreto de esperança
a partir de janeiro as coisas mudem
e seja tudo claridade, recompensa,
justiça entre os homens e as nações,
liberdade com cheiro e gosto de pão matinal,
direitos respeitados, começando
pelo direito augusto de viver.

Para ganhar um Ano Novo
que mereça este nome,
você, meu caro, tem de merecê-lo,
tem de fazê-lo novo, eu sei que não é fácil,
mas tente, experimente, consciente.
É dentro de você que o Ano Novo
cochila e espera desde sempre”.

Carlos Drummond de Andrade

Sobre os Gastos Diretos e Indiretos

No post anterior (“Classificação de Custos e Despesas”) foram revistos os conceitos de gastos, custos e despesas, cuja apuração contábil é necessária, tanto nas operações rotineiras do dia-a-dia, quanto nos projetos executados pela empresa.  Vimos que a melhor maneira de saber se um gasto deve ser classificado como um custo ou uma despesa é perguntar para que/como esse gasto será usado. Para fixar os conceitos estudados, foi apresentado um quadro com exemplos de classificação de gastos (em custos ou despesas).

A classificação de gastos (em custos e despesas) possui um segundo complicador que se refere a identificar se esses gastos são diretos ou indiretos. Esse será, exatamente, o objeto do presente post.

Para saber se um gasto é direto ou indireto é necessário, em primeiro lugar, conhecer o conceito de rateio. Para simplificar a apresentação desse conceito, vamos supor que uma empresa possua duas linhas de produção para fabricar os produtos A e B. Atuando como um supervisor da produção, a empresa conta com um funcionário experiente e treinado, que coordena o pessoal do chão de fábrica, que são os operadores das máquinas nas linhas de produção existentes. Esse pessoal (= os operadores) é mão de obra direta e o valor de seus salários mais encargos são classificados como custos diretos. Os 100% dos salários mais encargos dos operários que trabalham na linha de produção A farão parte unicamente dos custos do produto A. Por sua vez, os 100% dos salários mais encargos dos operários que trabalham na linha de produção B farão parte unicamente dos custos do produto B.

Podemos afirmar que o gasto direto oferece a oportunidade de alocação direta ao produto ou serviço que está sendo produzido.

No nosso exemplo, a soma dos salários mais encargos sociais do supervisor da produção totaliza R$4.600,00. A empresa fabrica regularmente, a cada mês, 200 produtos A e 600 produtos B. Os produtos A são mais complexos e demoram 3 vezes mais tempo para serem produzidos do que os produtos B. Mesmo assim, o supervisor da fábrica dedica 50% de seu tempo para cada linha de produção.

O que precisamos saber é o valor que deve ser considerado na composição de custos unitários mensais dos produtos A e B referente ao supervisor da fábrica? Certamente, o salário mais os encargos sociais do supervisor da fábrica devem ser classificados como um custo (e não uma despesa), pois o supervisor trabalha na produção dos produtos. Entretanto, ele não é como os operadores das linhas de produção, que são mão de obra direta. Para o supervisor do nosso exemplo, metade do valor deve ser alocado para o produto A e metade para produto B, pois o supervisor dedica metade das horas trabalhadas por ele na empresa, em um período de um mês, na produção de cada linha. O custo mensal unitário referente ao supervisor para o produto A será igual a ($4.600 ÷ 2) / 200, ou $11,5 (onze reais e cinquenta centavos). Por sua vez, o custo mensal unitário referente ao supervisor para o produto B será igual a ($4.600 ÷ 2) / 600, ou $3,833 (três reais e oitocentos e trinta e três centavos).

O que mostramos no exemplo acima foi uma forma de rateio do valor total do salário mais encargos do supervisor da fábrica, entre os produtos fabricados na empresa, com a finalidade de calcular as parcelas de custo para cada item produzido. Para isso foi escolhido o critério de rateio do “total de horas trabalhadas em cada linha de produção” ( que no nosso exemplo foi de 50% do tempo para cada linha). O critério de rateio distribui um valor total conhecido em partes proporcionais, conforme fica estabelecido no mesmo.

