Sobre as Técnicas de Facilitação - Parte 2

No post anterior definimos a facilitação como um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. Mas, alguém poderia perguntar, tudo isso só para workshops e reuniões? Sim, mas não devemos perder de vista que há diferentes tipos de reuniões, para diferentes finalidades. É uma realidade nos projetos que as reuniões são ferramentas utilizadas pelo gerente de projetos e pela equipe para fazer muitas coisas como, por exemplo:

·         Reunião de kick-off;

·         Reunião para discussão e coleta de requisitos;

·         Reunião de tomada de decisão e resolução de problemas;

·         Reunião para debater e solucionar conflitos;

·         Reunião para construção de consenso e garantia de comprometimento;

·         Reunião de encerramento do projeto. 

Esses são apenas alguns exemplos, pois há muitos outros. Cabe ao gerente de projetos usar as técnicas de facilitação como ferramentas de auxilio na gestão de reuniões. A meta é conseguir que as reuniões de projeto sejam mais eficazes, aproveitando a energia positiva, conhecimento e, até mesmo, a empolgação dos membros da equipe e, ao mesmo tempo, gerenciar o comportamento dos participantes. Assim procedendo, as chances de se obter o que se deseja de cada reunião aumentam consideravelmente. Os benefícios do uso dessas técnicas estão comentadas no post “Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1”.

Recomendações gerais de uso de técnicas de facilitação - Durante a preparação da reunião, reveja a agenda e identifique todas as técnicas de facilitação que podem ser usadas.

Ao realizar uma reunião com a equipe do projeto, escute e monitore ativamente as interações. Selecione uma nova técnica (não necessariamente planejada anteriormente) e aplique conforme apropriado para a situação.  

Acompanhe o motivo pelo qual a técnica foi escolhida e os resultados da aplicação da técnica para aprender com a experiência. Após a conclusão da sessão de trabalho, anote todas as lições aprendidas e recicle para uso posterior. Sempre tente melhorar a execução de uma determinada técnica e, além disso, busque sempre melhorar a seleção de técnicas apropriadas para diferentes situações.

Ainda discutiremos sobre as técnicas de facilitação em um próximo artigo. Bem, é isso aí! Até a próxima.

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Sobre as Técnicas de Facilitação – Parte 1

A facilitação é um conjunto de técnicas utilizadas por um líder ou facilitador para melhorar o funcionamento de um workshop ou uma reunião da equipe de projeto. É claro que estamos falando do gerente de projetos, que mais influencia do que manda, por não ter - na maioria das vezes - poder formal (não é o chefe direto) sobre os indivíduos que estão trabalhando na equipe de projeto por ele (ou ela) gerenciada. Ser um bom facilitador, da forma como vamos abordar nesse texto, ajudará o gerente de projetos na sua posição de exercer influencia.

 

Os benefícios da aplicação de técnicas de facilitação incluem:

• Eliminação do efeito negativo da política interna e das lutas pelo poder que prejudicam o processo de coleta de informações e ou resolução de problemas;
• Comunicação aprimorada entre os participantes da reunião ou do workshop;
• Participação equilibrada necessária para alcançar o consenso;
• Atividades bem feitas e necessárias para que o trabalho seja concluído com sucesso;
• Criatividade aprimorada e resolução de problemas em grupo;
• Maior facilidade e eficácia na resolução de conflitos;
• Maior compromisso com os resultados do workshop ou da reunião;
• Gerenciamento de expectativas;
• Definições aprimoradas dos requisitos de negócios.

A facilitação é um processo de, ao mesmo tempo, aproveitar o conhecimento dos participantes enquanto se gerencia o comportamento dos mesmos para realizar um conjunto de objetivos predefinidos. A facilitação está preocupada com o conteúdo do que está sendo tratado na reunião ou no workshop (ou seja, as entregas do projeto) e, ao mesmo tempo, igualmente preocupada como o processo usado para conduzir a reunião ou o workshop. Por conta dessa dupla preocupação, é muito importante fornecer um ambiente que proporcione equilíbrio. As técnicas de facilitação são aplicações dos princípios e conceitos de ciência da comunicação, psicologia comportamental e dinâmica de grupo.

O JAD (“Joint Application Design”), o QFD (“Quality Function Deployment”) e o VOC (“Voice of the Customer”) são exemplos de métodos que usam a facilitação.

