O que o gerente de projetos faz!!!

Frequentemente me perguntam o que um gerente de projetos faz! Cá entre nós, acho difícil explicar! O meu filho me disse um dia desses, quanto tentei explicar para ele como era esse trabalho, o seguinte: - “Parece bem legal, pai”. É ..., também acho que ele disse isso para me agradar.

 

 

Bem, mas como é esse trabalho? Em linhas gerais, o gerente de projetos é alguém que aplica um conjunto de ferramentas e técnicas para levar uma organização na direção de uma meta e algo seja feito. Essa meta pode ser o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, pode ser a criação de uma forma mais efetiva de operar internamente, pode ser simplesmente resolver um problema relevante ou pode estar ligado a aproveitar e explorar uma oportunidade. A organização alcança a meta através do trabalho do gerente de projetos. Para fazer isso, o gerente de projetos segue processos e melhores práticas, largamente utilizados, mas que podem ser adaptadas e, digamos, ajustadas pelo gerente de projetos para cada situação particular. Não, o gerente de projetos não trabalha sozinho e isso veremos ao longo desse post. 

Olhando por outro ângulo, o gerente de projetos divide o projeto em quatro estágios básicos: iniciação, planejamento, execução e encerramento. Durante o estágio de iniciação, busca-se descobrir tudo sobre a meta, através de perguntas como, por exemplo: Por que a organização deseja alcançar essa meta? Quais são os benefícios? O que precisa ser feito? Existem outras alternativas? Quais as expectativas da organização sobre essa meta? Quanto tudo isso vai custar? Um projeto aprovado deverá seguir os processos padronizados na organização para ir em frente e ser planejado, executado e encerrado. O gerente de projetos também precisa ter em mente que os recursos em uma organização são limitados.

Se existe um entendimento sobre o que é o projeto, o gerente de projetos pode passar para o estágio de planejamento. Não se inicia a execução de um projeto até que o planejamento do mesmo esteja pronto. Isso me fez lembrar de casos em que um gerente de projetos foi chamado para atuar em um projeto já iniciado – sem os devidos cuidados - e com muitas chances de fracasso, só para a organização ter alguém para imputar a culpa. Sim, eu não poderia deixar de comentar que, infelizmente, essa profissão tem dessas coisas lamentáveis. Ainda bem que isso não acontece em todas as organizações.

O planejamento consiste de um conjunto de cinco passos que produzirão um guia para a execução do projeto, que deverá conter obrigatoriamente um cronograma e um orçamento bem detalhados. O primeiro passo é identificar todo o trabalho necessário para completar o projeto e alcançar a meta. Para tanto, o gerente de projetos usa uma ferramenta chamada EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que decompõe o projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis. Isso é feito gradativamente até que se encontrem as tarefas que deverão ser efetivamente executadas no projeto para produzir a meta desejada. 

O segundo passo é organizar essas tarefas em sequencia. Será necessário descobrir que tarefa será feita primeiro, e depois a próxima e assim por diante até a última tarefa. Isso mostrará uma sequência chamada diagrama de rede, apresentando cada tarefa na sequencia em que é executada. É claro que esse diagrama de rede mostrará as tarefas executadas em série – quando tarefas são executadas uma após a outra – e também as tarefas que poderão ser executadas em paralelo – quando tarefas são executadas ao mesmo tempo.

O terceiro passo é estimar a duração e o esforço de cada tarefa. Sim, existe uma diferença entre duração e esforço. Se, por exemplo, a tarefa é cimentar uma determinada área, será necessário gastar 2 horas com o trabalho do pedreiro e esperar 24 horas pela cura do cimento. Nesse exemplo, isso nos leva a uma duração de 26 horas, com um esforço de apenas 2 homem-hora pelo trabalho do pedreiro. O resultado desse terceiro passo é estimar a duração de cada tarefa. Tendo a sequencia de tarefas (segundo passo) e a duração de cada uma (terceiro passo), temos quase tudo para desenhar o cronograma. Portanto, vamos em frente!

