A Gestão de Riscos em Projetos – Riscos x Gatilhos

A base dos métodos de gerenciamento de riscos em projetos se apoia na identificação, análise e no tratamento dos riscos. Essa forma de trabalhar não é exclusiva do guia PMBOK, podendo ser observada em outras abordagens como, por exemplo, o RUP (Rational Unified Process), o método de Boehm, a norma ISO31000, e o CMMI(Capability Maturity Model Integration). Os nomes podem variar um pouco, aqui e ali, mas a essência é sempre a mesma: identificação dos riscos, análise dos riscos e tratamento dos riscos.

Durante o planejamento do projeto os riscos são identificados e analisados. O resultado dessa análise nos leva a estabelecer as estratégias de tratamento dos riscos identificados. Durante a execução do projeto os riscos são monitorados. O resultado desse monitoramento nos leva a decidir sobre a necessidade de seguir adiante, ou não, com as ações de tratamento dos riscos.

A identificação dos riscos é um passo fundamental. Segundo o guia PMBOK, 5ª. edição, o resultado do processo de identificação dos riscos do projeto é o registro dos riscos, que inclui uma lista dos riscos identificados com o maior número de detalhes possível. Devem fazer parte dos resultados da identificação dos riscos as condições ou eventos que podem provocar esses riscos. Em outras palavras, não basta apenas criar uma lista com os riscos do projeto. Para cada risco será necessário compreender o que pode fazer com que esses riscos aconteçam. Vamos refletir sobre alguns exemplos para esclarecer melhor esse conceito.

Vamos supor que o gerente de projetos está preocupado com a piora no desempenho da equipe, pois isso pode provocar atraso na execução de atividades e, consequentemente, atraso no cronograma do projeto. Certamente, isso deve fazer parte da lista de riscos identificados do projeto. O risco é a piora no desempenho da equipe. Todavia, o gerente de projetos não quer monitorar apenas isso. Certamente, o desempenho da equipe será monitorado e serão feitas comparações entre o trabalho planejado versus realizado. Além disso, o gerente de projetos precisa encontrar algo para monitorar que o ajude a antecipar uma piora no desempenho da equipe do projeto, antes que essa piora realmente aconteça. Assim sendo, o gerente de projetos terá algum tempo para reagir e tentar evitar que o risco realmente ocorra. Portanto, a pergunta que deve ser feita em seguida é a seguinte: - O que deve ser monitorado que nos permita antecipar uma piora do desempenho da equipe do projeto? A resposta para essa pergunta irá determinar que condições ou eventos serão capazes de disparar o risco de uma piora do desempenho da equipe do projeto.

A saída de um funcionário-chave, bastante experiente e que conheça profundamente o trabalho a ser executado, é um desses fatores. Se esse profissional deixa a empresa ou o projeto, temos um gatilho que dispara o problema. Criar boas condições de trabalho para esse funcionário-chave no ambiente do projeto é uma forma de manter o colaborador comprometido e satisfeito. Outra alternativa é conceder um bônus em dinheiro por alcance de resultados do projeto. O funcionário-chave permanece no projeto porque deseja ganhar esse bônus. Estas são ações de um plano que poderão ser discutidas pela equipe do projeto quando as estratégias de tratamento de riscos estiverem sendo estabelecidas.

Outra condição capaz de piorar o desempenho da equipe do projeto é o aparecimento de conflitos internos, gerados por atritos entre pessoas da equipe com divergências de opinião sobre o que fazer e como fazer. Os conflitos podem ser positivos quando motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto e, induzem à descoberta de novas ideias e maneiras de trabalhar. Mas nem sempre é assim. Se o ambiente do projeto tem muitos conflitos, que geram tensão excessiva entre os envolvidos, isso acaba dificultando o alcance das metas e criando situações que resultam em desperdício de tempo e esforço. Em outras palavras, os conflitos em excesso são também gatilhos capazes de provocar uma piora do desempenho da equipe do projeto. O gerente de projetos deve estar atento ao clima da equipe e ser capaz de perceber os sinais de discórdia. Há diferentes motivos para o aparecimento de conflitos como, por exemplo, discordâncias quanto as prioridades, quanto as formas de trabalhar, quanto a decisões técnicas, quanto as estimativas e quanto aos prazos das atividades. Depois que o conflito foi criado será necessário negociar com as partes envolvidas e o estrago estará feito. Mas não é esse o objetivo. A ideia é evitar que o conflito se estabeleça, mantendo a comunicação com a equipe boa o suficiente para que todos compreendam como o trabalho deve ser feito, quem faz o que, quem é responsável pelo que e quem toma das decisões.

 

A tabela acima – que é apenas um exemplo, podendo ser completada e melhorada - apresenta uma lista de riscos típicos de um projeto que inclui, além do risco de piora no desempenho da equipe, riscos relacionados ao atraso de fornecedores, aos erros nas estimativas, a diminuição do apoio de importantes stakeholders, ao atraso devido as condições meteorológicas, ao atraso por queda de energia, ao atraso devido a falhas no sistema de TI, a insistência do cliente em incluir itens no escopo previamente acordado, a lentidão no sistema de aprovação do cliente, a erros na especificação dos requisitos, ao nível baixo de autoridade do gerente de projetos na estrutura hierárquica da organização e ao risco de demora da diretoria na aprovação de gastos para o projeto.  A tabela mostra para cada risco identificado um campo dedicado ao gatilho ou gatilhos que precisam ser monitorados. A tabela foi deixada incompleta de propósito para desafiar o leitor a completá-la e aprimora-la.

Gostaria de concluir sugerindo a leitura do post “Um Exemplo de Identificação de Riscos”, que além de tratar a etapa de identificação, desenvolve o conceito da análise qualitativa de riscos. Bem, é isso aí! Até a próxima.