Empregados lutam com o excesso de trabalho e de tecnologia

A pesquisa que vamos apresentar nesse post foi feita nos Estados Unidos e recentemente postada por Dennis McCafferty em 03/12/2014, no website www.baselinemag.com, e fala dos problemas que os trabalhadores norte-americanos enfrentam com a sobrecarga de trabalho em suas organizações. Você verá que existem muitas similaridades com a situação presente nas empresas brasileiras, principalmente naquelas que usam intensivamente a Internet através de notebooks e dispositivos de comunicação móvel.  Acompanhe e verá que qualquer semelhança não é mera coincidência. Participaram dessa pesquisa mais de 2.000 trabalhadores norte-americanos.

 

“Um número significativo de trabalhadores norte-americanos está lutando com a sobrecarga de trabalho e estão sobrecarregados tentando lidar com toda a tecnologia em suas vidas, de acordo com uma pesquisa recente da Cornerstone OnDemand. Os funcionários também estão lidando com distrações praticamente intermináveis relacionadas a tecnologia (e-mails, mensagens instantâneas, etc.) e também relacionadas as pessoas amáveis (colegas de trabalho, parceiros de negócios). Pensando de forma positiva, esses funcionários acreditam que podem gerenciar tudo isso através do uso de dispositivos pessoais e aplicativos e, além disso, se trabalharem em um regime flexível (trabalho remoto / home office). "Nós agora vivemos em um mundo onde a presença física é opcional. As linhas entre a vida profissional e a vida pessoal estão cada vez mais tenues, devido à tecnologia e aos horários flexíveis. O trabalho em regime flexível, por sua vez, é visto pelos funcionários como um direito, não um privilégio", diz Adam Miller, fundador e CEO da Cornerstone OnDemand. "Os empregadores que capacitam seu pessoal a fazer seu trabalho da melhor maneira possível, seja por meio de políticas, de recursos ou da cultura flexível em relação ao local de trabalho (home office ou outro fora da empresa) estão melhor posicionados para atrair e reter os melhores talentos. Felizmente, a tecnologia (computação em nuvem, Internet, redes celulares, smartphones, tablets) está facilitando o entrelaçamento entre o físico e o virtual e permitindo a colaboração e a conectividade".

Vejamos agora alguns dos resultados da mencionada pesquisa:

·         61% dos trabalhadores norte-americanos entrevistados disseram que a sobrecarga de trabalho prejudica a sua produtividade, e 50% disseram que essa sobrecarga de trabalho tem aumentado ao longo dos últimos 12 meses;

·         46% disseram que a sobrecarga de tecnologia tem aumentado ao longo dos últimos 12 meses, e 44% disseram que tem sobrecarga de informação;

·         80% disseram que são distraídos por alguma forma de comunicação no trabalho;

·         Os principais tipos de distração são, nessa ordem, as chamadas telefônicas não programadas, as visitas não planejadas, inclusive de colegas de trabalho, o email, os alertas de mídia social e as mensagens instantâneas;

·         63% dos trabalhadores norte-americanos entrevistados preferem colaborar em pessoa, em comparação com apenas 28% que preferem a colaboração online;

·         Mais de dois terços disseram que as reuniões presenciais podem ser completamente substituídas com o uso da tecnologia certa, apesar de sua preferência para a colaboração presencial;

·         65% disseram que o horário de trabalho flexível e o trabalho remoto aumentam a produtividade, em comparação com apenas 17% que acham que esse arranjo diminui a produtividade;

·         Da lista de equipamentos fornecidos pelas empresas para seus empregados o computador notebook aparece em primeiro lugar, seguido pelo smartphone”.

 
Fonte: http://www.baselinemag.com/careers/slideshows/employees-struggle-with-work-and-tech-overload.html/#sthash.nf89PhNk.dpuf

Websites para a Pesquisa do seu TCC do MBA em Gestão de Projetos

Nos websites abaixo você poderá encontrar textos de bom nível que poderão ser usados como fonte confiável de referência para a pesquisa do seu trabalho de conclusão de curso, especialmente para o curso MBA em Gestão de Projetos.
 

BDTD - Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações

O BDTD objetiva integrar, em um só portal, os sistemas de informação de teses e dissertações existentes no país.

Acesse em  http://bdtd.ibict.br/     

Você clica no ícone de acesso, geralmente, posicionado ao final do título do artigo (desenho de quadradinho com setinha).