O quarto passo é alocar pessoas para as tarefas. Em muitas situações, com mais recursos alocados para uma determinada tarefa, a duração dessa tarefa poderá diminuir. Esse é o caso, por exemplo, da instalação de dez máquinas. Se tivermos 5 instaladores trabalhando o tempo de instalação das máquinas será menor do que se tivermos apenas 1 instalador alocado. Mas sabemos que existem tarefas que não mudarão sua duração se mais recursos forem a ela alocados. Por exemplo, não adianta alocar 2 motoristas de caminhão na tarefa de transportar em um caminhão uma carga por um determinado trajeto. A duração dessa tarefa não muda – não diminui - se apenas 1 motorista a estiver executando. Isso porque um caminhão só pode ser dirigido por 1 motorista apenas. A alocação de recursos quando bem feita – o recurso certo para fazer a tarefa certa - reduz os riscos de alguma coisa ser executada com má qualidade. A alocação de recursos a menos pode prejudicar o cronograma do projeto e causar atrasos. A alocação de recursos a mais pode prejudicar o orçamento e gerar aumento indesejado de custos. Portanto, a alocação de recursos do quarto passo é muito importante. Se tivéssemos um número ilimitado de pessoas na organização, isso não seria um problema, entretanto, a verdade é bem diferente. O problema surge quando, para executar determinada tarefa, desejamos alocar um recurso – alguém da organização que é bem preparado e que conhece o assunto – mas que já está fazendo outro trabalho na organização. Poderão surgir problemas para que esse recurso seja liberado para o projeto por seu superior imediato ou mesmo acontecer do recurso ser alocado em outro projeto da própria organização. Esse tipo de problema acaba afetando o cronograma do projeto, gerando atrasos indesejáveis. É claro que, na tentativa de evitar conflitos internos, o cronograma pode ser reajustado. Mas, o que é necessário considerar é que uma parte dos recursos de um projeto pode ser formada por colaboradores da própria organização e outra parte desses recursos pode vir de empresas externas. O gerente de projetos deve, portanto, avaliar a viabilidade de obter determinados recursos dentro da organização e preparar-se para convencer os interessados no projeto, com poder de decisão, que recursos externos serão necessários para executar determinadas tarefas, de modo a garantir que o projeto não sofra atrasos por falta desses recursos. O pior que pode acontecer é contar com um recurso e, no momento desse recurso vir para o projeto, isso não acontecer em função da não liberação da chefia ou outra prioridade qualquer. O gerente de projetos não pode ser alguém bonzinho e compreensivo com outras prioridades. Ele, ou ela, precisa fazer acontecer e garantir que o seu projeto terá os recursos necessários para ser bem sucedido. É isso que se espera de um gerente de projetos!

Bem, tendo dado os passos anteriores o nosso cronograma está completo. Agora, vamos trabalhar no orçamento do projeto, que será o resultado do quinto passo. Devemos esperar que um projeto gaste algum dinheiro com a contratação de recursos externos, com a compra de materiais, com o aluguel de equipamentos, com despesas de viagem e outros tipos de gastos. Isso poderá variar, para mais ou para menos, dependendo do tamanho e da complexidade do projeto. O gerente de projetos precisa ter certeza que todos esses gastos estão previstos no plano do projeto. Será necessário também pagar pelos recursos humanos da organização que serão alocados para executar as diferentes tarefas do projeto. Os custos desses recursos serão contabilizados em horas de esforço e o gerente de projetos precisará saber quantos homem-hora serão gastos em cada atividade do projeto. Por exemplo, se uma determinada atividade usa 10 horas de esforço de um técnico, cujo custo é de $100 por hora, o custo dessa atividade será de 10 x 100, que é igual a $1.000. Se além do esforço essa atividade também incluir gastos de $2.500 em materiais, então o custo total será igual a $1.000 + $2.500, ou seja, de $3.500. O custo de uma atividade deve contabilizar todos os tipos de gastos a ela associada (mão de obra, equipamentos, instrumentos, materiais, despesas, etc). Se somarmos os custos de todas as atividades do projeto teremos o valor total do orçamento. Todavia, para fins de controle, será importante e necessário conhecer os custos do projeto conforme os mesmos vão ocorrendo, distribuídos segundo o cronograma do projeto. Com isso o estágio de planejamento estará pronto. Quando o projeto iniciar a sua execução o planejamento deverá ser revisto e ajustado. Isso é algo que deve ser considerado como natural no gerenciamento de projetos.

