Arduino: A tecnologia perto de nós!

Uma das ideias mais bem sucedidas quando pensamos em microcontroladores e eletrônica é o Arduino, uma plataforma de hardware e software para montar protótipos de maneira extremamente fácil e criar projetos. A base de tudo está em uma pequena placa eletrônica de excelente qualidade e baixo custo.

Arduino Uno R3

 

O Arduino trabalha com um software open-source chamado IDE que pode ser baixado gratuitamente. No Arduino é possível conectar sensores – que tem a função de medir o que acontece – e atuadores – para agir e controlar.  Confuso? Vejamos um exemplo. Digamos que você gostaria de melhorar a proteção da sua casa. Você percebeu que existe certo risco e decidiu criar um alarme de presença para ser instalado bem na entrada. O sensor será um PIR (Passive InfraRed), sensor de movimento e presença do tipo infravermelho. O Arduino identifica quando o sensor PIR é acionado – pela presença de alguém - e aciona uma sirene (que é o elemento que dá o alarme). Para ligar e desligar a sirene vamos usar um modúlo relé. Há vários desses módulos que funcionam com o Arduino. Pronto, já temos o nosso projeto. Para que tudo isso funcione é necessário carregar um programa no Arduino que chamamos de sketch. Se algo estranho acontece, causado por elementos indesejados, o sistema se mostrará de grande utilidade. Um projeto de qualidade, baixo custo e executado com facilidade. A filosofia básica do Arduino é, em linhas gerais, definir os sensores que irão medir o que acontece no ambiente, depois definir os atuadores que irão ligar, desligar e acionar, e finalmente, escrever um sketch que faça tudo isso funcionar!

Agora o seu projeto é fazer um termostato que funciona abrindo ou fechando um contato elétrico de um relé quando a temperatura atinge um determinado valor previamente ajustado. Ajustei, por exemplo, o termostato para 28 graus. Quando a temperatura aumenta e atinge 28 graus um contato de relé será acionado. Nesse exemplo, o sensor será um sensor de temperatura (existem vários que funcionam com o Arduino). O Arduino mede o sinal desse sensor e verifica se a temperatura atingiu o limite ajustado. Quando a temperatura atinge o valor pré-definido (ajustado no programa) o Arduino envia para uma saída um sinal para acionar um relé. O relé é o atuador de abre ou fecha um contato elétrico. Da mesma forma, para que tudo isso funcione é necessário carregar um programa no Arduino (um sketch).

Podemos dizer que os dois exemplos mostrados acima são típicos. Algo que qualquer pessoa pode fazer com um bom treinamento sobre essa tecnologia. Há milhares de projetos elaborados tendo o Arduino como elemento de controle, desde os mais simples (como acender uma lâmpada com o controle remoto da sua TV e os mencionados nos exemplos anteriores) até os mais complexos, como os relacionados à robótica e ao controle da operação de impressoras 3D (vídeo).

 

Em outras palavras, a tecnologia é boa, e podemos tirar proveito dela, quando está perto de nós. Esse é o caso do Arduino. É possível aprender sobre o Arduino e como trabalhar com essa tecnologia, pois é algo que está ao nosso alcance. Como sempre o difícil é começar, dar os primeiros passos. E é verdade que os primeiros passos, quando bem dados, ajudam a gente na estrada inteira. Uma boa dica são os treinamentos presenciais. Bem, é isso aí. Até a próxima.

A Gestão de Riscos em Projetos - O Fluxo

Como dissemos anteriormente, a base dos métodos de gerenciamento de riscos em projetos se apoia na identificação, análise e no tratamento dos riscos.  A figura abaixo apresenta um fluxo das ações relacionadas ao gerenciamento dos riscos em um projeto.

Fluxo de Gerenciamento de Riscos em Projetos

 

Iniciamos com a identificação dos riscos utilizando técnicas como, por exemplo, a opinião especializada, a análise de premissas e a EAR (Estrutura Analítica de Riscos). Essas técnicas nos ajudam na identificação dos riscos com o objetivo de determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. O resultado da identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, apresentando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. Em outras palavras, não basta apenas criar uma lista com os riscos do projeto. Para cada risco será necessário compreender o que pode fazer com que esses riscos aconteçam.