Se o critério de rateio fosse diferente, teríamos outros valores na distribuição dos custos. Assim sendo, vamos supor que o diretor industrial conseguiu identificar que o supervisor da fábrica trabalha 60% do seu tempo na linha de produção B e, em consequência, somente 40% do tempo na linha de produção A. Se, com base nessa descoberta, ele decidisse mudar o critério de rateio, como seria o cálculo da distribuição de custos referente ao salário mais encargos do supervisor?

Para o produto A: ($4.600 x 40/100) / 200 = $9,20

Para o produto B: ($4.600 x 60/100) / 600 =  $4,60

Podemos afirmar que o gasto indireto não oferece a oportunidade de alocação direta ao produto ou serviço que está sendo produzido. Sendo assim, é necessário fazer o rateio! Embora sejam arbitrários – definidos pela direção da empresa, com suporte da área contábil – os critérios de rateio devem ser estabelecidos da forma mais coerente possível.

Vejamos agora um exemplo que pode ajudar a fixar melhor esses conceitos.

 

Como pode ser visto no exemplo acima, a maior parte das despesas é indireta, uma vez que precisam ser rateadas.

Se, por outro lado, tivéssemos previsto no planejamento do projeto que o diretor comercial e o diretor financeiro da empresa participariam de determinadas reuniões com o cliente/comprador, para apresentar a conclusão de entregas importantes, como poderíamos classificar esses gastos? Para que não haja dúvidas aqui, o que estamos dizendo é que essas apresentações seriam feitas, de fato, pelo gerente de projetos, mas esses diretores estariam presentes nas reuniões. Em primeiro lugar, esses gastos – com passagens aéreas, taxis, alimentação e diárias de hotel - seriam despesas, uma vez que a participação dos membros da diretoria não afetaria o andamento do projeto, muito menos teria impactos na execução das atividades do projeto, ou das decisões tomadas nessas reuniões. Além disso, seriam despesas diretas, pois o valor total as mesmas seria alocado no projeto, sem a necessidade de qualquer tipo de rateio.

Se um dos diretores, ou mesmo ambos, não pudesse comparecer, nada de pratico mudaria, pois afinal, o gerente de projetos teria toda a informação necessária para representar a empresa executora nessas reuniões.  A participação dos diretores, funciona como uma mensagem do tipo “eu valorizo você como meu cliente”, tendo o objetivo de mostrar que a empresa executora do projeto (fornecedor) dá a devida importância ao cliente/comprador e, por conta disso, faz questão de que seu pessoal mais graduado esteja envolvido no projeto.

A necessidade das empresas de classificar os gastos em custos e despesas (diretas e indiretas) está ligada a uma obrigação legal de apresentação de seus resultados, feito através da DRE (Declaração de Resultados do Exercício). O objetivo da DRE é fornecer aos usuários das demonstrações financeiras da empresa os dados básicos e essenciais da formação do resultado do exercício (lucro ou prejuízo).

Classificação de Custos e Despesas

Como vimos no post anterior (“Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto”), os processos do gerenciamento de custos incluem planejar o gerenciamento de custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos (PMI, 2013). Nesse post vamos discutir alguns aspectos da chamada contabilidade de custos. 

Todas as empresas necessitam adotar um sistema de contabilidade de custos por razões legais e gerenciais e isso abrange as operações rotineiras do dia-a-dia e os projetos.  Por essa razão as empresas usam os contadores – profissionais independentes ou empresas de contabilidade - para fazer a sua escrituração contábil.