Agora, o projeto pode entrar no estágio de execução. Aqui, há uma mudança de clima e de humor. Geralmente, o planejamento é sereno e quase solitário, mesmo havendo muitas interações com diferentes indivíduos, diretores da empresa com interesse direto no projeto, pessoas que desejam participar, especialistas da organização e de fora dela, potenciais empresas fornecedoras, dentre outros. O clima do planejamento é morno e segue assim até que o projeto comece a ser, de fato, executado. A execução, por sua vez, acontece numa temperatura mais alta, até frenética muitas vezes, com pressões da organização e questionamentos sobre se os resultados intermediários estão sendo obtidos, se o cronograma está sendo cumprido, se o orçamento não está estourado, com potenciais conflitos entre os membros da equipe, com reuniões frequentes e a necessidade constante de montar e remontar um dinâmico quebra-cabeça, e de ser informado sobre o andamento das atividades para poder informar sobre o andamento do projeto. Nesse estágio o gerente de projetos precisa mobilizar a equipe do projeto, distribuir as tarefas, mantendo-se informado se as pessoas alocadas estão realmente executando suas tarefas dentro dos prazos previstos e na qualidade necessária. Precisa monitorar o trabalho e definir planos de ação caso mudanças de rumo e correções sejam necessárias. O gerente de projetos precisa atacar os problemas que ocorrem durante a execução de um projeto. Não pode, simplesmente, ficar alheio e achar que tudo irá acontecer exatamente da forma como foi definido no planejamento. Isso é o mesmo que acreditar em Papai Noel e no Coelhinho da Páscoa. O pior de tudo é que muitas vezes a origem de um problema não está em um lugar assim tão visível. Isso sem falar nos casos onde o "sponsor" - alguém com poder na organização e que é o dono do projeto - acredita que tem na manga uma “abordagem mais criativa”, capaz de fazer com que tudo, como num passe de mágica, seja executado melhor e mais rápido. Geralmente, essas “ideias brilhantes” acabam sendo, simplesmente, uma fonte geradora de desperdício de tempo e dinheiro, levando o projeto a uma sucessão de retrabalhos e frustrações. Nesse ponto, a máxima do “cada maçado no seu galho” é absolutamente perfeita. Os métodos de trabalho e as melhores práticas do gerenciamento de projetos vêm sendo desenvolvidas ao longo dos anos, e não são poucos anos, através do esforço de muitos profissionais do ramo. Isso é básico e precisa ser compreendido e respeitado. Isso é maturidade em gerenciamento de projetos. Aqui, a invencionice e a improvisação, por mais bem intencionadas que sejam, de fato não se aplicam. Durante o estágio de execução, temos que constantemente acompanhar o status do projeto e rastrear seus riscos. É muito importante identificar os potenciais riscos de um projeto e conhecer, para cada um deles, os sintomas que poderão fazer um risco deixar de ser uma possibilidade de ocorrência para tornar-se um problema de fato para o projeto. Por exemplo, se o gerente de projetos detectar uma insatisfação na equipe deverá ligar imediatamente um sinal de alerta, pois equipes insatisfeitas costumam produzir resultados medíocres. Identificar o problema, rastrear seus sintomas é apenas uma parte do trabalho do gerente de projetos. Será necessário agir para resolver o problema – seja qual for a sua natureza- e recolocar o projeto nos trilhos.

Finalmente, depois que o projeto foi executado, o próximo estágio é o de encerramento. Este é, praticamente, o momento de entregar o projeto para o cliente – interno ou externo – e obter dele a aceitação. Há projetos que necessitam de um período de funcionamento experimental, para que o cliente verifique que tudo funciona conforme foi contratado e discutido exaustivamente durante a execução do projeto. Internamente, a organização que executou o projeto precisa encerrar o mesmo do ponto de vista administrativo, fechando os códigos de conta de gastos, os contratos com fornecedores assinados especificamente para atender as necessidades do projeto, além de desmobilizar a equipe do projeto. Nesse momento ninguém mais na organização poderá comprar alguma coisa, fazer uma viagem, contratar pessoal, dentre outras ações possíveis e carregar essa conta em um centro de custo do projeto. Isso, porque o projeto foi oficialmente encerrado. A equipe desmobilizada estará livre para trabalhar em outros projetos e atividades da organização.

Nesse finalzinho de post é bom que se diga que nem sempre um projeto é bem sucedido. Como mostrado na relatório “2015 Pulse of Profession” do PMI (Project Management Institute), apenas 64% dos projetos conseguem alcançar seus objetivos. Mas, quando isso acontece é saudável comemorar. Afinal, é muito bom o sabor da vitória, em um “jogo” em que a organização alcança sua meta e o gerente de projetos prova sua capacidade de entregar valor.

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