Nenhum robô: Somente pessoas na equipe de gerenciamento do projeto

Uma equipe de gerenciamento de projetos precisa ser muito ativa e também muito comprometida com o projeto e a organização. O conhecimento técnico é importante, mas certamente não é a única competência desejada! Além de conhecimento técnico, o gerente de projetos precisa possuir outras habilidades como, por exemplo, boa comunicação, liderança, boa organização, capacidade de formar equipes, capacidade de resolver problemas, capacidade de negociar, capacidade de lidar com conflitos, persistência e senso ético. Somente os gerentes de projetos mais experientes conseguem adquirir todo esse repertório de habilidades, algo realmente difícil para um ser humano normal como eu e você!

Por sua vez, um robô é, basicamente, uma máquina inteligente, programada para executar diferentes tarefas e funções. Uma simples pesquisa no Google e no YouTube mostrará centenas dessas incríveis máquinas.

A realidade é que já temos, hoje em dia, robôs projetados para executar tarefas domésticas, como substitutos de animais de estimação, para ajudar policiais, para aplicações médicas, para fins industriais, uso militar e aeroespacial. Estão desenvolvendo, inclusive, sistemas de controle de robôs tendo como base mensagens e sinais enviados pelo cérebro humano. Não me parece que as organizações envolvidas nessa área estejam satisfeitas com o que já conseguiram até agora, apesar do enorme progresso alcançado. Essas organizações, certamente, desejam ir muito além!!! Um robô, mesmo nos dias de hoje, por mais avançado que seja seu design, está longe de poder participar de uma equipe de gerenciamento de projetos.

 

Talvez essas organizações consigam desenvolver máquinas humanoides muito mais avançadas e que poderão aprender por si mesmas. Afinal, primeiro o homem imagina e depois ele inventa! Basta lembrar tantas coisas espetaculares que temos hoje.

A invenção do helicóptero, por exemplo, é uma longa história que começou na China no século 4,  teve a participação de gênios famosos, como Leonardo da Vinci, mas só engrenou de vez após a Revolução Industrial, no século 19, quando finalmente surgiu uma tecnologia capaz de transformar em realidade projetos seculares. Hoje o helicóptero é algo comum que todo mundo conhece. Já o escritor francês Julio Verne, que viveu de 1828 à 1905, é considerado por críticos literários o inventor do gênero de ficção científica, tendo feito predições em seus livros sobre o aparecimento de novos avanços científicos, como os submarinos, as máquinas voadoras e a viagem à Lua. Tudo que Julio Verne pensou em seus livros já existe hoje. Será que teremos máquinas como a do filme “A.I. Inteligência Artificial”, de Stephen Spielberg e Stanley Kubrick, com humanoides quase perfeitos e criados à semelhança de seus criadores? Primeiro o homem imagina e depois ele inventa, transformando a imaginação em realidade. Sempre foi desse jeito. Porque também não seria com os robôs? Quando isso acontecer um paradigma terá sido quebrado.

Sobre a Gestão de Riscos no Projeto

Este post destaca alguns textos publicados no blog que tratam de diferentes aspectos do gerenciamento de riscos em projetos. Acredito que vale a pena conferir!

 

 

O primeiro post tem o título de “Um Exemplo de Identificação de Riscos” e inicia afirmando que “o gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos”. Acho que foi um bom começo, mostrando com clareza a essência do que vamos estudar. São apresentadas também, objetivando aprofundar os conceitos aqui discutidos, diversas tabelas de identificação e análise de riscos, com destaque especial para a matriz de probabilidade x impacto, com as categorias de risco e as ações de tratamento de risco, elaboradas à partir de um exemplo.

Em seguida temos o post “Grandes Projetos, Grandes Riscos”, que comenta o artigo de mesmo nome, publicado na revista BUSINESS MAGAZINE, da empresa de consultoria KPMG. Um trecho desse artigo é contundente quando afirma que “quanto mais complexos, mais expostos a riscos são os grandes projetos de construção, sujeitos a fatores críticos que vão desde limitações orçamentárias e estimativas de custos imprecisas até o gerenciamento inadequado”. Um excelente material para fixar esses importantes conceitos.

Sugiro também a leitura do post “ICB: sobre conflitos e crises”, com uma reflexão sobre os conflitos no ambiente de projetos, os riscos correspondentes e os problemas que podem causar. O IPMA (International Project Management Association) é uma associação internacional de gerenciamento de projetos, com sede em Amsterdam, na Holanda. ICB é a sigla para IPMA Competence Baseline.