SCIELO - Scientific Electronic Library Online

A Scientific Electronic Library Online - SciELO é uma biblioteca eletrônica que abrange uma coleção selecionada de periódicos científicos brasileiros. 
Acesse em   http://www.scielo.br/scielo.php?lng=pt

Clique na lista por assunto e procure o grupo de CIENCIAS SOCIAIS APLICADAS. Como sugestão, recomendo pesquisar as seguintes publicações: “Revista de Administração (São Paulo)”, “Revista de Administração Contemporânea” e “Revista de Administração de Empresas”. 

Revista de Gestão e Projetos – GeP

A GeP, conforme afirmam seus editores, pretende ser uma referência em publicação de pesquisa e estudos acadêmicos, mas abrindo espaço para publicações científicas de caráter prático / técnico.

Acesse em  http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/index

Nessa publicação online você encontrará os seguintes tópicos: Áreas de Conhecimento, Processos e Ciclo de Vida em Gestão de Projetos, Gestão de Portfólio, Gestão de Programas, Desenvolvimento de Novos Produtos, Gestão de Projetos de Inovação, Gestão da Sustentabilidade em Projetos, Maturidade em Projetos, Equipes de Projetos Internacionais, Projetos Multi-localizados, Escritórios de Projetos, Organizações Gerenciadas por Projetos, Gestão de Projetos de Eventos, Projetos Complexos e Projetos de Tecnologia de Informação.

Metodologia Canvas de Gerenciamento de Projetos

Neste post vamos apresentar o capítulo 2.3, com o título “Metodologia Canvas de Gerenciameto de Projetos”, do TCC de Rodrigo Della Justina, aluno do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos, da Universidade Anhanguera. Para mais informações entrar em contato com o autor através do e-mail rodrigodellajustina@gmail.com.

Notas: A numeração das figuras foi mantida conforme o artigo original. As referências bibliográficas estão registradas no final do post.

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“Com o objetivo de simplificar e atender todos os grupos de processos referenciados ao PMBOK, a metodologia de gerenciamento de projetos CANVAS trás como principal contribuição a construção desse artigo a simplicidade em gerir pequenos projetos de desenvolvimento software. A Metodologia Brasileira CANVAS, é uma metodologia ajustável e em constante crescimento. De acordo com FINOCCHIO (2010, p. 29), “a metodologia Canvas está em constante evolução e faz referência a simplicidade sem perder o foco nas disciplinas do aplicadas pelo PMBOK”.

Projeto Model Canvas, é uma metodologia robusta de gerenciamento de projetos, sem preenchimento de inúmeros documentos e sem burocracia. Tem por finalidade atingir ambientes que querem aprimorar sua capacidade de planejamento mas que caracterizam e se destacam pela inovação, e alta dinâmica dos negócios (FINOCCHIO, 2010, p. 29).

O modelo CANVAS, tem como proposta principal simplificar toda a documentação do projeto em uma única folha, o qual possui um objetivo em simplificar a visão geral do projeto, fazendo com que todos os stakeholders do projeto tenham além de um ponto estratégico de referencia um entendimento comum sobre o produto ou serviço que deverá ser construído.

De acordo com o autor FINOCCHIO (2010, p. 47), “todo o plano de projetos, EAP, Cronograma entre outros componentes, podem se tornar tão complexos de gerenciar, que acabam sendo esquecidos pelos gestores e equipe do projeto, tornando assim um projeto sem referências”.

A folha que simplifica toda a visão do projeto deve ser confeccionada pelo gestor e também toda a equipe envolvida no projeto, incluindo patrocinadores. Abaixo um dos exemplos da folha do projeto.

 

Figura 2: Project Model Canvas

Fonte: (http://www.pmcanvas.com.br/downloads/)

De acordo com o autor o modelo CANVAS, possui 5 princípios básicos: priorização pelo visual e identificação do projeto, agrupamentos em única folha facilitando a visualização de todos os envolvidos, simplificação facilitando a manutenção e visualização do que precisa ser construído no projeto, facilitar o comum acordo entre todos os envolvidos no projeto e a sequência para o entendimento e construção do produto do projeto.

Esses cinco princípios são divididos em 13 sequências que buscam atender aos grupos de processos do PMBOK.