É de fundamental importância identificar os riscos, analisá-los qualitativamente e quantitativamente e, como um praticante da verdadeira gestão proativa, estabelecer formas de lidar com essas ameaças e oportunidades. Quando se analisa os riscos de um projeto é muito importante conhecer, além das características técnicas do mesmo, as pessoas, processos e sistemas da organização. Tendo em mãos essas entradas será possível aplicar ferramentas qualitativas e quantitativas para análise de riscos.

A análise qualitativa de riscos é, geralmente, um meio rápido e econômico de estabelecer prioridades. Os riscos que exigem respostas à curto prazo podem ser considerados mais urgentes. Com base nas prioridades obtidas com a análise de riscos devemos rever o nosso documento de riscos versus gatilhos.

Durante a execução do projeto os gatilhos de riscos serão monitorados. Isso está representado no fluxo pela pergunta: - Gatilho de risco ativado? Se sim, passamos para a etapa de responder conforme estabelecido no plano de riscos. Se não, passamos para a próxima pergunta que é a seguinte: - Há necessidade de nova rodada de identificação? Se sim, isso significa que houve alguma mudança que justifica uma atualização na identificação de riscos e, consequentemente, no documento que mostra os riscos versus gatilhos. Se não, seguimos para a pergunta: - Projeto encerrado? Se sim, o projeto é finalizado. Se não, voltamos para a monitoração dos riscos, pois o projeto ainda se encontra na etapa de execução. Isso é feito continuamente até que todas as entregas do projeto sejam feitas e o projeto seja encerrado.

O gerenciamento de riscos em projetos é um processo dinâmico e difícil de ser traduzido por um desenho de fluxo. Essa tentativa teve a intenção facilitar a compreensão desse processo pelo estudante. Nesse sentido, as sugestões e críticas dos leitores serão muito bem vindas. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Fernando Pessoa: Tudo vale a pena!

Fernando Pessoa (1988-1935) foi um homem de múltiplos talentos e um escritor incomparável que é considerado o maior poeta de língua portuguesa. A obra e a biografia do autor podem ser encontradas na Internet em muitos sites. O que interessa aqui nesse espaço é compartilhar alguns momentos que valem muito a pena!

Em Lisboa, em frente ao Café A Brasileira, junto ao Largo do Chiado, foi inaugurada, nos anos 1980, uma estátua de bronze que representa o escritor sentado à mesa na esplanada do café. Para a legião de leitores e admiradores é uma forma de sentir-se próximo, uma vez que o autor era frequentador assíduo do lugar. E, mesmo que só na imaginação, sentar-se ao lado para admirar, ou mesmo para tirar uma foto, é uma forma de matar a saudade, mesmo para alguém que nunca o tenha conhecido, mas que foi impactado por sua incrível poesia. Como nas palavras de um autor desconhecido, “a saudade é a maior prova de que o passado valeu a pena”.

 

 “O valor das coisas não está no tempo que elas duram, mas na intensidade com que elas acontecem. Por isso existem momentos inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”.

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“O poeta é um fingidor.
Finge tão completamente
Que chega a fingir que é dor
A dor que deveras sente.

E os que leem o que escreve,
Na dor lida sentem bem,
Não as duas que ele teve,
Mas só a que eles não têm.

E assim nas calhas de roda
Gira, a entreter a razão,
Esse comboio de corda
Que se chama coração”.

 

 “Tudo vale a pena se a alma não é pequena”.

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 “Matar o sonho é matarmo-nos. É mutilar a nossa alma. O sonho é o que temos de realmente nosso, de impenetravelmente e inexpugnavelmente nosso”.

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A Gestão de Riscos em Projetos – Riscos x Gatilhos

A base dos métodos de gerenciamento de riscos em projetos se apoia na identificação, análise e no tratamento dos riscos. Essa forma de trabalhar não é exclusiva do guia PMBOK, podendo ser observada em outras abordagens como, por exemplo, o RUP (Rational Unified Process), o método de Boehm, a norma ISO31000, e o CMMI(Capability Maturity Model Integration). Os nomes podem variar um pouco, aqui e ali, mas a essência é sempre a mesma: identificação dos riscos, análise dos riscos e tratamento dos riscos.