Há também o post “Exemplos de Riscos Positivos”, que trata da gestão de riscos negativos e de riscos positivos. Além disso, o post apresenta vários exemplos de riscos positivos, uma dúvida recorrente dos estudantes de gerenciamento de projetos.

Finalmente, o post “Riscos no Projeto – Uma Questão de Informação”, discute o espectro de gestão de risco e destaca que o planejamento de riscos depende de informação. A informação incompleta gera risco, mas mesmo assim ainda é possível gerir esse mesmo risco para mitigá-lo, assumi-lo ou eliminá-lo.

Muito boa leitura!

A Síndrome de Batman

Estou destacando um texto de Kerry Wills, colaborador do site PMHUT.COM, publicado em 13 de abril de 2015, que comenta sobre o medo nas organizações, em post chamado de “The Batman Syndrome”. Então, vamos a ele!!!

“Nos filmes, Batman aprende a superar o medo, e isso faz dele um grande super-herói, porque ele já não permite que o medo entre em seu caminho ou controle suas ações. Eu gostaria de saber se, no mundo corporativo, as pessoas tomam decisões e agem sem qualquer medo. Há uma abundância de lugares onde o medo se infiltra ...

• Aceitação - As pessoas querem a aprovação de seus gestores e colegas e temem expressar esse desejo porque podem não ser aceitas;
• Desempenho - As pessoas são avaliadas e recompensados com base no desempenho portanto, pode haver o medo de não ser recompensado;
• Estabilidade - Pode haver o medo de perder o emprego devido à incertezas, questões relacionadas ao desempenho do colaborador ou mudanças na organização;
• Estar errado - As pessoas podem não querer tomar decisões por medo de cometer erros e estar sujeito a consequências ruins.

Acho que a principal mensagem para nós é estar ciente que o medo pode estar se infiltrando em nosso processo de tomada de decisão. É preciso reconhecer o medo e não ser dominado por ele. Isso pode nos levar a tomar decisões diferentes ou agir de forma diferente, o que pode ser uma coisa boa.

Assim sendo, se por um lado Batman poderia ser um grande líder empresarial, uma vez que seria capaz de tomar decisões e agir sem qualquer medo, por outro lado, não temos certeza se a máscara e a capa estariam alinhados com o código de vestir no ambiente de trabalho”.

Fonte: http://www.pmhut.com/the-batman-syndrome

Autor: Kerry Wills 

Faixas Salariais dos Gerentes de Projeto segundo o Guia Salarial Robert Half 2015

O Guia Salarial Robert Half oferece informações sobre os salários médios praticados pelo mercado brasileiro para profissionais das áreas de finanças, contabilidade, engenharia, marketing, vendas, tecnologia, bancos, seguros e jurídica. O guia apresenta uma lista de cargos gerenciais e executivos bastante ampla, sendo que para cada cargo os salários são subdivididos em dois grupos: pequenas/médias empresas e grandes empresas. Nesse post estamos apresentando as faixas salariais dos gerentes de projeto nas áreas de engenharia e tecnologia, em destaque no Guia Salarial Robert Half de 2015.

 

Comentário do Guia Salarial Robert Half 2015 para a área de Engenharia - “O engenheiro consultivo e integrado ao negócio vem sendo cada vez mais demandado em diferentes segmentos. Mesmo enfrentando cenários diversos, a busca por candidatos com perfil comportamental aderente às necessidades do mercado é comum a todas as empresas. Além dos conhecimentos técnicos, as empresas valorizam cada vez mais habilidades como comunicação, visão estratégica, negociação e relacionamento interpessoal”.

Indústrias em destaque: Serviços, bens de consumo, varejo, telecom, energia, agronegócio, bens de capital;

Habilidades comportamentais mais valorizadas: Inglês fluente, estabilidade profissional, consistência técnica, flexibilidade e trabalho em equipe, certificações (PMI, Metodologia FEL, Seis Sigma, Manufatura Enxuta, Segurança do Trabalho, AIPCS);

Cargos mais demandados: Diretor de operações, gerente de projetos/PMO, engenheiro de aplicação/vendas, engenheiro agrônomo, engenheiro de QSMS, engenheiro de energias renováveis, compras e logística em todos os níveis. 