Um facilitador deve possuir uma variedade de habilidades e conhecimentos que o capacitam a efetivamente realizar workshops e reuniões. Existem seis grupos básicos de habilidades:

Liderança – inclui o planejamento e o gerenciamento de projetos, as habilidades interpessoais, tomada de decisão e construção de consenso, profissionalismo e asserção.

Análise e resolução de problemas – inclui a análise de causa raiz, a análise de problemas, o questionamento, a coleta e análise de informações (técnica de questionamento, “brainstorming” e “Nominal Group Technique”).

Comunicação – inclui habilidades tanto verbais como não verbais (o uso da linguagem corporal), o comando forte da linguagem falada da equipe e da terminologia técnica relacionada ao produto ou a entrega.

Saber ouvir – inclui várias técnicas de memória e feedback (por exemplo, escuta proativa), bem como compreender os conceitos de filtragem.

Dinâmica de grupo – inclui a motivação, o gerenciamento de conflitos, a tipografia de personalidade, a psicologia comportamental, e a construção de equipes.

Técnico – inclui dominar conceitos, saber usar ferramentas, ter conhecimento da indústria e do setor de negócios, compreender as mudanças organizacionais e conhecer as técnicas de análise de sistemas sócio culturais das organizações (“Organizational Assessment” ou avaliação organizacional, análise DISC).

Em breve continuaremos com o tema da facilitação no nosso blog. É isso aí! Até a próxima.

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Glossário:

JAD (Join Application Design): Metodologia criada pela IBM do Canadá em 1977 para moderação de discussões de brainstorming acelerando e consolidando o desenvolvimento de aplicações de sistemas de informação.

QFD (Quality Function Deployment): Método criado no Japão em 1966 para transformar as demandas qualitativas dos usuários em parâmetros quantitativos, e assim implantar as funções que formam a qualidade e implantar os métodos necessários para alcançar um design de qualidade dos subsistemas e componentes e, em última análise, para especificar os elementos do processo de fabricação.

VOC (Voice of Customer): É um termo usado em negócios e TI (Tecnologia da Informação) para descrever o processo detalhado de captura das expectativas, preferências e aversões do cliente.

Organizational Assessment: Esta técnica analisa a cultura estabelecida e os indicadores sobre quanto uma organização está pronta para mudanças radicais na forma de fazer negócios, agora e no futuro. Geralmente, inclui uma avaliação dos sistemas sociais para a empresa, que são a estrutura para motivar, pagar e conduzir as pessoas a realizar um processo. Isso exclui os sistemas técnicos.

Nominal Group Technique: É um processo de grupo envolvendo identificação de problemas, geração de solução e tomada de decisão. Pode ser usado em grupos de muitos tamanhos, que querem tomar sua decisão rapidamente, como por uma votação, mas quer que as opiniões de todos sejam levadas em consideração, em oposição à votação tradicional, onde somente o maior grupo é considerado.

Análise DISC: É um modelo para examinar o comportamento dos indivíduos em um determinado ambiente. Considera que existem quatro tipos básicos de comportamentos previsíveis observados nas pessoas e tais respostas comportamentais ocorrem a partir da combinação de duas dimensões: uma interna (referente à percepção do poder pessoal no ambiente) e outra externa (percepção da favorabilidade do ambiente). Como resultantes desta matriz temos os seguintes fatores: Dominância (D), Influência (I), Estabilidade (S) e Conformidade (C) (variações nestes termos podem ocorrer em função do referencial utilizado).

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O Mito do Super Gerente

Muitos autores insistem na ideia do super gerente, aquele (ou aquela) que tudo pode e é capaz de tudo fazer através de seus superpoderes. Sim, estou exagerando! Apenas vamos refletir sobre algumas hipóteses relacionadas ao trabalho dos gerentes nas organizações.

·         A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre;

·         Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente;

·         A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente;

·         Um líder deve determinar o que é importante;

·         Os gerentes precisam saber delegar muito bem para ter sucesso. 

A primeira vista tudo parece se encaixar e fazer sentido. Agora vejamos uma por uma das afirmações acima com um pouco mais de cuidado.

