SQUADS para implementar agilidade organizacional

Muito tem se falado nos squads, equipes multidisciplinares que trabalham com agilidade. Essa ideia, implementada para valer na Spotify à partir de 2011, tem sido adotada em muitas empresas pelo mundo e também aqui no Brasil.

Por conta da necessidade de transformação digital, o ambiente de trabalho ágil está se tornando cada vez mais comum. Uma pesquisa da McKinsey, com mais de 2.500 pessoas em empresas de diferentes tamanhos, verificou que 37% dos entrevistados disseram que suas organizações estavam implementando ações relacionadas a transformação ágil. Essa mudança é impulsionada pela prova de que equipes pequenas e multidisciplinares das organizações ágeis podem responder com rapidez e prontidão às oportunidades de mercado e às demandas dos clientes em constante mudança. Essas equipes chamadas de squads têm grande autonomia. 

No Brasil já existem empresas que adotaram a agilidade organizacional através de squads. Uma rápida pesquisa no Google e no Youtube mostrará vários casos de squads em empresas que operam em território brasileiro como, por exemplo, Nubank, Whirlpool, Unilever, Natura e Vivo.

O texto “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds”, de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson, datado de outubro de 2012, apresenta a ideia geral dos squads. Aqui, nesse post, vamos apresentar os conceitos principais sobre esses squads. Há dezenas de websites com artigos, entrevistas e videos que tratam desse assunto e recomendamos que o leitor acesse esse material caso deseje se aprofundar no assunto. O texto acima mencionado pode ser facilmente encontrado através de uma pesquisa no Google. Entretanto, se o seguidor do blog tiver dificuldade em encontra-lo, terei prazer de enviar por email.

Scaling Agile @ Spotify (um resumo do texto original) –

“Lidar com várias equipes em uma organização de desenvolvimento de produto é sempre um desafio! Um dos exemplos mais impressionantes que vimos até agora é o Spotify, que manteve uma mentalidade ágil apesar de sua expansão para mais de 30 equipes em 3 cidades.

O Spotify é uma empresa fascinante que está transformando a indústria musical. A empresa existe há apenas 6 anos e já tem mais de 15 milhões de usuários ativos e mais de 4 milhões de pagantes. O próprio produto pode ser comparado a um reprodutor de música mágico no qual você pode encontrar e tocar instantaneamente todas as músicas do mundo.

Então, como isso é gerenciado? Nós já apresentamos em conferências e fomos pegos em discussões envolventes sobre como trabalhamos no Spotify e como a empresa lida com agilidade com centenas de desenvolvedores. Muitas pessoas são fascinadas por isso, então decidimos escrever um artigo sobre isso.

Squads - Um squad é semelhante a uma equipe Scrum, e é projetado para parecer uma mini-startup. Eles se sentam juntos, e eles tem todas as habilidades e ferramentas necessárias para projetar, desenvolver, testar e liberar para produção. Eles são uma equipe auto-organizada e decidem sua própria maneira de trabalhar - alguns usam sprints (do Scrum), alguns usam Kanban, alguns usam uma combinação dessas abordagens. Cada squad tem uma missão de longo prazo, como construir e melhorar o cliente Android, criando a experiência de rádio Spotify, dimensionando os sistemas de back-end ou fornecendo soluções de pagamento.

Um squad não tem um líder de esquadrão (chefe) formalmente nomeado, mas tem um product owner. O product owner é responsável por priorizar o trabalho a ser feito pela equipe, mas não está envolvido com a forma como eles fazem o trabalho deles. Os product owners de diferentes squads colaboram uns com os outros para manter um documento de roadmap de alto nível que mostra para onde o Spotify como um todo está se dirigindo, e cada product owner é responsável por manter uma carteira de produtos (product backlog) correspondente para seu squad.

Tribos - Uma tribo é uma coleção de squads que trabalham em áreas relacionadas - como no tocador de música ou na infraestrutura de back-end. A tribo pode ser vista como uma “incubadora” das mini-startups e tem um certo grau de liberdade e autonomia. Cada tribo tem um líder que é responsável por fornecer o melhor ambiente possível para os squads dentro daquela tribo. Os squads de uma tribo estão todos fisicamente no mesmo escritório, normalmente ao lado uns dos outros, e as áreas de lazer próximas promovem a colaboração entre os times.