·         Justificativas, o porquê do projeto, o que levou a elaboração do  projeto em questão. De acordo com Vargas (2000, p.90), um dos principais motivos de insucesso nos projetos são as justificativas insuficientes ou mal elaboradas;

·         OBJ Smart, é nesse item que deve ser inserido o objetivo macro (principal) do projeto;

·         Benefícios, após a conclusão com sucesso do projeto, o que ele trará de benefícios à organização ou ao patrocinador do projeto;

·         Produto, o que é o produto, a especificação macro do produto;

·         Requisitos, quais os requisitos macros desse projeto, para formar o produto em questão;

·         Stakeholders, as partes interessadas no projeto, tanto externas como internos ao projeto;

·         Equipe, equipe do projeto, os papéis que irão desenvolver o projeto em questão;

·         Premissas, o que faz parte do escopo ou as principais premissas que deverão conduzir o projeto;

·         Grupos de Entrega, nas fases de elaboração ou desenvolvimento do projeto, podem ser identificados justamente para se ter a percepção do andamento do projeto, grupos de entrega que facilitam essa percepção;

·         Restrições do projeto, ao que se restringe a elaboração do projeto;

·         Riscos,  identificação e mitigação dos riscos do projeto;

·         Linha de Tempo, elaboração das atividades para contemplar o prazo de entrega ou grupos de entrega do projeto;

·         Custos, levantamento dos custos do projeto, e fixação de limites para elaboração do projeto.

De acordo com TRENTIM (2013), “o preenchimento do PM CANVAS, elabora uma ideia central sobre os principais documentos do projeto”. A figura abaixo ajuda a compreender a visão geral sobre alguns pontos de fixação do projeto. Como, o Porquê do projeto, O Que deve ser construído no projeto, Quem irá realizar as atividades do projeto , Como, Quando e Quanto.

 

Figura 3: Percepção do Preenchimento do Modelo Canvas

Fonte: (http://blog.mundopm.com.br/2013/06/05/pm-canvas/)”

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Referências Bibliográficas:
FINOCCHIO. José Jr, Project Model Canvas, Gerenciamento de Projetos sem Burocracia, Editora Campus, São Paulo – SP.

PMBOK, Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos - Guia Pmbok® - 5ª Ed. 2012, São Paulo: Saraiva, 2012

TRENTIM, Mario H. Simplifique com PM Canvas, 2013
http://blog.mundopm.com.br/2013/06/05/pm-canvas/ Acesso em: Julho de 2014

Coletando Dados para o seu TCC – Parte 1

Um trabalho de conclusão de curso (TCC) tem a pesquisa bibliográfica como o método de pesquisa mais usado. Neste a pesquisa é elaborada a partir de livros, artigos de revistas e jornais, geralmente material especializado. A Internet é também utilizada nessas pesquisas, devendo-se tomar o cuidado de buscar sempre os websites confiáveis.

 

O TCC começa com a escolha do tema (para mais detalhes ver post “Temas para o TCC do seu MBA em Gestão de Projetos”), certamente uma decisão difícil para grande parte dos estudantes. É claro que estamos tratando de temas que tem relação com o curso MBA em Gestão de Projetos, uma vez que esse é o curso que trabalhamos com maior frequência. Entretanto, é bom que se diga, as ideias que vamos apresentar aqui se aplicam perfeitamente a outros cursos.
 

 

Depois de escolhido o tema, o próximo passo é a elaboração do projeto do TCC, e isso significa decompor o tema escolhido em vários elementos relativos à futura pesquisa, como os destacados abaixo:

• Justificativa - mostra a importância do tema escolhido pelo aluno. A justificativa responde as seguintes perguntas: - O que esse tema agrega ao gerenciamento de projetos? Como o tema, e seu desenvolvimento no TCC, ajuda o gerente de projetos? O que um gerente de projetos ganha lendo o seu artigo?;
• Problematização – descreve o problema relacionado ao tema escolhido, ou que problema o tema escolhido - ou a aplicação deste - resolve ou pode resolver;
• Hipótese - em um TCC trabalhamos com hipóteses, que são proposições feitas na tentativa de verificar a validade de respostas existentes para um problema;
• Objetivos – é o registro feito pelo aluno sobre os principais tópicos que serão estudados e pesquisados para a elaboração do TCC;
• Metodologia – refere-se ao modo como a pesquisa será realizada, devendo explicar se a pesquisa será apenas bibliográfica ou haverá também a coleta e analise de dados;
• Cronograma – contendo as atividades desenvolvidas pelo aluno, ao longo do tempo, para a sua pesquisa;
• Bibliografia – contendo os títulos dos livros e artigos que serão usados na pesquisa do TCC.