A alta rotatividade de mão de obra é um sinal de gerenciamento pobre – Será mesmo? Muitas pessoas permanecem nas empresas porque preferem não sofrer o estresse de buscar algo novo ou diferente daquilo que já estão acostumadas. No outro extremo há pessoas que são insatisfeitos por natureza e buscam constantemente novas oportunidades. Alguns colaboradores crescem na empresa ajudados por seus gerentes e isso aumenta suas chances de conseguir um emprego melhor em outra organização. Portanto, há muitas razões para a rotatividade de mão de obra e não é só o gerenciamento pobre que faz alguém sair da empresa. A verdade é que o indicador de rotatividade de mão de obra precisa ser analisado para identificarmos as causas reais da saída das pessoas da empresa. Será que os colaboradores estão saindo do departamento porque conseguiram posições melhores em outras áreas na mesma empresa? Será que conseguiram um salário melhor em uma nova empresa? Ou será que foram simplesmente desligados da empresa em um movimento de redução de pessoal? De qualquer modo, não dá para simplesmente afirmar que a culpa da alta rotatividade é do gerente e ponto final. Pensando com um pouco mais de calma, não é tão difícil assim entender que essa é uma conclusão apressada, apenas para dizer o mínimo.

Pagar um bom salário não é suficiente para extrair o melhor de um gerente – Não se trata de minimizar ou subestimar a importância do salário para os gerentes. Estou de acordo que os gerentes estão procurando outras coisas além do “vil metal”, um algo mais que poderia ser explicado como a sensação de pertencer a algo mais importante do que eles mesmos, de poder contribuir para o sucesso de uma organização, de ser criativo e influenciar nas decisões, e até mesmo deixar um legado. É verdade que algumas pessoas têm mais isso do que outras. As pessoas assim costumam ser incrivelmente motivadas e isso é vital para o trabalho de hoje em dia. Sim, eu acredito que tudo isso faça muito sentido. As pessoas precisam e desejam ser valorizadas, desejam pertencer a algo maior do que elas e gostam de dar sua contribuição. Mas, todos nós seres humanos normais de carne e osso temos contas para pagar e precisamos sobreviver e buscar o melhor e por isso o salário será sempre um fator muito importante. Olhando na direção contrária da afirmação que inicia esse parágrafo podemos dizer que se o gerente não é bem pago isso contribuirá para um desempenho ruim.

A produtividade e o alcance de metas são as prioridades mais altas de um gerente - Isso é parcialmente verdadeiro. Não se trata apenas de produtividade ou de alcançar as metas. Os bons gerentes sabem que é importante fazer isso da forma correta. Por exemplo, qual o prejuízo de prometer algo que não se pode cumprir? O gerente de vendas, por exemplo, fecha um negócio prometendo um prazo menor do que é possível conseguir se o trabalho necessário segue o seu curso normal. Para conseguir o tal prazo mais curto seria necessário lançar mão de horas extras e se isso não for obtido, além de arcar com um custo adicional não previsto, veríamos a imagem da organização sendo arranhada pelas reclamações do cliente. Não deveria ser mais admissível ouvir algo como: “Eu vendi e atingi as metas. Agora, se vira!”. Isso é semelhante ao diretor que decide, só porque tem um cargo superior no organograma da empresa, reduzir o prazo de um projeto, sem que isso leve ao aumento nos custos, apenas por “entender” que deve ser assim e pronto. Ele é o diretor e ele manda! Ele diz: “Na minha opinião o prazo do projeto deve ser menor, sem que isso represente aumento no orçamento”. Simples! Será mesmo? Bem, todos sabemos que o prazo menor do que o indicado no cronograma do gerente do projeto deveria ser justificado. Da mesma forma, deveríamos justificar porque a redução desse prazo não representaria aumento nos custos. Em outras palavras, para decidir se o prazo deve ser reduzido sem que isso afete os custos, evidências deveriam ter sido apresentadas e não apenas levar em conta uma simples opinião, mesmo que essa tenha sido a opinião de alguém que ocupe uma posição importante no organograma da empresa. Em resumo, fazer acontecer da forma correta irá ajudar a organização como um todo a alcançar seus objetivos estratégicos.

Um líder deve determinar o que é importante – Essa é outra verdade parcial. O gerente não trabalha sozinho e não toma todas as decisões. Mas, ele (ou ela) pode ajudar a identificar as prioridades e participar das decisões sobre o que é mais importante. Nas grandes empresas há muitos projetos e nem todos são realmente importantes. Por outro lado, nenhuma empresa opera com recursos ilimitados e dinheiro sobrando. É justamente o contrário, o tempo disponível e o orçamento tem limitações. Então, o bom gerente deve trabalhar com a organização para maximizar esses recursos, auxiliando na escolha daqueles projetos que são realmente relevantes. E só isso já implica em uma grande responsabilidade.