Comentário do Guia Salarial Robert Half 2015 para a área de Tecnologia – “O momento ainda é de expansão para as estruturas de tecnologia das empresas. A demanda por profissionais desse segmento é particularmente notável em companhias de médio porte, que estruturam seus quadros de TI em start ups e em grandes empresas que lançam novos projetos na área”.

Indústrias em destaque: Eletrônica, serviços financeiros, Internet (start ups);
Habilidades comportamentais mais valorizadas: Jogo de cintura e adaptabilidade, comunicação, perfil conectado ao negócio;

Conhecimentos mais demandados: Inglês, ERPs (Protheus, Dynamics, Oracle EBS, SAP)
Cargos em destaque: Gerente de TI, desenvolvedor, analista de negócios. 

Para obter uma cópia do Guia Salarial Robert Half 2015, com tendências em remuneração para profissionais em oito áreas de especialização, basta acessar o link da Robert Half.

Trabalhando com Equipes Remotas no Gerenciamento de Projetos

Já li e ouvi comentários de estudantes de gerenciamento de projetos que me deram a impressão de que muitos deles pensam que o gerente de projetos tem toda a equipe do projeto alocada sob sua supervisão em cem por cento do tempo. Isso, em outras palavras, significaria que todos os membros da equipe estariam disponíveis durante todo o tempo de duração do projeto, e fisicamente ali sentados em mesas ou escrivaninhas ao redor do escritório, ou mesmo da baia, do gerente de projetos. Bem, nem sempre isso é verdade, sendo muitas vezes necessário gerenciar membros de uma equipe que não estão fisicamente presentes.

De forma geral, os recursos são alocados para executar as tarefas planejadas para o projeto. Essas tarefas seguem um cronograma e a alocação de recursos também. Em outras palavras, conforme o projeto avança e as tarefas planejadas vão sendo executadas, os recursos alocados para executar essas tarefas vão fazendo o seu trabalho, tarefa após tarefa, conforme estabelecido pelo cronograma do projeto. E, portanto, não são todos os recursos ao mesmo tempo, que são colocados em um lugar (escritório ou outra área da organização) para ficar ali disponíveis em tempo integral. Muitas vezes parte dos recursos faz o trabalho em um lugar diferente do local onde o gerente de projetos trabalha. Há casos até de equipes inteiras que atuam em locais fora do escritório onde se encontra gerente de projetos. A questão aqui é saber como lidar com isso! Se esse é o seu caso, considere então cinco dicas que poderão ajudá-lo a enfrentar esse desafio.

Seja organizado – O gerente de projetos deve ser uma pessoa organizada. Isso significa ter templates de documentos, informações sobre projetos passados, ferramentas de software de gerenciamento de projetos e tudo o mais que possa servir como material de apoio ao trabalho. É muito importante que o gerente de projetos seja reconhecido pelo cliente e por sua própria organização como alguém que é muito organizado.

Use uma ferramenta colaborativa – isso é vital para manter a equipe engajada e informada. Atualmente, é possível encontrar online dezenas de boas ferramentas colaborativas. Criar um grupo no Facebook é uma boa forma de manter-se conectado aos membros da equipe nas 24 horas do dia, nos 7 dias da semana. O bom dessa ferramenta é que não será necessário qualquer tipo de treinamento sobre o Facebook, pois é algo que a maioria das pessoas usa ou já usou, com acesso via notebooks, tablets ou smartphones.

Busque uma conexão pessoal com os membros da equipe – trabalhar junto com outras pessoas, como tudo na vida, tem pontos positivos e negativos. O contato pessoal pode levar a distrações e falta de foco, pois há muito tempo para um bom bate-papo durante o horário de trabalho e, por outro lado, é mais fácil criar situações onde todos possam se comunicar uns com os touros. Por sua vez, quando se trabalha com uma equipe remota não há muita chance para perda de tempo com bate-papo no horário de trabalho (as pessoas estão longe umas das outras), mas é mais difícil criar situações onde todos possam se comunicar uns com os outros. Por conta disso, quando se trabalha com equipes remotas, vale a pena incentivar os momentos em que os membros do grupo possam debater e mostrar seus pontos de vista, incentivando o lado pessoal de vez em quando. Esses momentos podem ser reuniões eventuais, onde todos se encontram em um mesmo lugar físico, ou reuniões mais frequentes, usando equipamentos de vídeo conferência ou o Skype (ou similar), ou até mesmo conferências por telefone. O importante é que as pessoas se expressem e se sintam bem, ouvindo e sendo ouvidas, durante o projeto.