Durante o planejamento do projeto os riscos são identificados e analisados. O resultado dessa análise nos leva a estabelecer as estratégias de tratamento dos riscos identificados. Durante a execução do projeto os riscos são monitorados. O resultado desse monitoramento nos leva a decidir sobre a necessidade de seguir adiante, ou não, com as ações de tratamento dos riscos.

A identificação dos riscos é um passo fundamental. Segundo o guia PMBOK, 5ª. edição, o resultado do processo de identificação dos riscos do projeto é o registro dos riscos, que inclui uma lista dos riscos identificados com o maior número de detalhes possível. Devem fazer parte dos resultados da identificação dos riscos as condições ou eventos que podem provocar esses riscos. Em outras palavras, não basta apenas criar uma lista com os riscos do projeto. Para cada risco será necessário compreender o que pode fazer com que esses riscos aconteçam. Vamos refletir sobre alguns exemplos para esclarecer melhor esse conceito.

Vamos supor que o gerente de projetos está preocupado com a piora no desempenho da equipe, pois isso pode provocar atraso na execução de atividades e, consequentemente, atraso no cronograma do projeto. Certamente, isso deve fazer parte da lista de riscos identificados do projeto. O risco é a piora no desempenho da equipe. Todavia, o gerente de projetos não quer monitorar apenas isso. Certamente, o desempenho da equipe será monitorado e serão feitas comparações entre o trabalho planejado versus realizado. Além disso, o gerente de projetos precisa encontrar algo para monitorar que o ajude a antecipar uma piora no desempenho da equipe do projeto, antes que essa piora realmente aconteça. Assim sendo, o gerente de projetos terá algum tempo para reagir e tentar evitar que o risco realmente ocorra. Portanto, a pergunta que deve ser feita em seguida é a seguinte: - O que deve ser monitorado que nos permita antecipar uma piora do desempenho da equipe do projeto? A resposta para essa pergunta irá determinar que condições ou eventos serão capazes de disparar o risco de uma piora do desempenho da equipe do projeto.

A saída de um funcionário-chave, bastante experiente e que conheça profundamente o trabalho a ser executado, é um desses fatores. Se esse profissional deixa a empresa ou o projeto, temos um gatilho que dispara o problema. Criar boas condições de trabalho para esse funcionário-chave no ambiente do projeto é uma forma de manter o colaborador comprometido e satisfeito. Outra alternativa é conceder um bônus em dinheiro por alcance de resultados do projeto. O funcionário-chave permanece no projeto porque deseja ganhar esse bônus. Estas são ações de um plano que poderão ser discutidas pela equipe do projeto quando as estratégias de tratamento de riscos estiverem sendo estabelecidas.

Outra condição capaz de piorar o desempenho da equipe do projeto é o aparecimento de conflitos internos, gerados por atritos entre pessoas da equipe com divergências de opinião sobre o que fazer e como fazer. Os conflitos podem ser positivos quando motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem à descoberta de novas ideias e maneiras de trabalhar. Mas nem sempre é assim. Se o ambiente do projeto tem muitos conflitos, que geram tensão excessiva entre os envolvidos, isso acaba dificultando o alcance das metas e criando situações que resultam em desperdício de tempo e esforço. Em outras palavras, os conflitos em excesso são também gatilhos capazes de provocar uma piora do desempenho da equipe do projeto. O gerente de projetos deve estar atento ao clima da equipe e ser capaz de perceber os sinais de discórdia. Há diferentes motivos para o aparecimento de conflitos como, por exemplo, discordâncias quanto as prioridades, quanto as formas de trabalhar, quanto a decisões técnicas, quanto as estimativas e quanto aos prazos das atividades. Depois que o conflito foi criado será necessário negociar com as partes envolvidas e o estrago estará feito. Mas não é esse o objetivo. A ideia é evitar que o conflito se estabeleça, mantendo a comunicação com a equipe boa o suficiente para que todos compreendam como o trabalho deve ser feito, quem faz o que, quem é responsável pelo que e quem toma das decisões.