O nome contabilidade de custos, num primeiro momento, confunde um pouco os estudantes. E então surge a seguinte pergunta: - Por que não se chama contabilidade de gastos, já que os gastos tem um significado mais amplo e geral, como veremos a seguir? Bem, eu não sei dizer, mas as coisas são como são! Afinal de contas, se pensarmos apenas na língua portuguesa, os termos despesa, custo e gasto são, praticamente, a mesma coisa. Entretanto, em contabilidade, cada uma dessas designações tem um significado único e bastante específico. O que vamos fazer agora é explicar o que cada designação significa e dar alguns exemplos para fixar esses conceitos.

Em primeiro lugar temos os gastos que são, basicamente, compostos de custos e de despesas. Os gastos, segundo Mota (2002), são os sacrifícios financeiros que a empresa faz para adquirir bens ou serviços que ela necessita. Nesse momento a empresa está comprando alguma coisa e faz isso por um motivo. Ela usa esse bem ou serviço para – ela mesma – produzir alguma coisa, movimentando assim os seus processos produtivos. Também estamos usando a expressão processo produtivo de forma ampla, podendo ser um processo que produza bens (produtos) ou serviços. Portanto, reforçando essa ideia, estamos falando em sentido amplo e geral, que se aplica para uma fábrica comprando componentes usados na produção de seus produtos, uma loja contratando um gerente ou um banco comprando um projeto de uma nova agência. Para obter matérias primas (caso da fábrica), mão de obra (caso da loja) ou serviços (caso da agência bancária), é necessário pagar ou, em outras palavras, fazer um sacrifício financeiro.  Portanto, custos e despesas são gastos. Mas, como diferenciar um custo de uma despesa?

Custo – um gasto que se destina a produção de um bem ou serviço;

Despesa – um gasto que se destina à outra atividade, diferente da produção de um bem ou serviço.

Por definição, “um projeto é um esforço temporário, progressivamente elaborado, para produzir um produto ou serviço único” (PMI, 2008). Assim sendo, como um projeto é algo que produz alguma coisa, mesmo que seja um único item (produto ou serviço), se aplicam as definições acima da mesma forma.

O conceito chave aqui não é identificar exatamente o que se está comprando, mas sim identificar a destinação do uso daquilo que se está comprando. Assim, para identificar se alguma coisa deve ser classificada como um custo ou uma despesa, devemos perguntar: - Para que isso serve? Onde isso será usado? Se for usado no projeto, para a produção do produto ou serviço a que o projeto se destina, será classificado como um custo. Caso contrário, será classificado como uma despesa.

Vejamos agora um exemplo que pode ajudar a fixar melhor esses conceitos.

Portanto, a melhor maneira de saber se um gasto deve ser classificado como um custo ou uma despesa é perguntar para que/como esse gasto será usado.

A classificação de gastos, em custos e despesas, possui um segundo complicador que se refere a identificar se esses gastos são diretos ou indiretos. Esse será exatamente o objeto de nosso próximo post.

 

Referências Bibliográficas:
Mota, A. G. da. “Noções de Contabilidade de Custos”. Cacoal: UNESC, 2002.
Este texto pode ser obtido gratuitamente em www.ResumosConcursos.hpg.com.br

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 4^th Edition". Newton Square: PMI, 2008.

Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto

Um dos textos mais didáticos sobre o gerenciamento de projetos, e por isso muito recomendado para todos os estudantes que se interessam pelo tema, é o que está no livro “Gestao de Projetos”, da autora Mary Duffy, publicado pela editora Elsevier. Logo no sub-título do livro, a autora destaca quatro tópicos chave, dando uma boa pista sobre a essência do gerenciamento de projetos, que são os seguintes:

Arregimente os recursos – projetos são feitos por pessoas, também chamadas de recursos humanos. Mas o projeto também precisa de recursos materiais, como máquinas e equipamentos e, obviamente, de dinheiro. Se não houver recursos disponíveis para o projeto, não haverá projeto.

