Gerenciamento de Custos em Projetos: Usando o Valor Agregado – Parte I

Depois de aprovado e planejado, um projeto passa para a fase de execução. Nessa fase os pacotes de trabalho – elaborados na fase de planejamento e inclusos na EAP (Estrutura Analítica de Projeto) - são executados, um a um, até que todas as entregas sejam concluídas. Mas não é só isso. Afinal, durante a execução do projeto é comum que as coisas não aconteçam exatamente como foram planejadas – por diferentes motivos - sendo, portanto, necessário acompanhar a execução do projeto, passo a passo. Por isso, um projeto precisa ser monitorado e controlado. Não se espera até o projeto terminar para ver – somente uma vez ao seu final - se o projeto foi bem feito. Recomenda-se medir como o projeto está se comportando, em outras palavras, medir o desempenho do projeto ao longo de sua execução, para que ações possam ser tomadas, sempre que necessário.

Uma entrada importante para o controle de custos é a linha de base de custos, pois esta poderá ser “comparada aos resultados reais para determinar se uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária” (PMI, 2013). Dentro dessa filosofia temos o conceito de valor agregado (“Earned Value”). “O valor agregado tem foco na relação entre os custos reais incorridos e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo” (Vargas, 2013).

Dentre tantas atribuições, o gerente de projetos tem a missão de assegurar que os gastos no projeto não excedam os recursos financeiros previamente aprovados para cada período, para cada pacote de trabalho e no total do projeto. Tendo isso em mente, o gerente de projeto monitora alguns indicadores - que fazem parte do conceito de valor agregado – para acompanhar o desempenho do projeto. A análise desses indicadores é uma importante ferramenta de tomada de decisão sobre o projeto.

 

Para fins desse post, vamos trabalhar com apenas quatro indicadores de desempenho; a saber:

SV= EV – PV  (negativo é ruim; positivo é bom)

CV = EV – AC (negativo é ruim; positivo é bom)

SPI = EV / PV (< 1 é ruim; > 1 é bom)

CPI = EV / AC (< 1 é ruim; > 1 é bom)

Onde:

PV = Planned Value = valor planejado
AC = Actual Cost = custo real efetivamente gasto
EV = Earned Value = valor agregado ou valor planejado x progresso físico (percentual de 0 a 1, onde zero representa 0% de progresso e 1 representa 100% de progresso ou trabalho executado)
SV = Schedule Variance = variância de cronograma
CV = Cost Variance = variância de custo
SPI = Schedule Performance Index = índice de desempenho de cronograma
CPI = Cost Performance Index = índice de desempenho de custo

Vamos apresentar agora alguns exemplos de gerenciamento do valor agregado.

Exemplo 1: Suponha que o projeto A4Y necessitava que um muro de 40 metros de comprimento, com 2,5 metros de altura, fosse construído em 20 dias, a um custo previsto de R$6000. A etapa foi executada e após os 20 dias de duração da atividade apenas 32 metros de muro foram concluídos, apesar dos R$6000 terem sido gastos integralmente. Como está o andamento do projeto?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 20 dias da construção do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 80% do trabalho foram concluídos (equivalente a 32 metros de muro de um total de 40 metros).
- Qual é o valor planejado: PV = R$6000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$6000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$6000 x 0,8 = R$4800.

O EV é o valor planejado para o trabalho que foi efetivamente realizado. Aqui a lógica é a seguinte: se eu tinha previsto gastar R$6000 para construir 100% do muro, então eu gastaria 80% de R$6000 (ou R$6000 x 0,8) para construir apenas 80% do muro.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade atrasou
CV = EV – AC = 4800 – 6000 = - 1200 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 0,8 => a atividade atrasou
CPI = EV / AC = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

De qualquer modo, o gerente de projeto deverá coordenar a equipe para que o muro seja terminado. Não há como voltar no tempo, pois o que passou, passou! O gerente de projeto poderá decidir sobre as ações que deverá tomar com o objetivo de buscar melhorias nas próximas atividades, que contemplem redução de custos e formas de compensar o atraso ocorrido. Em outras palavras, o projeto deverá gastar menos e trabalhar mais rápido nas atividades seguintes se quiser corrigir os desvios que ocorreram na etapa de construção do muro (anterior).