Os grandes gerentes precisam saber delegar muito bem para terem sucesso – Essa afirmação me parece ser verdadeira. Delegar significa conseguir tempo para se concentrar nas tarefas mais importantes e para gerenciar a equipe. Gerenciar demanda muito tempo do gerente e por isso é tão importante saber delegar tarefas. É necessário construir uma equipe de confiança e com capacidade de executar. Dessa forma, o gerente também aprende com a equipe. Em outras palavras, o gerente de carne e osso, por melhor que seja, não conseguirá fazer tudo sozinho e por isso precisará delegar. Afinal de contas, ser gerente, na maior parte do tempo, é justamente o exercício de conseguir que as coisas sejam feitas, e bem feitas, por outras pessoas, a sua equipe, e não por ele mesmo.

Se um bom gerente é alguém capaz de fazer acontecer, de fazer a diferença? Sim, com certeza! Mas, eles e elas fazem isso através de muito trabalho e esforço. Através do próprio trabalho e do trabalho de seus colaboradores. E, por favor, não se iluda! Os melhores gerentes continuam sendo pessoas de carne e osso, com defeitos e problemas pessoais, sem possuir os tais super poderes. E agora, amigo leitor, eu não estou exagerando.

Impressão 3D para Odontologia

A impressão 3D é uma importante ferramenta nos dias de hoje, muito utilizada e com diversas aplicações em medicina. Uma fonte de inovação que ajuda dentistas, médicos e todos os profissionais que atuam no desafiador campo de cuidar da saúde humana.

As impressoras 3D podem imprimir próteses, implantes ou réplicas de partes do corpo de um paciente a partir de arquivos digitais obtidos de exames de tomografia computadorizada ou ressonância magnética. Esses são os arquivos no formato DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine).  

As normas DICOM foram criadas pela parceria entre a American College of Radiology (ACR) e a National Electrical Manufacturers Association (NEMA). Com a padronização das imagens, todos os tipos de exames como, por exemplo, tomografias, ressonâncias e radiografias, são armazenados em um formato único, permitindo a troca entre equipamentos de marcas distintas.

Se você que nos segue gostaria de ver um exemplo prático, é o que faremos em seguida. No vídeo abaixo apresentamos o processo de impressão 3D para a área odontológica, um exemplo de inovação ao alcance do dentista e seu paciente. O processo é iniciado com o tratamento gráfico das imagens (formato DICOM) e conversão para formatos capazes de serem lidos pela impressora 3D (formato STL).

 

Nesse processo as imagens 3D de interesse específico na reconstrução médica e relevantes para a impressão do modelo são destacadas, eliminando-se as áreas não inclusas no estudo. O arquivo do modelo assim criado é carregado na impressora 3D para produção final. Nesse exemplo podemos notar que a impressão 3D facilita o trabalho do cirurgião dentista possibilitando o alcance de um melhor resultado.

As 5 Lições de “Game of Thrones” para os Gerentes de Projeto

“Game of Thrones” é uma famosa série de televisão da HBO que bateu o recorde de série de drama com a maior transmissão simultânea ao redor do mundo.

Muito já foi dito e escrito sobre a série, comparando a estória e os persagens às práticas da gestão de projetos. Com a proximidade do lançamento da sétima temporada, cuja data prevista de estreia é 16 de julho de 2017, vou aproveitar e comentar uma matéria de Andy Makar sobre as cinco lições de “Game of Thrones” para gerentes de projeto, publicada no blog Liquid Planner em abril de 2015. Certamente tais lições permanecem muito atuais!

Lição no. 1 – Você deve conhecer os jogadores

Andy Makar observa o modus operandi do personagem Lorde Varys, o mestre dos susurros, que trabalha com uma rede de informantes espalhados por dois continentes. Ele nos mostra a importância de entender as partes interessadas e todos os principais stakeholders do projeto. É fundamental entender quem são os principais tomadores de decisão e criar um plano para atender suas preocupações e necessidades. Os profissionais de gerenciamento de projetos chamam isso de análise das partes interessadas.