As tribos são dimensionadas com base no conceito do "número de Dunbar", que diz que a maioria das pessoas não pode manter um relacionamento social com mais de 100 pessoas (O Spotify adotou o número 100, embora o número de Dumbar seja 150. Ver artigo sobre o número de Dumbar aqui!). Quando grupos ficam muito grandes, começamos a ver mais coisas  como regras restritivas, burocracia, política, camadas extras de gestão e outros resíduos. Portanto, as tribos são projetadas para ter menos de 100 pessoas.

Com vários squads, sempre haverá dependências. Dependências não são necessariamente ruins – squads às vezes precisam trabalhar juntos para construir algo realmente incrível. No entanto, nosso objetivo é ter squads que sejam tão autônomos quanto possível, especialmente minimizando dependências que possam causar bloqueios ou retardos.

Uma fonte comum de problemas de dependência em muitas empresas é o desenvolvimento versus operações. A maioria das empresas com as quais trabalhamos têm algum tipo de transferência do desenvolvimento para operações, com atrito associado e atrasos. Na Spotify, há uma equipe de operações separada, mas seu trabalho não é liberar os squads – seu trabalho é dar aos squads o suporte de que precisam para liberar o código por conta própria; suporte na forma de infraestrutura, scripts e rotinas. Eles estão, de certo modo, “construindo o caminho para a produção”.

Capítulos e Guildas – Os Capítulos e Guildas são a cola que mantém a empresa unida, e nos dá algumas economias de escala sem sacrificar muita a autonomia. O Capítulo é uma pequena família de pessoas com habilidades semelhantes, trabalhando dentro da mesma área de competência e dentro de uma mesma tribo.

Cada Capítulo se reúne regularmente para discutir sua área de especialização e seus desafios específicos - por exemplo o Capítulo de teste, o Capítulo de desenvolvedores web ou o Capítulo de backend. O líder do Capítulo é o gerente de linha dos membros do Capítulo, com todas as responsabilidades tradicionais, como desenvolver pessoas, definir salários, etc. No entanto, o líder do Capítulo também faz parte de um squad e está envolvido no trabalho do dia a dia, que o ajuda a ficar em contato com a realidade.

Uma Guilda é uma "comunidade de interesse" mais orgânica e abrangente, um grupo de pessoas que deseja compartilhar conhecimento, ferramentas, código e práticas. Os Capítulos são sempre locais para uma tribo, enquanto uma Guilda geralmente corta toda a organização. Alguns exemplos são: a Guilda de tecnologia da web, a Guilda de testadores, a Guilda de treinadores, etc.

O Spotify cresceu muito rápido - ao longo de 3 anos, crescemos de 30 para 250 pessoas em tecnologia - então temos nossa parte da dor de crescimento! Este modelo de escala - com squads, tribos, capítulos e guildas - é algo que foi introduzido gradualmente ao longo do ano passado, por isso as pessoas ainda estão se acostumando a ele. Mas até agora, com base em pesquisas e retrospectivas, o modelo parece estar funcionando muito bem! No entanto, como acontece com qualquer organização em crescimento, as soluções de hoje geram os problemas de amanhã. Então fique sintonizado, a história não acabou: o)”.

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Nubank -

“As demandas são definidas e priorizadas de acordo com os OKRs (Objectives & Key Results) do squad, que são determinados de acordo com os OKRs da empresa, e com os ganhos/gastos previstos por modelos que as pessoas que trabalham com BA (Business Analytics) analisam. Se uma determinada tarefa tem potencial de fazer com que o squad atinja algum ou alguns OKR(s), então ela é detalhada, discutida com todos os chapters (Capítulos) que serão envolvidos, antes de ser feita. Em geral, o prazo não é o componente mais crucial de um OKR, - dado que não passamos por cima da qualidade para cumprir um prazo. No entanto, como um dos valores da empresa é “We think and act like owners, not renters” (“Nós pensamos e agimos como donos, não como inquilinos"), a grande maioria das pessoas quer “shipar” - colocar coisas em produção. A ideia de entrega contínua é forte e existem ferramentas internas feitas para garantir que tudo que seja produzido, vá para experimentação do público - que às vezes são os próprios Nubankers (colaboradores do Nubank) - o mais rápido possível, com a maior qualidade e de forma mais eficiente. Quando algo está muito repetitivo e tomando muito tempo do time, automatizamos. Expressões como "feedback rápido" e "vamos aprender a não ter medo de errar" são comumente ouvidas nos corredores” (Kete Martins Rufino. Clique no link abaixo para ler a matéria completa).

