Process Driven x Project Driven

Uma das formas de analisar as organizações é descobrir se são orientadas aos processos ou se são orientadas aos projetos.

As organizações do tipo process driven (orientadas aos processos) trabalham seguindo os seus processos de trabalho, com operações rotineiras necessárias para garantir o fluxo produtivo. As empresas multinacionais, por exemplo, são organizações típicas do tipo process driven, que operam sem limitações de tempo (24 horas por dia) ou de espaço (em vários países de diferentes continentes do planeta). Essas organizações crescem em termos de conhecimento e da escala de suas operações. O conhecimento é criado e transferido. O conhecimento deve se transformar em procedimentos e melhores práticas explicitamente documentadas. Este conhecimento é dirigido para o sistema da organização e não para as pessoas. Nesse modelo, a organização “não precisa” das pessoas, confirmando o ditado que diz que ninguém é indispensável ou insubstituível. Isso significa que, se um funcionário que fazia alguma tarefa ou atividade deixa a organização, um novo funcionário – que será contratado com a necessária experiência e formação adequada - poderá assumir e seguir os passos descritos na documentação e, com algum treinamento e em algum tempo, poderá realizar o trabalho que era feito pelo funcionário que deixou a organização. Tudo isso carrega a ideia da organização como uma entidade independente das pessoas, cujo comportamento é governado por um conjunto de regras pré-definidas e de políticas. Alguns exemplos de grandes empresas que são dirigidas por processos e, portanto, são do tipo process driven: A Ford Motors, que inventou a linha de montagem para ganhar eficiência, a Wal-Mart com seus esforços para automação em seus processos, e a Dell que decidiu adotar o modelo de negócio de só iniciar a produção após receber o pedido de compra. Além das montadoras de automóveis, grandes redes de supermercados e fabricantes de computadores, muitas empresas – notadamente no segmento de manufatura - são tipicamente process driven.

As organizações do tipo project driven tem estruturas com departamentos e pessoal organizadas em torno de cada projeto particular. Em outras palavras, os funcionários podem pertencer a departamentos diferentes, mas todos precisam estar alocados a algum projeto específico. As empresas de construção, aeroespacial e de pesquisa, são exemplos típicos de organizações do tipo project driven.

De acordo com Menezes (2009), é possível observar que grande parcela das organizações encontra-se em um estágio intermediário: existem operações rotineiras para garantir o fluxo produtivo e existem também atividades inovadoras (implementadas através de projetos) para garantir a melhoria dos processos e de toda organização. Por exemplo, as empresas de TI (Tecnologia da Informação), que se incluem na indústria de serviços, são consideradas como híbridas, uma vez que uma parte dessas organizações opera como project driven (quando está desenvolvendo um novo aplicativo de software), e outra parte opera como process driven (quando está fornecendo serviços de suporte para suas aplicações de software).

Uma organização matricial é um tipo híbrido de organização (como as empresas de TI acima citadas) em que estão presentes os departamentos especializados (vendas, marketing, suprimentos, recursos humanos, jurídico, financeiro, produção, etc). O fluxo produtivo da empresa será garantido pela execução dos processos (process driven). Todavia, para realizar um projeto, a empresa opera com equipes compostas por funcionários de diversas especialidades e departamentos (project driven). Nessa situação, um funcionário tem um superior hierárquico no seu departamento (que é o gerente de linha ou gerente funcional) e também precisa se reportar ao superior no projeto, que é o gerente de projetos. Aliás, esse é um dos fatores que torna a coexistência das operações rotineiras e dos projetos muitas vezes difícil, para dizer o mínimo.

E o que isso tem a ver com a ideia de maturidade em gerenciamento de projetos?

Sim, exatamente, tem tudo a ver! É óbvio que diferentes organizações poderão estar em diferentes níveis de maturidade em relação ao gerenciamento de projetos. Ser maduro em relação ao gerenciamento de projetos significa, para começo de conversa, compreender que para gerenciar um projeto é necessário usar métodos, técnicas e ferramentas diferentes daquelas usadas na gestão dos processos e rotinas do dia a dia da empresa. Significa também compreender as características próprias do trabalho de um gerente de projetos.

No Brasil existe o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) do prof. Darci Prado. Esse modelo considera que as organizações poderão se encontrar em cinco níveis diferentes de maturidade; a saber:

Nível 1 – é o nível embrionário ou ad hoc, que representa um cenário em que a organização não efetuou nenhum esforço para a implantação de um modelo de gestão de projetos. Os projetos são executados de forma isolada, em que cada um adota uma forma de gerenciar, sendo, portanto, executados na base da intuição, boa vontade ou do melhor esforço individual. O resultado positivo é fruto do esforço individual ou da sorte.