Estabeleça prazos – um projeto tem começo, meio e fim, sendo organizado em atividades que são executadas uma a uma, em uma sequência pré-estabelecida, conforme descrito no cronograma do mesmo.   

Monitore o orçamento – não basta elaborar o orçamento do projeto. É preciso que o orçamento seja monitorado, pois afinal, é preciso monitorar o que é importante. Se isso não for feito de forma correta, há um grande risco do projeto fracassar. É preciso ter informações atualizadas, sem burocracia e demora, para que seja possível reagir e tomar ações corretivas sempre que necessário.

 Gere relatórios – os relatórios do projeto são ferramentas de comunicação que podem conter uma grande variedade de informações referentes ao projeto em qualquer das fases do seu ciclo de vida. Gere relatórios para reportar, por exemplo, o status do projeto, comparações entre o planejado e o realizado, o que foi feito até o momento, o que ainda falta fazer, a situação atual de tarefas críticas, os indicadores de qualidade, as avaliações de riscos, etc.

Como afirma a autora acima citada, “a gestão de projetos é uma massa de contradições. Você tem de elaborar um plano abrangente e detalhado e, ao mesmo tempo, ser suficientemente flexível para lidar com o inesperado” (DUFFY, 2006). Isso mostra porque o gerenciamento de projetos tornou-se cada vez mais importante e, ao mesmo tempo, complexo.

Nesse post vamos comentar sobre o gerenciamento de custos do projeto e, devido a importância do tema, retornaremos ao mesmo ainda algumas vezes no blog.

Na quarta edição do PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”) os processos incluem estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Por sua vez, na quinta edição do PMBOK, que é a versão mais atual, os processos incluem planejar o gerenciamento de custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Portanto, na 5ª. versão do PMBOK aparece esse novo processo de planejar o gerenciamento de custos. Mas, do que consiste esse novo processo? Consiste em criar o plano de gerenciamento de custos. O plano de gerenciamento de custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e inclui as políticas, procedimentos e a documentação para planejar, gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto. Podem fazer parte do plano de gerenciamento de custos:

Unidades de medida – que são as unidades de medida definidas para cada tipo de recurso usado no projeto (por exemplo: horas, dias, semanas, quilos, metros, litros, metros cúbicos, ...);

Nível de precisão (“precision”) - o grau em que as estimativas de custo serão arredondadas para cima ou para baixo (por exemplo, de $100,39 para $100,00, ou de $996,59 para $1000), com base no escopo das atividades e na magnitude do projeto.

Nível de acuracidade (“accuracy”) – é a faixa aceitável (por exemplo, + ou - 10%), utilizada para determinar as estimativas de custos realistas por atividade, e pode incluir uma determinada quantidade de contingências.

 

(Nota: Acurado = com acuracidade; Inacurado = sem acuracidade)

Ligação com os procedimentos organizacionais - uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) fornece a base para o plano de gestão de custos, permitindo a consistência das estimativas, orçamentos e o controle de custos. O componente da EAP usado para computar os custos do projeto é denominado conta de controle. Para cada conta de controle é atribuído um código único ou número de conta que liga o projeto diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.

Limites de controle - valores para o monitoramento do desempenho de custo podem ser especificados para indicar a variação permitida antes que alguma ação precise ser tomada. Os limites são geralmente expressos como desvios percentuais em relação aos valores planejados na linha de base de custo.

Regras de medição de desempenho – que são, basicamente, as regras de medição do desempenho para o Earned Value Management (Gerenciamento do Valor Agregado), ou EVM, e podem conter as técnicas de medição de EV (Earned Value) como, por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa e porcentagem concluída, além da definição de pontos da EAP em que a medição das contas de controle serão realizadas. Esse conceitos serão vistos com mais detalhes no post dedicado ao controle de custos do projeto.

Formato e frequência de relatórios – com a definição dos formatos e da frequência de entrega de vários tipos de relatórios de custo do projeto.