 

A tabela acima – que é apenas um exemplo, podendo ser completada e melhorada - apresenta uma lista de riscos típicos de um projeto que inclui, além do risco de piora no desempenho da equipe, riscos relacionados ao atraso de fornecedores, aos erros nas estimativas, a diminuição do apoio de importantes stakeholders, ao atraso devido as condições meteorológicas, ao atraso por queda de energia, ao atraso devido a falhas no sistema de TI, a insistência do cliente em incluir itens no escopo previamente acordado, a lentidão no sistema de aprovação do cliente, a erros na especificação dos requisitos, ao nível baixo de autoridade do gerente de projetos na estrutura hierárquica da organização e ao risco de demora da diretoria na aprovação de gastos para o projeto.  A tabela mostra para cada risco identificado um campo dedicado ao gatilho ou gatilhos que precisam ser monitorados. A tabela foi deixada incompleta de propósito para desafiar o leitor a completá-la e aprimora-la.

Gostaria de concluir sugerindo a leitura do post “Um Exemplo de Identificação de Riscos”, que além de tratar a etapa de identificação, desenvolve o conceito da análise qualitativa de riscos. Bem, é isso aí! Até a próxima.

Super Treinamentos do PMI-SP

Os treinamentos do PMI-SP são uma excelente oportunidade para quem deseja se preparar para os exames de certificação PMP e PMI-ACP. A equipe de professores de primeiríssima linha é um dos pontos altos dessa iniciativa. Veja locais, datas e mais detalhes aqui !!!

Certificação PMP (Project Management Professional) 

A Certificação Project Management Professional(PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.

O PMI São Paulo oferece dentre outros treinamentos em Gerenciamento de Projetos, o Preparatório PMP que se destaca por seus benefícios, diferenciais e excelente custo benefício, com os melhores instrutores do mercado.

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Certificação PMI-ACP (Agile Certified Practitioner) 

Em um ambiente de negócios em constante movimento, o Gerenciamento Ágil de Projetos vem ao encontro das necessidades do mercado, visando entregar projetos mais rapidamente e com menos desperdícios.

A nova credencial PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) atesta a capacidade do profissional em compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento Ágil de Projetos e suas habilidades em aplicar as técnicas e ferramentas Agile.

O PMI São Paulo em parceria com a Hiflex Consultoria traz uma grande oportunidade para você dar um salto na sua carreira e obter um certificado reconhecido internacionalmente.

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Lição de Casa (Parte 9) – com respostas

Encontre abaixo mais alguns exercícios de fixação sobre gerenciamento de projetos. Recomendo que você tente resolve-los! Essa atividade irá ajudar na sistematização do seu aprendizado e no aprofundamento dos seus conhecimentos. Nesse post estão inclusas as respostas!

 

 

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Questão 19 - Como gerente de projetos, Ronan atua em vários projetos na empresa em que trabalha. Um dos projetos de Ronan está com o orçamento estourado em 15%, mas Ronan tem um outro projeto que conseguiu economicar 25% do valor orçado. Ronan decide então transferir algum dinheiro do projeto com superavit para o projeto deficitário e relata que ambos os projetos estão perfeitamente dentro do orçamento. Isto é contra o código de ética do PMI e é chamado de:

A) Gestão não ética
B) Adulteração do orçamento
C) Relatório fraudulento
D) Ajuste contábil

E) Nivelamento de custos

Resposta: Alternativa B.

A adulteração do orçamento (do inglês “budget tampering”) ocorre quando se aloca de forma imprópria e artificial mais dinheiro para um orçamento, sendo essa uma ação incorreta e anti-ética uma vez que põe em dúvida a competência e a integridade do gerente de projeto. 