Nível 2- é chamado de nível conhecido, que representa o cenário onde a organização desenvolveu algum esforço em gestão de projetos, no sentido de criar uma linguagem comum, ou seja, uma linguagem única para o assunto. A organização faz investimentos regulares em treinamento e adota softwares de gerenciamento de projetos. Nesse nível ainda falta um modelo padronizado de gestão de projetos. Isso deixa a organização exposta a vários problemas como, por exemplo, atrasos nos prazos, erros nos custos, mudanças de escopo no decorrer do projeto, não atendimento a indicadores de eficiência e insatisfação dos clientes.

Nível 3 – é chamado de nível padronizado, que representa o cenário no qual a organização implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos, com base em uma metodologia, usando recursos computacionais e uma estrutura organizacional adequada. É feita a padronização de procedimentos a ser difundida e utilizada em todos os projetos, sob a liderança de um PMO (Project Management Office, ou Escritório de Projetos), visando alcançar um alto grau de comprometimento das partes interessadas no projeto.

Nível 4 – é chamado de nível gerenciado, e inclui a consolidação das ações iniciadas no nível 3 (metodologia, informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico). No nível 4, o modelo de gerenciamento de projetos implantado no nível 3 está sendo praticado de forma eficiente e eficaz. É feita a avaliação permanente de quanto o modelo está funcionando bem, e os resultados são armazenados em um banco de dados que contém as informações sobre cada projeto encerrado, possibilitando o acesso às melhores práticas executadas. Neste nível se investe na evolução do gerenciamento, com ênfase no alcance de relacionamentos humanos eficientes, principalmente por meio de treinamento nas seguintes áreas: gestão de pessoas, técnicas de negociação, gerenciamento de conflitos, motivação e liderança.

Nível 5 – é conhecido como nível otimizado, que representa um cenário em que a organização alcança a sabedoria em gerenciamento de projetos. Nesse nível, todas as iniciativas implantadas nos níveis 2, 3 e 4 alcançaram um patamar de excelência. A experiência e o conhecimento adquiridos na execução dos projetos transformam-se em melhores práticas para projetos futuros, que serão executados de forma otimizada. A organização conquista a confiança de seus profissionais e passa a aceitar novos desafios.

Ainda no MMGP, a análise do nível de maturidade em gerenciamento de projetos para uma organização leva em conta seis dimensões; a saber: conhecimento (que é a competência técnica em gerenciamento de projetos), uso de metodologia, uso de informatização, uso de adequada estrutura organizacional, competência comportamental (ligada aos relacionamentos humanos) e alinhamento com os negócios da organização (e estratégias).

Conhecimento (competência técnica em gerenciamento de projetos) - envolve o conhecimento adquirido com práticas de gestão de projetos existentes, contidas em diferentes modelos.

Uso de metodologia – envolve a estruturação e utilização de uma metodologia de gestão de projetos com uma série de passos a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas.

Uso da informatização – representa a elaboração (ou a compra) de um sistema informatizado em que os dados de todos projetos da organização podem ser visualizados (e atualizados). O sistema deve permitir o acompanhamento dos indicadores de desempenho dos projetos.

Uso de adequada estrutura organizacional – envolve a formação dessa estrutura de forma a diminuir os conflitos e aumentar os resultados.

Competência comportamental (relacionamentos humanos) – envolve o conhecimento do relacionamento humano, visando a motivar os membros da equipe e minimizar possíveis conflitos. Os aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos no projeto.

Alinhamento com os negócios da organização – também chamado de alinhamento estratégico, envolve o alinhamento dos produtos atuais e futuros projetos com os objetivos estratégicos da organização. A tabela abaixo apresenta o relacionamento entre as dimensões e os níveis de maturidade do MMGP.

Tabela 1: Relacionamento entre as Dimensões e os Níveis de Maturidade do Modelo MMGP (Adaptado de Prado, 2008)

 

Para saber mais sobre o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos do prof. Darci Prado acesse o seguinte link:  http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html

Referência: MENEZES, L. C. de M. “Gestão de Projetos”. 3ª. edição. São Paulo: Atlas, 2009.

PRADO, D. “Maturidade em Gerenciamento de Projetos”. Minas Gerais: INDG-Tecs, 2008.