Descrição de processos – inclui a descrição dos processos usados no gerenciamento de custos do projeto.

 

Outros procedimentos – incluindo procedimentos para a apuração contábil de custos e procedimentos para contabilizar a flutuação da moeda.

 

Este é o primeiro post sobre o tema do gerenciamento de custos. Em breve, publicaremos mais posts, complementando os conceitos aqui apresentados.

 

Referências Bibliográficas:

DUFFY, M. “Gestão de projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios : soluções práticas para os desafios do trabalho”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 4^th Edition". Newton Square: PMI, 2008.

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 5^th Edition". Newton Square: PMI, 2013.

Técnicas de Compressão do Cronograma

As técnicas de “fast tracking” e “crashing” – que vamos abordar nesse post mantendo os nomes em inglês - são importantes técnicas de compressão do cronograma que ajudam o gerente a reduzir a duração do projeto. Estas técnicas são usadas, por exemplo, para comprimir o cronograma quando uma mudança no escopo é necessária. Uma mudança pode significar a retirada de alguma coisa que estava prevista para ser feita no projeto. Essa mudança elimina custos e a necessidade de fazer essa coisa. Mas, as mudanças podem representar mais coisas para fazer, com gasto de dinheiro, recursos humanos e tempo. Esse aumento de tempo pode, em princípio, causar um aumento na duração do projeto. Para evitar isso, sempre que possível, são aplicadas as técnicas de compressão do cronograma.

Fast tracking – que vem da idéia de encontrar um caminho rápido. Se isso é possível, teremos redução do tempo total do cronograma. Esse caminho rápido implicará em ter duas ou mais atividades sendo feitas em paralelo, ao invés de uma atividade após a outra. Fazer atividades em paralelo gastará menos tempo do que fazer essas mesmas atividades uma após a outra. Essa é a idéia do fast tracking.

Crashing – que vem da idéia de batida ou colisão (como numa batida entre dois carros), cujo o resultado é o esmagamento das partes que colidiram. Se imaginarmos o trecho de cronograma de execução de uma atividade recebendo uma batida, esse trecho será esmagado, ficando menor do que era originalmente. Essa é a idea do crashing.

Antes de ir adiante, vamos mencionar algumas situações que costumam ocorrer e que ajudarão a compreender o uso das técnicas de compressão do cronograma. São elas:

·         O cliente deseja terminar o projeto mais cêdo;

·         A empresa que executa o projeto deseja terminar o projeto mais cêdo, porque precisa iniciar logo um novo projeto;

·         O gerente de projetos descobriu que, durante o planejamento, muitas atividades do projeto foram estimadas de forma otimista e agora, na prática, a coisa não é bem assim. O projeto já começou e está sendo monitorado, mas a duração real das atividades está sempre maior do que a duração prevista;

·         A alta direção da empresa está solicitando que o cronograma de lançamento do novo produto seja comprimido para reagir ao movimento de um importante competidor que acabou lançando um produto similar antes;

·         O projeto está atrasado e o sponsor do projeto solicitou um plano de ação que recoloque o cronograma nos trilhos.

“Fast Tracking”