Lição no. 2 – Você não precisa lutar todas as batalhas

Se você vai jogar o jogo de tronos do gerenciamento de projetos precisa saber quando fazer seu movimento e que não pode transformar tudo em uma batalha. O autor cita o personagem Theon Greyjoy como exemplo, que em boa parte da estória vivia insatisfeito e decidiu lutar em todos os lugares que esteve. Theon sofreu muito com suas escolhas. O gerenciamento de projetos é um jogo de influência porque os gerentes de projetos muitas vezes não têm controle direto sobre a equipe do projeto ou das partes interessadas. Isso pode tornar difícil a resolução de problemas do projeto na organização. Começar uma briga interna do tipo “bater de frente” gera desgaste e nem sempre garante que uma solução adequada seja encontrada e aplicada. Muitas vezes dar um tempo, renunciando ao confronto, pode ser a melhor saída. Para os gerentes de projeto isso pode ser frustrante porque queremos resolver os problemas e seguir em frente com o projeto. Se uma questão é sensível e politicamente carregada, por produzir siuações que de alguma forma afetam a estrutura de poder interno da organização, pode ser melhor fazer uma pausa e esperar.

Lição no. 3 – Ter a opção de “julgamento por combate”

Se você precisa de um excelente exemplo de transferência de riscos apenas assista Tyrion Lannister em ação. Tyrion é astuto e estratégico, mas também é fisicamente desfavorecido (um anão), um problema sério quando você está tentando avançar em uma era de confrontos com lutas físicas até a morte. Então, ele usa seu homem forte Bronn (uma espécie de guerreiro que luta por dinheiro) como seu campeão de julgamento por combate. Bronn literalmente luta suas batalhas por ele!!! Quando o risco de uma luta de espadas se torna uma realidade para Tyrion, ele tem um plano B para lançar mão.  Como gerente de projeto, você está antecipando e gerenciando o risco ao longo do ciclo de vida do seu projeto. Você precisa de opções de mitigação de risco prontamente disponíveis. Isso pode significar tomar decisões difíceis para adiar o projeto, ter recursos suficientes disponíveis ou mesmo encontrar formas de transferir o trabalho (e o risco) para um fornecedor externo que tenha a capacidade para lidar com o desafio.

Lição no. 4 – Você deve saber em quem confiar

Esta lição não é apenas relevante para os aspectos sociais do gerenciamento de projetos, mas também para sobreviver na selva corporativa. Existe a tal politicagem em todas as empresas que pode conter lances desagradáveis como, por exemplo, os e-mails curtos e ríspidos, as pessoas que trabalham com interesses ocultos, as traições e as mentiras. Em “Game of Thrones” o personagem Eddard Stark se torna a mão do rei, uma posição de poder e destaque, mas perde tudo quando é traído. Aliás, a série é repleta de casos de traição em troca de vantagens e como na vida real uns ganham a custa da desgraça de outros. É importante saber em quem confiar quando se precisa tratar de situações difíceis e problemas sensíveis. Em algumas culturas organizacionais informar que um projeto está com problemas é algo natural que faz parte do trabalho do dia a dia. Todavia, em outras organizações isso é simplesmente desencorajado. Você receberá a culpa simplesmente por ser o portador na notícia. Descubra como funciona a cultura da sua organização e aprenda a lidar com isso de forma eficaz. Se um membro da equipe nomeado pela alta direção não está cumprindo seu papel, isso pode ser um problema. Se você está tendo dificuldades com seu chefe imediato, isso também pode se tornar um problema. São questões sensíveis que precisam de tato e cuidado para serem tratadas. Pense muito bem sobre quais informações você deseja compartilhar, com que pessoas deve compartilhar e quando tais informações devem ser compartilhadas.

Lição no. 5 – Desenvolva sua influência e credibilidade com o tempo

Os gerentes de projeto frequentemente encontram novas equipes, novas partes interessadas e novos empregos em empresas desconhecidas. Mesmo os gerentes de projeto mais experientes ficam ansiosos para mostrar do que são capazes. Sendo alguém novo na organização a melhor coisa a fazer é concentrar-se nas entregas do projeto, em resolver problemas e trabalhar para ganhar a confiança dos stakeholders. Pegue o exemplo de Jon Snow, o filho ilegítimo de Eddard Stark que deixa a família para se juntar à Patrulha da Noite. Acostumado a ser o estranho, Jon demonstra paciência, perseverança e tremenda habilidade e assim vai ganhando a confiança de seu pares para desempenhar seu inegável papel de líder. Você verá o seu ponto de vista prosperar ao introduzir novas ideias lentamente, fornecendo valor ao longo do projeto para construir credibilidade e influência. Lembre-se de desenvolver sua influência com cada conexão que você faz na organização. Volte para o personagem Lorde Varys, que durante toda a estória desenvolveu sua rede de influência e cultivou seus "pequenos pássaros" (rede de espiões). Sua rede profissional, dentro e fora da empresa, irá apoiar o seu sucesso enquanto você joga – de modo civilizado - seu próprio jogo.