Comunique-se, comunique-se e comunique-se – A comunicação com a equipe do projeto, com o cliente e com seus superiores precisa ser frequente. Todos eles precisam de informação e cabe ao gerente de projetos manter esse canal aberto e ativo de modo que todos estejam atualizados sobre o projeto e se sintam muito confortáveis com isso. As atualizações do projeto deverão incluir detalhes sobre o andamento do cronograma, o uso dos recursos e o controle dos custos, de modo que todos percebam que o gerente de projetos tem o projeto sob controle. Os detalhes que cada parte interessada (membros da equipe do projeto, clientes, superior imediato) irá receber na comunicação a ele dirigida deverá estar alinhada com o plano de comunicação do projeto. Mas, vale repetir que a comunicação frequente é crucial quando se trabalha com equipes de projeto remotas.

Trabalhar com equipes remotas não é para todos – certamente uma pessoa que não seja organizada terá muitas dificuldades em trabalhar com equipes de projeto remotas. O gerente de projetos deve ser alguém experiente e bem sucedido que seja capaz de inspirar as pessoas alocadas em sua equipe, incluindo as que trabalhem próximas e especialmente aquelas que estejam trabalhando remotamente. Além disso, o gerente de projetos precisa ser um excelente comunicador, não apenas um bom comunicador, e um excelente gestor de recursos humanos, não apenas um bom gestor de recursos humanos. Uma eventual bagunça, mesmo pequena, somada a falta de comunicação pode levar o projeto a perda de controle e um retumbante fracasso. Por tudo isso, trabalhar com equipes remotas é um desafio relativamente complexo e não recomendado para os fracos de coração.   

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Um Projeto é feito por Pessoas

Vamos começar dizendo que qualquer que seja o projeto será necessário alocar recursos humanos para implementá-lo. Isso porque um projeto é feito por pessoas.

É claro que um projeto poderá usar também máquinas, equipamentos e outros materiais. Mas, diferentemente de uma linha de produção, que pode operar totalmente automatizada, sem nenhum toque humano, não haverá projeto se não houver pessoas. Caberá ao gerente de projetos trabalhar com essa variedade de recursos, com diferentes especialidades, que estão alocadas para executar as atividades planejadas conforme estabelecido no cronograma do projeto.

A linha de produção opera com um conjunto de recursos pré-definidos, cuidadosamente planejados para alcançar a maior relação custo-benefício, com o mínimo desperdício. As máquinas são ajustadas e o trabalho dos operadores acontece seguindo um processo que transforma matérias primas e outros insumos em produtos acabados ou semi acabados, dependendo de onde estamos nesse processo. No processo produtivo o trabalho é rotineiro e acontece sempre da mesma forma, todos os dias, enquanto existir. Por sua vez, o projeto, que tem começo, meio e fim, e envolve recursos multidisciplinares, está longe de ser um processo repetitivo. O projeto inicia com o João, fazendo um certo tipo de trabalho, que depois de algum tempo deixa o projeto quando termina a atividade para a qual tinha sido alocado. Depois disso, Pedro fará a sua parte, pelo tempo previsto no planejamento. Além de Pedro, Fernanda e Claudio estarão envolvidos com suas atividades, e assim por diante. É claro que estamos ilustrando esse entra e sai de pessoas no projeto, seguindo a alocação planejada no cronograma do projeto, apenas para mostrar um exemplo.

Devemos levar em conta também que não existem recursos humanos sobrando nas organizações e, na grande maioria das vezes, esse recursos são limitados. Por outro lado, ter recursos em demasia pode ser seguro, mas acaba saindo caro para o projeto. E, certamente, o gerente de projetos não deseja isso. Ele (ou ela) precisa de cada recurso apenas no período em que são necessários. O gerente de projetos precisa ter tudo isso em mente quando estiver lidando com esse desafio! Deve saber que é importante ter o recurso certo, na hora certa, para fazer o trabalho certo! Deve saber também que nem todos conseguem fazer todos os trabalhos, como um faz tudo, caso contrário, não faria sentido o conceito do recurso certo para fazer o trabalho certo!

O projeto é feito por pessoas! Por isso, é preciso ter as pessoas certas para executar as atividades do projeto, na hora em que isso é necessário.