Questão 20 – Marília está gerenciando um importante projeto que irá criar uma nova linha de produção. Ela acabou de descobrir que um dos principais fornecedores tem a reputação de atrasar as  entregas de seus produtos, sendo que esse atraso, se confirmado, causará perdas para o projeto. Por conta disso, Marília decide contratar um fornecedor mais confiável para ______ o risco.
A) Mitigar
B) Aceitar

C) Aproveitar
D) Transferir
E) Evitar

Resposta: Alternativa E.

Mitigar significa limitar o impacto do risco de forma que caso o risco ocorra (por atraso do fornecedor originalmente contratado) o impacto seja menor. Não é esse o caso, pois o fornecedor foi substituído. Aceitar significa não tomar nenhuma ação. Esse também não é o caso, uma vez que a gerente de projetos decidiu agir, buscando um outro fornecedor. Aproveitar significa levar vantagem da oportunidade. Mas o risco dessa questão não é uma oportunidade e sim uma ameaça. Por isso essa alternativa está incorreta. Transferir significa que o impacto do risco é transferido para outra parte (pessoa ou organização). Essa alternativa também não se aplica a presente questão. Evitar um risco implica em alterar as ações planejadas quando o risco é potencialmente de grande impacto para o projeto. Esse foi o caso. O fornecedor que costumava atrasar na entrega de produtos foi substituído por outro mais confiável.

Questão 21 - O caminho crítico é:

A) O tempo necessário para concluir o projeto, completando apenas as atividades críticas

B) A sequencia de atividades indicada na estrutura analítica de riscos
C) A diferença entre a hora de término e a hora de início do projeto
D) A sequência de atividades que representa o caminho mais longo através de um projeto, que determina a menor duração possível do projeto
E) A sequência de atividades que representa o caminho mais curto através de um projeto, que determina a duração máxima possível do projeto  

Resposta: Alternativa D.

Por definição o caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível de um projeto.

Questão 22 - Alguns gerentes acreditam que as pessoas não trabalham de bom grado e devem ser observadas e gerenciadas continuamente. Esses gerentes são representados na:

A) Teoria X
B) Teoria Y

C) Teoria W
D) Teoria XY
E) Teoria V

Resposta: Alternativa A.

As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor na década de 1960. As teorias descrevem modelos antagônicos da força de trabalho que podem ser aplicados pelos gerentes em áreas como o gerenciamento dos recursos humanos, o comportamento organizacional, a comunicação organizacional e o desenvolvimento organizacional. Segundo a teoria X os funcionários possuem aversão ao trabalho e o encaram como um mal necessário para ganhar dinheiro. Artifícios como punição, elogios, dinheiro e coação seriam fundamentais, pois o funcionário evita responsabilidades, deseja ser dirigido e ter estabilidade/segurança.  Como resultado disto, a administração acredita que os trabalhadores precisam ser supervisionados de perto, devendo ser desenvolvidos sistemas abrangentes de controles. Por outro lado, segundo a teoria Y os funcionários encaram o trabalho como algo natural, são esforçadas e gostam de ter o que fazer. A teoria Y parte do pressuposto que o ser humano não é preguiçoso e a empresa deve dar as condições adequadas e necessárias para o funcionário trabalhar plenamente. As pessoas são competentes e criativas, gostam de assumir responsabilidades, possuem autogestão e têm suas recompensas não baseadas apenas no dinheiro, mas no reconhecimento e na possibilidade de ascensão dentro da organização. 

Questão 23 - O custo de um consultor é de $25,00 por hora. Dois consultores trabalhando por 10 horas custarão $500,00. Este é um exemplo de:
A) Estimativa analógica
B) Estimativa paramétrica
C) Estimativa de três pontos

D) Estimativa incorreta
E) Estimativa ascendente

Resposta: Alternativa B.

A estimativa paramétrica usa relações estatísticas para estimar custo e duração de atividades com base em dados históricos do projeto. Se, por exemplo, de acordo com dados obtidos em vários projetos anteriores (portanto, dados históricos), um pintor consegue pintar dez metros quadrado de parede por dia, estima-se que em cinco dias de trabalho esse pintor pintará cinquenta metros quadrados de parede. 