Se eu sou um fã da série “Game of Thrones”? Sim, com certeza! Bem, é isso aí. Até a próxima. 

Fonte:

MAKAR, A. “5 Project Management Lessons from Game of Thrones”. Liquid Planner, 2015. Disponivel em < https://www.liquidplanner.com/blog/5-project-management-lessons-learned-from-the-game-of-thrones/>. Acesso em 10 de junho de 2017.

 

Está faltando habilidade!

Como membro do PMI eu recebo regularmente a revista eletrônica PM Network e tenho comentado aqui no blog sobre algumas matérias muito interessantes que li naquela publicação. Dessa vez vou comentar o que foi dito na edição da PM Network de maio/2017 sobre a preocupação dos CEOs (presidentes de empresa) com relação as habilidades que são essenciais para impulsionar o crescimento das organizações. A fonte da matéria da PM Network/maio/2017 é a pesquisa da PwC (Pricewaterhouse Coopers) com 1.379 CEOs localizados em 79 países, de vários setores,  entrevistados entre setembro e dezembro de 2016. Evidentemente, estamos falando de habilidades das pessoas. Indo direto ao ponto, a matéria da PM Network/maio/2017 afirma que os CEOs têm a percepção de que as tais habilidades essenciais estão em falta!  O artigo trata da automação, da digitalização e da globalização e seus efeitos e ressalta essa preocupação dos CEOs. Os números são impressionantes. Segundo 77% dos CEOs entrevistados a criatividade e a inovação são habilidades difíceis de encontrar. Para 75% dos CEOs a liderança é uma habilidade difícil de encontrar. Na tabela abaixo podemos ver, de um total de 1.379 CEOs entrevistados, o percentual de CEOs e a habilidade em que existe escassez.

Para % de CEOs	Habilidade em Falta
77	Criatividade e Inovação
75	Liderança
64	Inteligência Emocional
61	Adaptabilidade
61	Resolução de Problemas

 

A matéria também destacou outros aspectos que são fontes de preocupação dos CEOs entrevistados. Ao mesmo tempo que as empresas precisam de automação e robôs para melhorar a qualidade de seus produtos e reduzir custos, precisam também manter os níveis de confiança de seus clientes e consumidores. A automação é boa, por um lado, porque reduz custos e melhora a qualidade dos produtos. Mas, como consequência, causa desemprego. Pessoas são demitiras e todos ficam sabendo disso. O publico então, de forma consciente ou não, reage com um sentimento de antipatia e rejeição pela empresa que desempregou pessoas em nome do lucro frio e impessoal. Os CEOs chamam isso, ou parte disso, de “nível de confiança”. A matéria destaca que os CEOs acreditam que certos aspectos da “paisagem digital” (que eu interpreto como a forma como as empresas utilizam seus recursos de tecnologia da informação) vão prejudicar os níveis de confiança das partes interessadas (que eu interpreto como clientes, consumidores, acionistas, imprensa, outros) durante os próximos cinco anos. Esses aspectos negativos são: violações da privacidade de dados, interrupções e paralisações de TI e inteligência artificial e automação.

Em 2017, 58% dos CEOS estão preocupados com a possibilidade de um clima de desconfiança prejudicar o crescimento da empresa. Esse número era de apenas 37% em 2013.

Os prós e contras da globalização, segundo essa pesquisa, são também muito esclarecedores de nossa realidade.

Os prós – facilitou a movimentação de dinheiro, pessoas, bens e informações. Permitiu a conectividade universal. Criou uma força de trabalho qualificada e bem informada.

Os contras – Não fez nada para fechar a lacuna entre ricos e pobres. Não melhorou a justiça dos sistemas fiscais globais. Não evitou a mudança climática.

Se as empresas irão adotar robôs superinteligentes – com softwares de inteligência artificial de última geração - para suprir a falta de liderança, de criatividade, de inovação, de adaptabilidade e resolução de problemas com essas máquinas, eu não duvido! O que estou dizendo é que se os CEOs puderem fazer isso, não tenho dúvidas de que farão! Em outras oportunidades as máquinas também assumiram o papel das pessoas, com sua capacidade de fazer melhor e mais rápido. Nós seres humanos estaremos sempre onde estivemos. Há alguns passos à frente! Bem, é isso aí. Até a próxima!