Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte III

Nesse post vamos usar os conceitos de “EarnedValue”, apresentados nos posts anteriores, e comentar sobre um projeto, com duração de 15 meses, cuja linha de base de custo é mostrada na figura 1. As atividades são mostradas conforme estão planejadas para serem executadas. A atividade A1, por exemplo, será executada nos meses 1, 2 e 3, com os seguintes custos: $2.000 no mês 1, $800 no mês 2 e $800 no mês 3. A atividade A1 tem um custo total de $3.600. O mesmo pode ser visto para cada atividade do cronograma do projeto. A linha de base de custo mostra como os custos planejados para as atividades estão distribuídos ao longo do tempo, do início até o final do projeto. Preferi, por razões didáticas, trabalhar com um projeto genérico. Se eu tivesse escolhido a construção de um prédio, alguns diriam que o post só seria válido para a área de construção civil. Se, por outro lado, eu tivesse escolhido o desenvolvimento de um aplicativo de software, outros poderiam dizer que o post só seria válido para a área de desenvolvimento de software. Mas, isso não é verdade. O que vamos estudar a seguir poderá ser perfeitamente usado em qualquer tipo de projeto.

Na figura 1 temos o custo total planejado de cada atividade do cronograma, e os valores previstos a cada mês, por atividade, até o final do projeto. A figura 1 mostra também o valor total planejado a cada mês (que é o custo total orçado) e o valor planejado acumulado, sendo este o PV (Planned Value) que vamos considerar nos cálculos dos indicadores de desempenho do projeto, usando o método do valor agregado.

A curva S do projeto (figura 2) considera os valores de PV acumulado nos 15 meses do projeto. Que fique claro, desde já, que as expressões valor orçado e valor planejado são sinônimos. Afinal, o valor orçado é aquele que é estimado para cada atividade durante a fase de planejamento do projeto.

O projeto de nosso exemplo já foi iniciado e tem apresentado um desempenho razoável, com alguns problemas que têm sido enfrentados pela equipe de projeto ao longo do seu percurso. O objetivo da presente análise é verificar o andamento do projeto até o mês 9, que é onde o projeto se encontra agora. Para isso precisamos levantar os gastos reais incorridos, que será mostrado pelo AC acumulado, e o valor agregado (EV) acumulado, ambos, obviamente, até o mês 9 do projeto.

A figura 3 mostra os valores dos custos reais (o que foi realmente gasto) até o mês 9, para cada atividade do cronograma, conforme foi apurado pela equipe do projeto. Note que mês a mês existe a soma dos gastos reais (custo real até o mês 9) e o valor real acumulado (AC) até o mês 9.

A equipe de projeto também mediu o progresso físico de cada atividade e isso está registrado na figura 4. Note que na atividade A1, no mês 1, está indicado 0,7. Isso significa que apenas 70% do trabalho previsto para o mês 1, referente a atividade A1, foi completado. No mês 2, na atividade A1 está indicado 0,8. Isso significa que apenas 80% do trabalho previsto para o mês 2, referente a atividade A1, foi completado. Por sua vez, no mês 3, na atividade A1 está indicado 1,0. Isso significa que 100% do trabalho previsto para o mês 3, referente a atividade A1, foi completado. Da mesma forma, os percentuais de trabalho completado estão registrados na figura 4 para cada uma das atividades do cronograma do projeto, até o mês 9, que é o momento em que o projeto está sendo analisado.

A figura 5 mostra o resultado do valor planejado multiplicado pelo percentual de trabalho completado para cada atividade e em cada mês. Assim sendo, o valor que aparece no mês 1 para a atividade A1 é o resultado da multiplicação de $2.000 x 0,7, que é igual a $1.400. Da mesma forma, o valor que aparece no mês 2 para a atividade A1 é o resultado da multiplicação de $800 x 0,8, que é igual a $640. Todos os demais valores da figura 5 são calculados da mesma forma. Na figura 5 podemos obter também o EV total no mês e o EV acumulado. Este último será usado nos cálculos de desempenho do projeto até o mês 9 que estamos analisando.

Como resultado do que fizemos até aqui, temos na figura 6 uma tabela com os valores acumulados de AC, PV e EV, e na figura 7 temos os gráficos de AC, PV e EV.

É possível notar que o projeto teve problemas em seu início, gastando mais do que estava previsto e apresentando atraso. Com o passar dos meses, o projeto conseguiu reduzir o atraso no cronograma, mas continuou gastando acima do que estava inicialmente previsto.

A curva azul é a que mostra os valores planejados (PV acumulado). A curva verde (do EV acumulado) aparece bem próxima da curva azul (PV acumulado), indicando pequenos atrasos no cronograma à partir do mês 5 e até o mês 9.  Já a curva vermelha (AC acumulado) está bem acima da curva azul (PV acumulado) indicando claramente que o projeto está gastando mais do que o previsto no orçamento.

A figura 8 mostra uma tabela com os indicadores de desempenho SV, CV, SPI e CPI. As fórmulas desses indicadores estão apresentadas no post “Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I”.

Como explicado em posts anteriores o gerente de projetos deverá analisar os indicadores de valor agregado, as condições específicas do projeto e o ambiente da organização onde o projeto está sendo executado para definir o que fazer. O gerente de projetos, trabalhando em conjunto com a equipe do projeto, deverá determinar a necessidade de implementação de uma mudança, ou se uma ação corretiva será necessária, ou ainda, se apenas uma ação preventiva será suficiente para corrigir os problemas do projeto. 

Para conhecer algumas ações básicas que ajudam a responder “como gerenciar para reduzir custos” e “como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada”, consulte o post ”Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando oValor Agregado – Parte II”.