Questão 24 – O salário de funcionários em tempo integral e o custo de hardware comprado especialmente para o seu projeto deve ser contabilizado como:

A) Custos diretos
B) Custos indiretos
C) Custos do projeto

D) Despesas diretas
E) Despesas indiretas

Resposta: Alternativa A.

O custo nada mais é do que o gasto direto ou indireto usado para a produção de um produto, prestação de um serviço ou execução de um projeto. Portanto, os custos diretos de um projeto são aqueles diretamente atribuíveis ao trabalho do projeto. Já os custos indiretos do projeto precisam de rateio entre vários projetos em execução.

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Jornalismo Luta pela Sobrevivência na Era Pós-Verdade

Vivemos na era da pós-verdade. Segundo a definição dos dicionários Oxford, pós-verdade ('post-truth' em inglês) é um adjetivo que faz referência a "circunstâncias em que os fatos objetivos têm menos influência na formação da opinião pública do que os apelos emocionais e as opiniões pessoais".

 

“A mídia está em apuros. O modelo de negócios impulsionado pela publicidade está à beira do colapso. A confiança na imprensa está no ponto mais baixo de todos os tempos. E agora essas duas grandes preocupações se juntaram a uma crise existencial ainda maior. Em uma era do pós-fato de notícias falsas e bolhas de filtro, em que o público escolhe as informações e fontes que combinam com seus próprios preconceitos e descarta o resto, a mídia parece ter perdido seu poder de moldar a opinião pública.

Vale a pena lembrar, porém, que a cerca 30 anos atrás, as pessoas estavam preocupadas que a imprensa tinha muito poder. Em 1988, Edward Herman e Noam Chomsky publicaram um livro chamado Manufacturing Consent (Fabricando o Consenso), que argumentava que a mídia dos EUA colocava uma camisa de força na discussão nacional. A notícia, eles argumentavam, era determinada por um punhado de corporações de mídia capazes de atingir o público em massa - uma enorme barreira de entrada que mantinha as vozes pequenas e independentes fora da conversa.

O modelo de negócios das corporações dependia de anunciantes de abrangência nacional, que tendiam a não apoiar publicações ou histórias que consideravam polêmicas ou desagradáveis. E os jornalistas contavam com a colaboração de fontes de alto nível, em uma relação simbiótica que impediria a imprensa de distorcer a notícia ou fazê-la tendenciosa. Assim fazendo, a matéria-prima da notícia deveria passar por filtros sucessivos, deixando apenas o resíduo purificado apto para ser impresso. Herman e Chomsky mostraram que o resultado, ao contrário do que o público poderia esperar, foi a construção de um falso consenso nacional, que ignorou fatos, vozes e ideias periféricas.

Nessas três décadas, desde que Herman e Chomsky nivelaram sua crítica, quase todos os aspectos da indústria de notícias mudou. A publicidade com marcas de abrangência nacional deu lugar a trocas automatizadas que colocam anúncios em milhares de sites, independentemente do seu conteúdo. Os políticos já não precisam confiar em jornalistas para chegar ao seu público, uma vez que podem falar com os eleitores diretamente no Twitter. De fato, a capacidade de alcançar uma audiência nacional agora pertence a todos. Não há nada que impeça que ideias e argumentos marginais entrem na corrente sanguínea informacional - e nada que os impeça de se espalhar”.

Trecho de matéria da revista Wired, de fevereiro de 2017 (tradução livre). Para ler a matéria completa no site da revista Wired clique aqui.

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Fonte: HERMAN, E. S., CHOMSKY, N. Manufacturing Consent: The Political Economy of the Mass Media. New York: Pantheon books, 1988.

Neste trabalho pioneiro os autores mostram que, ao contrário de sua imagem usual como imparciais e obstinados na busca pela verdade e defesa da justiça, os meios de comunicação defendem as agendas econômicas, sociais e políticas dos grupos privilegiados que dominam a sociedade doméstica, o Estado e a ordem global.

Edward S. Herman é Professor Emérito de Finanças na Wharton School of the University of Pennsylvania.

Noam Chomsky é Professor do Departamento de Linguística e Filosofia na Massachusetts Institute of Technology.

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