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O que o gerente de projetos faz!!!

Frequentemente me perguntam o que um gerente de projetos faz! Cá entre nós, acho difícil explicar! O meu filho me disse um dia desses, quanto tentei explicar para ele como era esse trabalho, o seguinte: - “Parece bem legal, pai”. É ..., também acho que ele disse isso para me agradar.

 

 

Bem, mas como é esse trabalho? Em linhas gerais, o gerente de projetos é alguém que aplica um conjunto de ferramentas e técnicas para levar uma organização na direção de uma meta e algo seja feito. Essa meta pode ser o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, pode ser a criação de uma forma mais efetiva de operar internamente, pode ser simplesmente resolver um problema relevante ou pode estar ligado a aproveitar e explorar uma oportunidade. A organização alcança a meta através do trabalho do gerente de projetos. Para fazer isso, o gerente de projetos segue processos e melhores práticas, largamente utilizados, mas que podem ser adaptadas e, digamos, ajustadas pelo gerente de projetos para cada situação particular. Não, o gerente de projetos não trabalha sozinho e isso veremos ao longo desse post. 

Olhando por outro ângulo, o gerente de projetos divide o projeto em quatro estágios básicos: iniciação, planejamento, execução e encerramento. Durante o estágio de iniciação, busca-se descobrir tudo sobre a meta, através de perguntas como, por exemplo: Por que a organização deseja alcançar essa meta? Quais são os benefícios? O que precisa ser feito? Existem outras alternativas? Quais as expectativas da organização sobre essa meta? Quanto tudo isso vai custar? Um projeto aprovado deverá seguir os processos padronizados na organização para ir em frente e ser planejado, executado e encerrado. O gerente de projetos também precisa ter em mente que os recursos em uma organização são limitados.

Se existe um entendimento sobre o que é o projeto, o gerente de projetos pode passar para o estágio de planejamento. Não se inicia a execução de um projeto até que o planejamento do mesmo esteja pronto. Isso me fez lembrar de casos em que um gerente de projetos foi chamado para atuar em um projeto já iniciado – sem os devidos cuidados - e com muitas chances de fracasso, só para a organização ter alguém para imputar a culpa. Sim, eu não poderia deixar de comentar que, infelizmente, essa profissão tem dessas coisas lamentáveis. Ainda bem que isso não acontece em todas as organizações.

O planejamento consiste de um conjunto de cinco passos que produzirão um guia para a execução do projeto, que deverá conter obrigatoriamente um cronograma e um orçamento bem detalhados. O primeiro passo é identificar todo o trabalho necessário para completar o projeto e alcançar a meta. Para tanto, o gerente de projetos usa uma ferramenta chamada EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que decompõe o projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Isso é feito gradativamente até que se encontrem as tarefas que deverão ser efetivamente executadas no projeto para produzir a meta desejada. 

O segundo passo é organizar essas tarefas em sequencia. Será necessário descobrir que tarefa será feita primeiro, e depois a próxima e assim por diante até a última tarefa. Isso mostrará uma sequência chamada diagrama de rede, apresentando cada tarefa na sequencia em que é executada. É claro que esse diagrama de rede mostrará as tarefas executadas em série – quando tarefas são executadas uma após a outra – e também as tarefas que poderão ser executadas em paralelo – quando tarefas são executadas ao mesmo tempo.

O terceiro passo é estimar a duração e o esforço de cada tarefa. Sim, existe uma diferença entre duração e esforço. Se, por exemplo, a tarefa é cimentar uma determinada área, será necessário gastar 2 horas com o trabalho do pedreiro e esperar 24 horas pela cura do cimento. Nesse exemplo, isso nos leva a uma duração de 26 horas, com um esforço de apenas 2 homem-hora pelo trabalho do pedreiro. O resultado desse terceiro passo é estimar a duração de cada tarefa. Tendo a sequencia de tarefas (segundo passo) e a duração de cada uma (terceiro passo), temos quase tudo para desenhar o cronograma. Portanto, vamos em frente!

