Porque as empresas não fazem o que os CEOs dizem?

Um artigo de fevereiro de 2015, assinado por Andrew Cave, publicado no site da revista Forbes, chamava a atenção para a seguinte questão: Porque as empresas não fazem o que os CEOs dizem? O CEO (“Chief Executive Officer”) é a pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização. A matéria é antiga, mas o tema é absolutamente atual. Além disso, a opinião retratada na matéria é de Mark Langley, presidente e CEO do PMI (Project Management Institute). Por isso decidi replicar no blog as partes mais importantes do artigo.

 

Em “Why companies don´t do what the CEO says”, Cave destaca que Mark Langley acredita que existem três razões que explicam porque as organizações não fazem o que os CEOs dizem, e essas razões são as seguintes:

CEOs estão longe e muito ocupados – o tempo dos CEOs é consumido em outras áreas como, por exemplo, decisões estratégicas, questões regulatórias, problemas financeiros e, obviamente, com questões relativas aos clientes. Os CEOs, geralmente, são pessoas sobrecarregadas, se considerarmos a sua capacidade de atenção e concentração.

Projetos são difíceis - e quando as coisas são difíceis, as pessoas vão e fazem outra coisa. Fabricar sempre a mesma coisa, dia após dia, é muito diferente de tentar criar algo novo e único. Em outras palavras, a dificuldade com os projetos e programas é que eles são fundamentalmente diferentes dos negócios em curso. Uma empresa capaz de entregar bem os produtos que fabrica nas linhas de produção pode não ser capaz de entregar bem seus projetos. Os projetos demandam formas de gestão e capacidades específicas.

Não é porque o CEO diz alguma coisa que isso acontece – mas, para que isso aconteça (para que a empresa faça o que o CEO diz), elas precisam estar preparadas. O CEO pode até dizer que “precisamos ser melhores com os nossos projetos”, mas isso pode não ser suficiente.

Langley afirma que as organizações de alto desempenho, por outro lado, procuram desenvolver suas competências estratégicas em torno de grandes projetos e programas e assim garantir seu sucesso. Consequentemente, diz Langley, como resultado do pobre desempenho da organização na gestão de seus projetos, muitos projetos falham. E como sabemos disso? A resposta é simples: estouro nos orçamentos, atraso nos cronogramas e incapacidade de alcançar seus objetivos.