Na técnica de fast-tracking, o caminho crítico do cronograma deve ser revisto para identificar que atividades podem ser realizadas em paralelo ou parcialmente em paralelo. Isso muda, muitas vezes, o caminho crítico que tinha sido obtido em consequência do planejamento original. Então, essa técnica tem algumas idas e vindas. É importante entender, recapitulando, que o trabalho no “fast tracking” será rever as atividades no caminho crítico, porque em outros caminhos fora do crítico, as atividades tem folga e, portanto, num primeiro momento, não há necessidade de encurtar a duração dessas atividades. Uma vez feitas a primeiras modificações nas atividades do caminho crítico, será necessário rever outros caminhos com duração próxima ao do caminho crítico, pois as mudanças poderão modificar o caminho crítico do cronograma. Depois de descobrir que atividades poderão ser realizadas simultaneamente (= em paralelo) ou parcialmente em paralelo, o gerente de projetos deverá trabalhar sobre essas atividades, para que a duração do cronograma possa ser compactada ou encurtada. Se temos, por um lado, como benefício a diminuição do tempo total do cronograma, essa técnica aumenta os riscos do projeto, em função de termos muitas atividades sendo feitas em paralelo. Lembrando que essas atividades, originalmente, tinham sido planejadas para serem executadas em série (uma após a outra). Outra questão importante é pensar nos recursos. Se a atividade azul e a atividade vermelha (no desenho abaixo) estavam previstas para seriam feitas pela mesma pessoa (antes do fast tracking = uma atividade após a outra), para executar essas atividades em paralelo ( = depois do fast tracking), mesmo que parcialmente, será necessário alocar outro recurso, com a experiência e as competências necessárias para executar a atividade com a mesma qualidade e na duração prevista. Uma pessoa menos preparada poderá errar e criar um efeito contrário, atrasando ainda mais o projeto.

Vamos supor que um gerente de projetos está trabalhando em uma obra de construção de um prédio, onde o cronograma original prevê que o próximo passo seja a parte hidráulica e, em seguida, a parte elétrica e, finalmente, as atividades de acabamento.  A obra está em andamento e, nesse momento, chega uma solicitação da alta direção da empresa construtora para que o cronograma seja encurtado. O gerente de projetos faz uma análise do caminho crítico do cronograma, com foco nas atividades que ainda restam para ser executadas, e verifica que a parte hidráulica pode ser feita em paralelo com a parte elétrica. Assim procedendo, o gerente de projetos terá aplicado ao cronograma a técnica de “fast tracking”.

“Crashing”

O “crashing” é uma outra técnica de compressão do cronograma na qual são adicionados recursos extras sobre as atividades do projeto para reduzir o tempo de conclusão dessas atividades.

No “crashing”, o gerente de projetos deve rever o caminho crítico e identificar que atividades podem ser completadas mais rápido se tiverem recursos extras. O trabalho requer um cuidado especial do gerente de projetos na tentativa de encontrar as atividades que possam ter suas durações reduzidas ao máximo, com um mínimo de recursos adicionais. Todo esse trabalho é necessário, obviamente, para minimizar – sempre que possível - o aumento de custos provocado pelos recursos extras. No “crashing”, tipicamente, o gerente de projetos necessíta trazer para o projeto mais equipamentos, mais máquinas, permitir horas extras, agregar mais pessoal, sendo essas ações tomadas isoladamente ou em conjunto.

Vamos supor que um gerente de projetos está trabalhando na construção de um prédio, que no momento inicia a parte de alvenaria das paredes do prédio. De acordo com o cronogramaa original, a  estimativa de duração dessa atividade era de dez dias, para o trabalho de dois pedreiros. Como no exemplo anterior, chega uma ordem da empresa construtora para que a duração dessa atividade seja reduzida. Após uma breve análise e uma conferência por telefone com o diretor da construtora, para validar a ação de “crashing” no cronograma, o gerente de projetos decide acrescentar mais dois pedreiros, ficando com um total de quatro, para que a atividade de construção das paredes seja feita em apenas cinco dias.   

Em complemento, devemos notar que a técnica de “crashing” não aumenta os riscos do projeto, mais implica em aumento de custos.

Possíveis Reflexões de um Jovem Executivo

Tão logo fui admitido na empresa recebi um notebook como brinde. Passado algum tempo, agraciaram-me com um celular top de linha, uso ilimitado dentro ou fora do escritório – são benefícios a que tenho direito como Gerente de Negócios. Até em viagens particulares posso usá-los, aliás, o chefe me quer sempre a seu alcance, pois precisa da minha assessoria para tomar decisões. Acho mesmo que, a rigor, quem decide sou eu. Semana próxima deverei receber também um tablet ou um smartphone, afinal, além de portáteis são completos e poderei levá-los, um ou outro, a qualquer lugar, inclusive às festinhas de aniversário de crianças, onde, pra matar o tempo, poderei adiantar algum serviço.