O quarto passo é alocar pessoas para as tarefas. Em muitas situações, com mais recursos alocados para uma determinada tarefa, a duração dessa tarefa poderá diminuir. Esse é o caso, por exemplo, da instalação de dez máquinas. Se tivermos 5 instaladores trabalhando o tempo de instalação das máquinas será menor do que se tivermos apenas 1 instalador alocado. Mas sabemos que existem tarefas que não mudarão sua duração se mais recursos forem a ela alocados. Por exemplo, não adianta alocar 2 motoristas de caminhão na tarefa de transportar em um caminhão uma carga por um determinado trajeto. A duração dessa tarefa não muda – não diminui - se apenas 1 motorista a estiver executando. Isso porque um caminhão só pode ser dirigido por 1 motorista apenas. A alocação de recursos quando bem feita – o recurso certo para fazer a tarefa certa - reduz os riscos de alguma coisa ser executada com má qualidade. A alocação de recursos a menos pode prejudicar o cronograma do projeto e causar atrasos. A alocação de recursos a mais pode prejudicar o orçamento e gerar aumento indesejado de custos. Portanto, a alocação de recursos do quarto passo é muito importante. Se tivéssemos um número ilimitado de pessoas na organização, isso não seria um problema, entretanto, a verdade é bem diferente. O problema surge quando, para executar determinada tarefa, desejamos alocar um recurso – alguém da organização que é bem preparado e que conhece o assunto – mas que já está fazendo outro trabalho na organização. Poderão surgir problemas para que esse recurso seja liberado para o projeto por seu superior imediato ou mesmo acontecer do recurso ser alocado em outro projeto da própria organização. Esse tipo de problema acaba afetando o cronograma do projeto, gerando atrasos indesejáveis. É claro que, na tentativa de evitar conflitos internos, o cronograma pode ser reajustado. Mas, o que é necessário considerar é que uma parte dos recursos de um projeto pode ser formada por colaboradores da própria organização e outra parte desses recursos pode vir de empresas externas. O gerente de projetos deve, portanto, avaliar a viabilidade de obter determinados recursos dentro da organização e preparar-se para convencer os interessados no projeto, com poder de decisão, que recursos externos serão necessários para executar determinadas tarefas, de modo a garantir que o projeto não sofra atrasos por falta desses recursos. O pior que pode acontecer é contar com um recurso e, no momento desse recurso vir para o projeto, isso não acontecer em função da não liberação da chefia ou outra prioridade qualquer. O gerente de projetos não pode ser alguém bonzinho e compreensivo com outras prioridades. Ele, ou ela, precisa fazer acontecer e garantir que o seu projeto terá os recursos necessários para ser bem sucedido. É isso que se espera de um gerente de projetos!

Bem, tendo dado os passos anteriores o nosso cronograma está completo. Agora, vamos trabalhar no orçamento do projeto, que será o resultado do quinto passo. Devemos esperar que um projeto gaste algum dinheiro com a contratação de recursos externos, com a compra de materiais, com o aluguel de equipamentos, com despesas de viagem e outros tipos de gastos. Isso poderá variar, para mais ou para menos, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. O gerente de projetos precisa ter certeza que todos esses gastos estão previstos no plano do projeto. Será necessário também pagar pelos recursos humanos da organização que serão alocados para executar as diferentes tarefas do projeto. Os custos desses recursos serão contabilizados em horas de esforço e o gerente de projetos precisará saber quantos homem-hora serão gastos em cada atividade do projeto. Por exemplo, se uma determinada atividade usa 10 horas de esforço de um técnico, cujo custo é de $100 por hora, o custo dessa atividade será de 10 x 100, que é igual a $1.000. Se além do esforço essa atividade também incluir gastos de $2.500 em materiais, então o custo total será igual a $1.000 + $2.500, ou seja, de $3.500. O custo de uma atividade deve contabilizar todos os tipos de gastos a ela associada (mão de obra, equipamentos, instrumentos, materiais, despesas, etc). Se somarmos os custos de todas as atividades do projeto teremos o valor total do orçamento. Todavia, para fins de controle, será importante e necessário conhecer os custos do projeto conforme os mesmos vão ocorrendo, distribuídos segundo o cronograma do projeto. Com isso o estágio de planejamento estará pronto. Quando o projeto iniciar a sua execução o planejamento deverá ser revisto e ajustado. Isso é algo que deve ser considerado como natural no gerenciamento de projetos.