Exemplo 2: Considere agora que a próxima etapa do projeto A4Y previa a pintura do muro de 40 metros de comprimento do Exemplo 1, a um custo previsto de $2000, num prazo de 5 dias e tudo aconteceu exatamente como planejado.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 5 dias da pintura do muro.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos
- Qual é o valor planejado: PV = R$2000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$2000 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)
- Qual é o valor agregado: EV = R$2000 x 1,0 = R$2000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 2000 – 2000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 2000 – 2000 = 0 => a atividade gastou exatamente o que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1=> a atividade gastou exatamente o que foi previsto

Do ponto de vista da atividade de pintura do muro, tudo ocorreu conforme o previsto no planejamento do projeto. Entretanto, como não houve melhorias que compensassem os problemas ocorridos na etapa anterior de construção do muro, o projeto ainda requer atenção do gerente de projeto para tentar, nas atividades seguintes, ajustar o custo e o cronograma do projeto. A vida do gerente de projetos não é fácil, mas vamos continuar com os exemplos 3 e 4,  subsequentes ao projeto A4Y.

Exemplo 3: A próxima etapa do projeto A4Y é a compra de 4 máquinas, no valor total previsto de $48.000, dentro de um prazo de 30 dias. Ao final dos 30 dias as máquinas foram adquiridas e recebidas no local do projeto. Entretanto, após negociação, a área de suprimentos conseguiu obter um desconto de 10% do preço pago ao fornecedor.

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após os 30 dias da compras das máquinas
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram compradas e recebidas)
- Qual é o valor planejado: PV = R$48.000
- Qual é o valor real gasto: AC = R$43.200 ($48.000 – 10% de $48.000 = $48.000 - $4.800 = $43.200)
- Qual é o valor agregado: EV = R$48.000 x 1,0 = R$48.000.

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:

SV= EV – PV = 48.000 – 48.000 = 0 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CV = EV – AC = 48.000 – 43.200 = 4.800 => a atividade gastou menos do que foi previsto
SPI = EV / PV = 1 => a atividade foi feita exatamente no prazo previsto
CPI = EV / AC = 1,11 => a atividade gastou menos do que foi previsto

Pelo Exemplo 1, vimos que a atividade de construir o muro gastou mais $1.200 do que estava previsto. Somente no Exemplo 3 (compra de 4 máquinas) foi conseguida uma redução de custos de $4.800, resultando numa economia de $3.600 até o presente momento no projeto. Entretanto, ainda não foi possível recuperar o atraso verificado na etapa de construção do muro.  Vejamos, finalmente, o Exemplo 4 com mais uma etapa do projeto A4Y.

Exemplo 4: A próxima etapa do projeto A4Y considera a instalação das 4 máquinas, compradas na etapa anterior, num prazo de 40 dias, a um custo estimado de $10.000. Após muito empenho de toda a equipe envolvida, as 4 máquinas foram instaladas em apenas 30 dias, com um custo real apurado de $12.500. Como está o projeto até esse momento?

Solução: As seguintes perguntas deverão ser respondidas:

- Que período do projeto será analisado? Logo após o final da instalação das 4 máquinas, ou seja, ao final de 30 dias.
- Quantos porcento do trabalho foram concluídos? 100% do trabalho foram concluídos (as 4 máquinas foram instaladas).
- Qual é o valor planejado: PV = R$7.500
O projeto previu gastar $10.000 em 40 dias, ou $2.500 por período de 10 dias. Ao final dos 30 dias, ou de 3 períodos de 10 dias, o projeto planejou gastar 3 x $2.500, ou $7,500.

- Qual é o valor real gasto: AC = R$12.500 (conforme foi apurado pela equipe do projeto)

- Qual é o valor agregado: EV = R$10.000 x 1 = R$10.000 (O valor planejado para realizar o trabalho de instalar as 4 máquinas foi de $10.000 e o trabalho foi realizado em 100%).

Calculando os quatro indicadores de desempenho, temos:
SV = EV – PV = 10.000 – 7.500 = 2.500 => a atividade adiantou
CV = EV – AC = 10.000 – 12.500 = -2.500 => a atividade gastou mais do que o previsto
SPI = EV / PV = 10.000 / 7500 = 1,33 => a atividade adiantou
CPI = EV / AC = 10.000 / 12.500 = 0,8 => a atividade gastou mais do que o previsto

O que vimos no Exemplo 4 foi a ação do gerente de projetos, que optou por acelerar a instalação das 4 máquinas e, dessa forma, ajustar o cronograma do projeto como um todo (Exemplos 1 até 4). Isso foi feito gerando um aumento nos custos previstos, já que o custo real foi maior do que o custo previsto. Todavia, essa decisão pode ser tomada por que havia uma sobra de recursos financeiros (dinheiro) obtida na etapa anterior.

Ainda dentro do gerenciamento de custos em projetos, veremos ainda no próximo post algumas ações básicas que ajudam a responder as seguintes questões:

- Como gerenciar para reduzir custos?

- Como gerenciar para que as atividades do projeto sejam feitas nos prazos previstos e dentro da qualidade especificada?
 

Fonte:

PMI - Project Management Institute. “Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”. 5ª. edição. Newtown Square: Project Management Institute Inc., 2013.

Vargas, R. V. “Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos”. 6ª. edição. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.