 

https://medium.com/mulheres-de-produto/como-funcionam-os-squads-no-nubank-e1194a6f2a9e

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Natura -

“A gente aprovou com nosso vice-presidente a estrutura do lab e como ele funcionaria. Depois, combinamos com ele que pediríamos mais desculpas que permissão e em alguns processos conseguimos quebrar as burocracias. Isso é muito simbólico porque estamos falando de uma empresa gigante, a Natura é muito grande, tem muitos processos, muitos comitês, toda decisão aqui é muito compartilhada.

A gente não tinha um squad oficial, a gente montou um time exclusivo focado só nos testes que estávamos fazendo aqui dentro do Movimento Natura. Grandes times de trabalho multidisciplinares comprometiam muito o propósito da entrega final. Entendemos então, que times grandes não dão certo.

Quando a gente chega à conclusão de qual teste que a gente vai fazer e qual a solução que a gente vai testar, chamamos a pessoa do time daquela área que provavelmente será a área de quando o teste for validado. Se for validado ela vai escalar. A pessoa que participa desde o começo do time está muito engajada, e vai conseguir implementar isso com velocidade, e com mais agilidade também” (Diana Guimarães. Clique no link abaixo para ler a matéria completa).

https://www.ubistart.com/blog/natura-como-montar-squads-para-desenvolvimento-de-testes/

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Vivo –

“Para Luiz Medici, vice-presidente de Inteligência Artificial da Vivo, o grande impulso para começar a organizar o trabalho em squads veio das empresas digitais. A Vivo viu a entrada de players digitais alcançando resultados muito rápidos e entendeu que um dos catalisadores disso era a forma de trabalho em ambientes colaborativos. "Para competir nesse mercado novo digital, precisamos nos reinventar." A operadora começou a usar grupos de trabalho em 2018, com o laboratório digital. Agora, são mais de 100 squads em funcionamento” (Extraído de matéria publicada no Correio Braziliente. Clique no link abaixo para ler a matéria completa).

https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2019/07/29/internas_economia,788500/empresas-da-velha-economia-imitam-as-startups.shtml

 

Bem, é isso ai, até a próxima!

 

ORIENTAÇÃO DE TCC ONLINE

Olá pessoal, 

Obrigado por me acompanhar no blog. Vamos falar mais uma vez sobre orientação de TCC online!!!

Eu gostaria de começar dizendo que a escolha do tema do TCC é o início do trabalho e, geralmente, esse tema deve estar conectado aos interesses do aluno. E por que isso? O interesse real significa que o trabalho terá valor para o aluno. Recentemente, fiz algumas sugestões no artigo Temas Atuais para o TCC do seu MBA em Gestão de Projetos que você poderá acessar através do link abaixo. 

http://h12sse.blogspot.com/2020/08/temas-atuais-para-o-tcc-do-seu-mba-em.html

Uma vez escolhido o tema, surgem outros aspectos importantes que irão definir o caminho que o TCC deverá seguir como, por exemplo, os objetivos do trabalho, as hipóteses e as perguntas que serão respondidas pela pesquisa do aluno. Um desses aspectos é identificar se a Instituição de Ensino permite que o TCC seja baseado apenas em pesquisa bibliográfica ou, por outro lado, se o aluno terá que usar um estudo de caso (projeto desenvolvido pelo aluno), além da pesquisa bibliográfica.

Há instituições que não permitem monografias que usem apenas o estudo de livros e artigos (pesquisa bibliográfica). Geralmente, as faculdades fornecem um documento com as normas de elaboração de monografias e nesse documento essas regras são definidas. Recomendo que você verifique isso antes de iniciar o seu TCC.