Agora, o projeto pode entrar no estágio de execução. Aqui, há uma mudança de clima e de humor. Geralmente, o planejamento é sereno e quase solitário, mesmo havendo muitas interações com diferentes indivíduos, diretores da empresa com interesse direto no projeto, pessoas que desejam participar, especialistas da organização e de fora dela, potenciais empresas fornecedoras, dentre outros. O clima do planejamento é morno e segue assim até que o projeto comece a ser, de fato, executado. A execução, por sua vez, acontece numa temperatura mais alta, até frenética muitas vezes, com pressões da organização e questionamentos sobre se os resultados intermediários estão sendo obtidos, se o cronograma está sendo cumprido, se o orçamento não está estourado, com potenciais conflitos entre os membros da equipe, com reuniões frequentes e a necessidade constante de montar e remontar um dinâmico quebra-cabeça, e de ser informado sobre o andamento das atividades para poder informar sobre o andamento do projeto. Nesse estágio o gerente de projetos precisa mobilizar a equipe do projeto, distribuir as tarefas, mantendo-se informado se as pessoas alocadas estão realmente executando suas tarefas dentro dos prazos previstos e na qualidade necessária. Precisa monitorar o trabalho e definir planos de ação caso mudanças de rumo e correções sejam necessárias. O gerente de projetos precisa atacar os problemas que ocorrem durante a execução de um projeto. Não pode, simplesmente, ficar alheio e achar que tudo irá acontecer exatamente da forma como foi definido no planejamento. Isso é o mesmo que acreditar em Papai Noel e no Coelhinho da Páscoa. O pior de tudo é que muitas vezes a origem de um problema não está em um lugar assim tão visível. Isso sem falar nos casos onde o "sponsor" - alguém com poder na organização e que é o dono do projeto - acredita que tem na manga uma “abordagem mais criativa”, capaz de fazer com que tudo, como num passe de mágica, seja executado melhor e mais rápido. Geralmente, essas “ideias brilhantes” acabam sendo, simplesmente, uma fonte geradora de desperdício de tempo e dinheiro, levando o projeto a uma sucessão de retrabalhos e frustrações. Nesse ponto, a máxima do “cada maçado no seu galho” é absolutamente perfeita. Os métodos de trabalho e as melhores práticas do gerenciamento de projetos vêm sendo desenvolvidas ao longo dos anos, e não são poucos anos, através do esforço de muitos profissionais do ramo. Isso é básico e precisa ser compreendido e respeitado. Isso é maturidade em gerenciamento de projetos. Aqui, a invencionice e a improvisação, por mais bem intencionadas que sejam, de fato não se aplicam. Durante o estágio de execução, temos que constantemente acompanhar o status do projeto e rastrear seus riscos. É muito importante identificar os potenciais riscos de um projeto e conhecer, para cada um deles, os sintomas que poderão fazer um risco deixar de ser uma possibilidade de ocorrência para tornar-se um problema de fato para o projeto. Por exemplo, se o gerente de projetos detectar uma insatisfação na equipe deverá ligar imediatamente um sinal de alerta, pois equipes insatisfeitas costumam produzir resultados medíocres. Identificar o problema, rastrear seus sintomas é apenas uma parte do trabalho do gerente de projetos. Será necessário agir para resolver o problema – seja qual for a sua natureza- e recolocar o projeto nos trilhos.

Finalmente, depois que o projeto foi executado, o próximo estágio é o de encerramento. Este é, praticamente, o momento de entregar o projeto para o cliente – interno ou externo – e obter dele a aceitação. Há projetos que necessitam de um período de funcionamento experimental, para que o cliente verifique que tudo funciona conforme foi contratado e discutido exaustivamente durante a execução do projeto. Internamente, a organização que executou o projeto precisa encerrar o mesmo do ponto de vista administrativo, fechando os códigos de conta de gastos, os contratos com fornecedores assinados especificamente para atender as necessidades do projeto, além de desmobilizar a equipe do projeto. Nesse momento ninguém mais na organização poderá comprar alguma coisa, fazer uma viagem, contratar pessoal, dentre outras ações possíveis e carregar essa conta em um centro de custo do projeto. Isso, porque o projeto foi oficialmente encerrado. A equipe desmobilizada estará livre para trabalhar em outros projetos e atividades da organização.

Nesse finalzinho de post é bom que se diga que nem sempre um projeto é bem sucedido. Como mostrado na relatório “2015 Pulse of Profession” do PMI (Project Management Institute), apenas 64% dos projetos conseguem alcançar seus objetivos. Mas, quando isso acontece é saudável comemorar. Afinal, é muito bom o sabor da vitória, em um “jogo” em que a organização alcança sua meta e o gerente de projetos prova sua capacidade de entregar valor.

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