Vamos agora olhar o tópico hipótese um pouco mais de perto. Como acima citado, a hipótese é uma proposição feita na tentativa de verificar a validade de uma resposta existente para um determinado problema. Trocando em miúdos, uma hipótese é uma resposta antecipada, provisória, que se supõe estar correta, e que para o pesquisador funciona como um guia para os passos seguintes do projeto e para o percurso da pesquisa.

É aqui que a pesquisa se torna interessante. Essa hipótese pode ser confirmada ou cair no vazio. Para isso, a hipótese precisa ser testada de alguma forma com o objetivo de verificar sua validade.

Para verificar determinada hipótese, devemos obter informações nа chamada realidade empírica (aquilo que vem da experiência), através dа coleta dе dados. Em seguida, com аs informações coletadas, será necessário fazer uma análise para verificar se houve comprovação ou não da hipótese enunciada.

 

Se o estudante conseguir estruturar um questionário de pesquisa – com o objetivo de comprovar as hipóteses de seu projeto de TCC – terá um elemento novo para trabalhar, muito mais interessante e capaz de enriquecer o seu artigo. Mas não é só isso, falta ainda a ferramenta de pesquisa (para coleta e análise de dados), que necessita ser simples, de baixo custo e confiável.

 

Levando tudo isso em conta, escolhi o site do Survey Monkey, e para melhor ilustrar essa ideia, desenvolvi um questionário com algumas perguntas.

Para responder acesse https://pt.surveymonkey.com/s/XBMT3NJ

Essa pesquisa ficará disponível para acesso até o início de fevereiro de 2015, e é sobre as interrupções no ambiente de trabalho. Qualquer um que trabalhe em uma empresa está apto a respondê-la. Isso não vai tomar mais do que 3 minutos de um respondente. Quanto mais pessoas tivermos respondendo as questões da pesquisa melhor será para o resultado.

Depois de responder envie um e-mail para h12sblog@gmail.com mencionando o nome do questionário para receber o texto de 46 páginas, em versão digital, do Guia-Definitivo-do-Project-Model-Canvas, da empresa Project Builder.

 

Entenda como funciona! Você poderá usar essa ideia na pesquisa do seu TCC. Sim, é claro que terá que criar o seu próprio questionário com base nas hipóteses descritas no seu projeto de TCC. Lembrando que para os alunos de cursos MBA na modalidade EaD (Educação à Distância), há uma quantidade enorme de potenciais respondentes dos questionários de pesquisa. Tudo vai depender do que se pretende pesquisar, com quem, onde, etc e tal. Mas isso não será discutido agora e será assunto para os próximos posts. Nesse momento recomendo participar desse exercício e ver o que podemos aprender com ele.

 

Em meados de fevereiro de 2015 a pesquisa será encerrada e passaremos para a etapa de análise dos dados coletados. Em seguida, os resultados serão divulgados em um post dedicado a esse assunto.

 

Em posts futuros vou explicar os passos necessários para criar e carregar um questionário de pesquisa no Survey Monkey, de forma gratuita, que espero seja muito bem aproveitado por todos aqueles que acompanham esse blog.

 

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A Falácia do Homem-Hora

Estaria o conceito de “homem-hora” absolutamente furado?? Há quem acredite nisso, apesar de ser algo largamente utilizado. Estou falando do norte-americano Tim Bryce, um escritor e consultor de gestão. No post a seguir teremos a oportunidade de acompanhar os argumentos de Bryce sobre o que ele chama de “falácia do homem-hora”.

“Eu nunca estive confortável com o conceito de "homem-hora", não que seja uma questão de gênero, mas porque implica em ignorar como o tempo é usado no ambiente de trabalho e não considera dois conceitos simples de gerenciamento, necessários para rodar qualquer negócio, que são a responsabilidade e o compromisso. Na verdade, eu achava que o conceito de "homem-hora" desapareceria com o passar do século 20, mas isso não aconteceu.