Não é de agora que estou prestando serviços de orientação de TCC online, já faço isso há bastante tempo. Tenho trabalhado com estudantes de várias Instituições de Ensino como, por exemplo, FGV, USP/ESALQ/PECEGE, Centro Universitário SENAC, Kroton Educacional/Anhanguera, Estácio Pós-graduação MBA, Universidade de Uberaba, com excelentes resultados até o presente momento. Sim, me orgulho muito disso! O fato mais importante é que, sem exceção, é o estudante que escreve seu trabalho, que é o dono e autor do seu texto, sendo minha parte apenas a orientação. Evidentemente, meu trabalho não substitui o orientador(a) do aluno em sua faculdade, mas facilita o relacionamento do estudante com seu orientador(a) de forma mais produtiva, para elaboração da monografia.

A ideia na orientação é ajudar o aluno em cada passo do trabalho, desde a escolha do tema até o artigo final ficar pronto. Meu trabalho inclui: 

- Ajuda na escolha do tema; 

- Suporte na elaboração do projeto de TCC; 

- Esclarecimento de dúvidas; 

- Estrutura de capítulos do artigo; 

- Sugestões de referências bibliográficas; 

- Uso correto das citações no texto conforme a norma ABNT; 

- Correções do texto do ponto de vista de estilo e gramática nas diferentes versões do aluno até que o texto final fique pronto; 

- Auxílio no uso de artigos em inglês (sou fluente); 

- Verificação de plágio; 

- Dicas para a defesa oral;

A orientação acontece por e-mail, mensagens de texto e chamadas de voz via whatsapp e, também, chamadas de voz via telefone celular (eu ligo para o aluno no dia e horário combinados). Se desejar conversar por telefone pode me enviar seu número através do email  h12sblog@gmail.com  que ligarei para você. Mais uma vez agradeço por sua atenção.

 Atenciosamente, 

Prof. Haroldo Simões

 

Sobre a Economia de Projeto

Em primeiro lugar devemos lembrar que o conceito de “Project Economy” (Economia de Projeto) surgiu para descrever um cenário em que existe uma demanda por mais projetos e, portanto, por mais gerentes de projetos. Talvez você leitor que me acompanha não esteja vizualizando esse cenário, especialmente aqui no Brasil, onde parece que tudo está andando muito devagar ou até mesmo em marcha ré. Entretanto, o PMI (Project Management Institute), analisando em termos globais, pensa diferente! Somente o tempo vai mostrar se a situação difícil que nos encontramos no país irá melhorar. Mas, isso é tema para outro post.

”The world is becoming projectified” (O mundo está se tornando projetificado). - Sunil Prashara, presidente e CEO do PMI.

De acordo com o PMI, a Economia de Projetos é aquela em que as pessoas têm as habilidades e capacidades de que precisam para transformar ideias em realidade. É onde as organizações entregam valor às partes interessadas por meio da conclusão bem-sucedida de projetos, entrega de produtos e alinhamento aos fluxos de valor. E todas essas iniciativas agregam valor financeiro e social.

Para o PMI, a economia de projetos é real - as organizações estão se tornando cada vez mais focadas em projetos conforme a velocidade dos negócios continua a acelerar. As empresas devem melhorar e evoluir continuamente se desejarem permanecer competitivas, e isso significa entregar valor constantemente ao cliente e à organização. Significa inovar o tempo todo e transformar essas inovações em soluções reais que atendam às necessidades reais.

Os eventos de 2020 que estamos vivendo aceleraram a mudança para este ambiente. As operações normais na maioria dos setores foram fundamentalmente alteradas pela pandemia do COVID-19 e, em muitos casos, essas operações nunca mais voltarão a ser como eram antes. Seja num simples ajuste para aumentar o trabalho remoto ou numa completa recriação de processos para acomodar maiores medidas de segurança, o mundo agora é um lugar diferente.

Os projetos impulsionarão a recuperação da situação atual e ajudarão as organizações a se tornarem mais resilientes à próxima ameaça - essa é a principal força motriz por trás da maior atenção dada à transformação digital (que já era uma área enorme de investimento antes da pandemia). Os projetos só terão sucesso com um gerenciamento de projeto forte, e isso significa que o gerente de projetos é uma peça chave para o sucesso. O gerente de projetos é um criador de valor e, portanto, um facilitador do progresso!

