Sobre o Gerenciamento de Custos do Projeto

Um dos textos mais didáticos sobre o gerenciamento de projetos, e por isso muito recomendado para todos os estudantes que se interessam pelo tema, é o que está no livro “Gestao de Projetos”, da autora Mary Duffy, publicado pela editora Elsevier. Logo no sub-título do livro, a autora destaca quatro tópicos chave, dando uma boa pista sobre a essência do gerenciamento de projetos, que são os seguintes:

Arregimente os recursos – projetos são feitos por pessoas, também chamadas de recursos humanos. Mas o projeto também precisa de recursos materiais, como máquinas e equipamentos e, obviamente, de dinheiro. Se não houver recursos disponíveis para o projeto, não haverá projeto.

Estabeleça prazos – um projeto tem começo, meio e fim, sendo organizado em atividades que são executadas uma a uma, em uma sequência pré-estabelecida, conforme descrito no cronograma do mesmo.   

Monitore o orçamento – não basta elaborar o orçamento do projeto. É preciso que o orçamento seja monitorado, pois afinal, é preciso monitorar o que é importante. Se isso não for feito de forma correta, há um grande risco do projeto fracassar. É preciso ter informações atualizadas, sem burocracia e demora, para que seja possível reagir e tomar ações corretivas sempre que necessário.

 Gere relatórios – os relatórios do projeto são ferramentas de comunicação que podem conter uma grande variedade de informações referentes ao projeto em qualquer das fases do seu ciclo de vida. Gere relatórios para reportar, por exemplo, o status do projeto, comparações entre o planejado e o realizado, o que foi feito até o momento, o que ainda falta fazer, a situação atual de tarefas críticas, os indicadores de qualidade, as avaliações de riscos, etc.

Como afirma a autora acima citada, “a gestão de projetos é uma massa de contradições. Você tem de elaborar um plano abrangente e detalhado e, ao mesmo tempo, ser suficientemente flexível para lidar com o inesperado” (DUFFY, 2006). Isso mostra porque o gerenciamento de projetos tornou-se cada vez mais importante e, ao mesmo tempo, complexo.

Nesse post vamos comentar sobre o gerenciamento de custos do projeto e, devido a importância do tema, retornaremos ao mesmo ainda algumas vezes no blog.

Na quarta edição do PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”) os processos incluem estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Por sua vez, na quinta edição do PMBOK, que é a versão mais atual, os processos incluem planejar o gerenciamento de custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. Portanto, na 5ª. versão do PMBOK aparece esse novo processo de planejar o gerenciamento de custos. Mas, do que consiste esse novo processo? Consiste em criar o plano de gerenciamento de custos. O plano de gerenciamento de custos faz parte do plano de gerenciamento do projeto e inclui as políticas, procedimentos e a documentação para planejar, gerenciar, gastar e controlar os custos do projeto. Podem fazer parte do plano de gerenciamento de custos:

Unidades de medida – que são as unidades de medida definidas para cada tipo de recurso usado no projeto (por exemplo: horas, dias, semanas, quilos, metros, litros, metros cúbicos, ...);

Nível de precisão (“precision”) - o grau em que as estimativas de custo serão arredondadas para cima ou para baixo (por exemplo, de $100,39 para $100,00, ou de $996,59 para $1000), com base no escopo das atividades e na magnitude do projeto.

Nível de acuracidade (“accuracy”) – é a faixa aceitável (por exemplo, + ou - 10%), utilizada para determinar as estimativas de custos realistas por atividade, e pode incluir uma determinada quantidade de contingências.

 

(Nota: Acurado = com acuracidade; Inacurado = sem acuracidade)

Ligação com os procedimentos organizacionais - uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto) fornece a base para o plano de gestão de custos, permitindo a consistência das estimativas, orçamentos e o controle de custos. O componente da EAP usado para computar os custos do projeto é denominado conta de controle. Para cada conta de controle é atribuído um código único ou número de conta que liga o projeto diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.

Limites de controle - valores para o monitoramento do desempenho de custo podem ser especificados para indicar a variação permitida antes que alguma ação precise ser tomada. Os limites são geralmente expressos como desvios percentuais em relação aos valores planejados na linha de base de custo.

Regras de medição de desempenho – que são, basicamente, as regras de medição do desempenho para o Earned Value Management (Gerenciamento do Valor Agregado), ou EVM, e podem conter as técnicas de medição de EV (Earned Value) como, por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa e porcentagem concluída, além da definição de pontos da EAP em que a medição das contas de controle serão realizadas. Esse conceitos serão vistos com mais detalhes no post dedicado ao controle de custos do projeto.

Formato e frequência de relatórios – com a definição dos formatos e da frequência de entrega de vários tipos de relatórios de custo do projeto.

Descrição de processos – inclui a descrição dos processos usados no gerenciamento de custos do projeto.

 

Outros procedimentos – incluindo procedimentos para a apuração contábil de custos e procedimentos para contabilizar a flutuação da moeda.

 

Este é o primeiro post sobre o tema do gerenciamento de custos. Em breve, publicaremos mais posts, complementando os conceitos aqui apresentados.

 

Referências Bibliográficas:

DUFFY, M. “Gestão de projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios : soluções práticas para os desafios do trabalho”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 4^th Edition". Newton Square: PMI, 2008.

PMI, Project Management Institute. “PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge Guide – 5^th Edition". Newton Square: PMI, 2013.