Às vezes penso em como tenho progredido na vida, sobretudo neste último emprego. Jamais sonhara com tantas regalias. Até o final do ano é certo que participarei de um curso de especialização na Flórida, com tudo pago pela empresa. Tenho aproveitado minhas horas de folga no começo da madrugada para aperfeiçoar o meu inglês com aulas pela internet, afinal, é a minha contrapartida a tudo o que a empresa vem fazendo por mim.

A cada dia são maiores as provas da minha importância para seu funcionamento. No meu setor, pouco se faz sem o OK final aqui do gerentão full-time. As mensagens e os e-mails, não fosse a constância com que os respondo, entupiriam as minhas caixas postais. Se, por qualquer razão (um cochilo na tarde do domingo) não atendo de pronto às indagações dos vendedores, meu chefe irrompe na tela para lembrar-me que esse cochilo pode significar milhares de reais não faturados pela empresa.

Talvez por isso estejam acenando com a possibilidade de colocarem um carro locado à minha disposição. Não faz tempo, fui perguntado sobre os modelos de minha preferência. Claro que chutei lá em cima: esportivo, ar, direção, navegação, som high-tech & coisa e tal. Ainda não deram resposta e desconheço se o presente virá com motorista. Prefiro que não, invadiria minha privacidade. De qualquer forma, pretendem, óbvio, que eu supervisione os interesses da firma in loco. É verdade que assim, nos finais de semana, não mais poderei permanecer em simples stand by ao lado da família. Contudo, há prova maior da consideração que a empresa tem por mim?

É o que vivo explicando para mulher e filhos que, sem visão empresarial, insistem nessa história de convívio familiar. Concordo que seja algo legal, mas enquanto dá certo. Todavia, considerando a minha carreira – vertiginosa, não se pode negar – sou forçado a priorizar outras coisas. É para o meu bem, para o bem da família e também da empresa a quem devo tudo na vida: traje social diário, almoços de negócio em bons restaurantes, smartphone, carro do ano, quilometragem free, destaque, bom salário, seguro-saúde, reuniões em resorts, cursos no exterior, viagens aéreas e milhas decorrentes – até de helicóptero já voei a serviço.

Tenho que me dedicar cada vez mais – eu sou a empresa, ela será o que eu e meus colegas decidirmos. Na verdade, muito mais o que eu decidir. Um dia, assim como já acontece no Japão, meus familiares irão compreender que ela, a empresa, precisa mais de mim do que eles. Se for imperativo que eu me mude para a minha sala de trabalho, saibam todos que mudarei sem hesitar – e não estarei fazendo nada mais do que a minha obrigação.

Autor: Jesus Guimarães é amigo e ex-prefeito da cidade e Tupã, no interior do estado de São Paulo, localizada a 520 quilômetros da capital, com uma população de 62.256 mil habitantes, segundo dados de 2007.

Fonte: http://zuguim.blog.uol.com.br/

Poema do Beco

"Que importa a paisagem, a Glória, a baía, a linha do horizonte?
- O que eu vejo é o beco".

Manuel Bandeira

E você?
Pra onde olha?
Com o que se importa?
Pra onde vai?
O que você tem que o diferencia dos outros?
No que você é melhor?
Em que áreas precisa melhorar? Será que você sabe tudo isso?
Ou nunca nem pensou à respeito?
Você assume os seus erros?
Ou se esconde, jogando a culpa nos outros?
Estuda garoto, se esforça menina.
Vocês tem a vida inteira pela frente.
Mas precisam fazer valer a pena.


Fonte: Gravura de Jorge Victtor em http://www.jvicttor.com.br