Por isso, o PMI acredita que haverá uma enorme demanda por projetos, mas, ao mesmo tempo, a tecnologia e a evolução do mercado estão mudando o conjunto de habilidades necessárias para que se consiga alcançar o sucesso. Três aspectos se destacam nesse conjunto de habilidades dos gerentes de projeto:

(1) Nos projetos chamados digitais (alinhados com a transformação digital das organizações) existem muitas incertezas e isso se reflete nos dados e informações disponíveis no início dos projetos, que leva a seguinte situação: A equipe de projeto não consegue elaborar um bom plano detalhado por não ter os elementos, informações e requisitos necessários. Ao invés do plano detalhado entra o feedback do cliente sobre os primeiros protótipos. No desenvolvimento de software ouvir o cliente é uma forma inteligente de desenvolver um produto com maior probabilidade de criar valor para esse mesmo cliente. Assim sendo, isso nos leva a crer que o gerente de projetos deverá dominar as técnicas do gerenciamento ágil de projetos.

Não se deve esquecer que existem e ainda existirão muitos projetos onde será necessário criar estruturas analíticas de projeto, diagramas de rede e desenhar gráficos de Gantt. Será muito importante fazer estimativas, identificar riscos e criar planos de mitigação. Sim, tudo relacionado aos cálculos e técnicas tradicionais de gerenciamento de projetos preditivos.

O profissional de gerenciamento de projetos deve conhecer o máximo possível de técnicas e métodos de gestão para poder aplicar o que for melhor para a organização em que estiver trabalhando, e assim aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.

Sendo ainda mais específico, se um projeto digital demandar menos habilidades clássicas de gerenciamento de projetos e, para alcançar o sucesso, mais tempo dedicado às partes interessadas e a colaboração da equipe, é a isso que o gerente de projetos deverá se dedicar.

(2) Ao descrever a economia do projeto, o presidente e CEO do PMI, Sunil Prashara, fala sobre renomear “soft skills” (habilidades pessoais) para “power skills” (habilidades de poder), uma vez que esse novo termo descreveria melhor sua importância. Com as ferramentas de software de gerenciamento de projetos (com inteligência artificial) realizando grande parte do trabalho de cálculo, as habilidades humanas se tornam mais críticas. As novas habilidades solicitadas que emergem incluem inteligência emocional, empatia, resolução de conflitos e construção de consenso. Embora sempre valiosas, elas agora são essenciais para saber lidar com e reter a força de trabalho e a base de clientes.

(3) Ter conhecimento de tecnologia e ser capaz de adotar novas ferramentas é vital para acompanhar as novas maneiras de trabalhar com os membros da equipe.

Uma quantidade cada vez maior de trabalho remoto veio para ficar, e os jovens que estão entrando no mercado de trabalho hoje cresceram na era digital. A colaboração e a comunicação para eles (e elas) são principalmente digitais e por telefone. Os gerentes de projeto devem abraçar esse desenvolvimento tecnológico ou correm o risco de se tornar irrelevantes e desconectados de uma porcentagem crescente de colaboradores da equipe. Dessa constatação deriva o conceito de PMTQ (Project Management Technology Quocient), ou Quociente de Tecnologia do Gerenciamento de Projetos, que representa a habilidade de um indivíduo de se adaptar e integrar a tecnologia aos projetos e às necessidades da empresa.

Bem, é isso aí, até a próxima!

Para assistir entrevista de Sunil Prashara, presidente e CEO do PMI, acesse >  https://www.youtube.com/watch?v=aaYz6QO3zYs

HUMOR

 

Confiança e Mentalidade Construtiva

Sobre Confiança e Liderança

“ Pensamos na confiança como algo precioso, mas é a base de quase tudo que fazemos como pessoas civilizadas. A confiança é a razão pela qual estamos dispostos a trocar nossos salários suados por bens e serviços, comprometer nossas vidas com outra pessoa em casamento, votar em alguém que representará nossos interesses. Contamos com leis e contratos como redes de segurança, mas mesmo eles são, em última análise, construídos com base na confiança nas instituições que os aplicam. Não sabemos se a justiça será feita se algo der errado, mas temos fé suficiente no sistema que estamos dispostos a fazer negócios de alto risco com relativos estranhos.

A confiança também é uma das formas mais essenciais de capital que um líder possui. Construir confiança, entretanto, geralmente requer pensar sobre liderança tendo em mente uma nova perspectiva. A narrativa tradicional da liderança é sobre você: sua visão e estratégia; sua capacidade de tomar decisões difíceis e reunir as tropas; seus talentos, seu carisma, seus momentos heróicos de coragem e instinto. Mas liderança realmente não é sobre você. Trata-se de capacitar outras pessoas como resultado de sua presença e de garantir que o impacto de sua liderança continue em sua ausência.

Esse é o princípio fundamental que aprendemos ao dedicar nossas carreiras para tornar os líderes e organizações melhores. Seu trabalho como líder é criar as condições para que seu pessoal realize plenamente sua própria capacidade e poder. E isso é verdade não apenas quando você está nas trincheiras com eles, mas também quando você não está por perto e até mesmo - este é o teste mais limpo - quando você sai permanentemente da equipe. Chamamos isso de liderança de empoderamento. Quanto mais confiança você constrói, mais possível é praticar esse tipo de liderança.

A confiança tem três motivadores principais: autenticidade, lógica e empatia. As pessoas tendem a confiar em você quando acreditam que estão interagindo com você (autenticidade), quando têm fé em seu julgamento e competência (lógica) e quando sentem que você se preocupa com elas (empatia). Quando a confiança é perdida, quase sempre pode ser rastreada até o colapso em um desses três fatores ”.

Autores: Frei, F. X. e Morriss, A. “Begin with Trust”. Harvard Business Review, 2020.

Para ler o artigo completo acesse > https://hbr.org/2020/05/begin-with-trust?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom&registration=success

 

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Sobre Aprender com os Erros

“ Nossa cultura nos diz que aprendemos com o fracasso. Pessoas de sucesso refletindo sobre suas jornadas nos aconselham a "falhar para seguir frente". Em um discurso de formatura recente, [Suprema Corte dos EUA] o presidente da Suprema Corte, John Roberts, na verdade desejou "azar" aos alunos - para que tivessem algo com o que aprender. Mesmo assim, meu co-autor, Ayelet Fishbach, e eu descobrimos que o fracasso costuma ter o efeito oposto. Ele prejudica o aprendizado.

Quando as pessoas falham, elas se sentem ameaçadas e se desligam. Isso nos surpreendeu. Muitas experiências negativas chamam a atenção. Da próxima vez que você passar por um acidente na rodovia, tente não olhar para ele. No entanto, quando se trata de falhas pessoais, as pessoas desviam o olhar para proteger seus egos e, como resultado, não aprendem - a menos que estejam altamente motivadas.

Em nossos experimentos, as pessoas aprenderam menos com o fracasso do que com o sucesso, em média, mas isso não era verdade para todos os indivíduos. Houve variação notável entre os sujeitos. Alguns participantes prestaram atenção ao fracasso e aprenderam muito com ele. Uma pesquisa anterior de Ayelet mostra que o efeito pode depender de experiência. Os especialistas mostraram responder melhor ao fracasso do que os novatos. Quando as pessoas têm muitos sucessos sob seu controle, uma bagunça parece menos ameaçadora.

Alternativamente, em nossos estudos, a minoria resiliente pode ter tido o que Carol Dweck, da Universidade de Stanford, chama de "código mental construtivo". Eles podem ter acreditado em seu próprio potencial de melhoria, o que os motivou a permanecer no jogo. Talvez se tivéssemos ensinado todos em nossos estudos a adotar uma mentalidade construtiva, teríamos aprendido com o fracasso em todos os níveis ”.

Autor: Harrell, E. “Maybe Failure Isn´t the Best Teacher”. Harvard Business Review, 2020.

Para ler o artigo completo acesse > https://hbr.org/2020/05/maybe-failure-isnt-the-best-teacher

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