A falácia do conceito de "homem-hora" é que ele assume uma pessoa trabalhando de forma produtiva em 100% do tempo. Isso, é claro, não é o caso em nenhuma empresa. Os trabalhadores, por um lado, ou estão envolvidos com suas atribuições, sejam elas quais forem, ou há interferências impedindo-os de executar seu trabalho, e isso inclui reuniões, telefonemas, e-mails, pausas, etc. O tempo gasto em tarefas de trabalho é chamado de “direto”, e o tempo gasto com as interferências é referido como "indireto". A relação entre o tempo direto e o indireto é definida como a "taxa de eficácia", que sintetiza o uso do tempo durante o dia de trabalho. Por exemplo, em um escritório onde 5,6 horas são normalmente gastas em trabalho direto e 2,4 horas são normalmente gastas em interferências indiretas (assumindo um dia útil de oito horas), teremos uma “taxa de eficácia” de cerca de 70% (5,6 ÷ 8 = 0,7). De forma nenhuma a “taxa de eficácia deve ser confundida como o “índice de eficiência” uma vez que não são sinônimos. O “índice de eficiência” indica o quanto alguém executa bem uma tarefa em um determinado tempo. Por sua vez, a “taxa de eficácia” simplesmente mede o uso do tempo durante o dia de trabalho.

A “taxa de eficácia” nos ensina que uma pessoa não pode ser 100% eficaz o tempo todo, e este fato está no cerne do problema com o conceito de “homem-hora."  Por exemplo, vamos considerar que em um projeto espera-se que a responsabilidade de gerenciar o tempo direto seja do próprio colaborador e a responsabilidade de gerenciar o tempo indireto seja do gerente de projetos. Tanto o tempo direto quanto o indireto devem ser apresentados e controlados, ou utilizando programas de computador (como um software específico de gerenciamento de projetos) ou com uma folha de papel para controle de horas trabalhadas. Para fazer este trabalho, o colaborador deve participar no processo de estimativa e alocação de atribuições. Ao invés de simplesmente receber uma informação sobre uma estimativa feita pelo gerente, como em um cenário de microgestão, o colaborador é solicitado a fornecer sua estimativa, considerando a sua experiência e a complexidade do trabalho a ser executado. Dessa forma espera-se que o colaborador esteja pessoalmente comprometido com a estimativa de horas diretas necessárias para completar a tarefa.

À medida que o trabalho progride, as planilhas de controle de horas são atualizadas com base em informações fornecidas pelos próprios colaboradores envolvidos com a execução das tarefas do projeto. Como resultado, geralmente, fica disponível para controle o número de horas diretas restantes para terminar cada tarefa do projeto. Essa ênfase na avaliação e na declaração das horas diretas significa que o proprio colaborador deve supervisionar a si mesmo ou, em outras palavras, mostra que o gerente do projeto deve gastar menos tempo supervisionando o colaborador. Na prática os colaboradores são tratados como profissionais e espera-se, portanto, um comportamento profissional da sua parte.

Como o gerente de projeto é responsável pelo gerenciamento do ambiente de trabalho, deverá monitorar e controlar o tempo indireto do colaborador. Mais uma vez, devemos lembrar que uma pessoa não pode ser 100% eficaz. Se forçado demais, o colaborador poderá cometer erros ou acidentes, e isso certamente seria contraproducente. É por isso que, por exemplo, as linhas de montagem japonesas costumam parar periodicamente para permitir que os trabalhadores se afastem de suas máquinas e realizem algum tipo de exercício básico antes de retomar seu trabalho. O exercício é certamente uma atividade indireta, que os impede de executar suas tarefas, mas é importante para descansar e limpar suas mentes.

Geralmente, em um escritório, cada pessoa terá uma “taxa de eficácia” diferente que o gerente deverá monitorar. Novamente, há uma grande diferença entre a “taxa de eficácia” e o “índice de eficiência”. Para ilustrar, um colaborador novato pode ter uma elevada “taxa de eficácia”, mas pode levar mais tempo para executar uma tarefa do que um trabalhador experiente, que pode, por sua vez, ter uma “taxa de eficácia” menor. Aqui, o gerente de projetos deve considerar as habilidades e competências dos colaboradores ao selecionar o pessoal para executar uma tarefa.

Explorando um pouco mais essa ideia, vamos imaginar a situação hipotética de um funcionário novato, que está muito motivado e para mostrar serviço para o chefe, consegue manter-se ligado nas atividades do trabalho por 6 horas, de um dia útil de 8 horas (“taxa de eficácia” de 75%). Por outro lado, vamos considerar também um colaborador experiente que só consegue manter-se ligado no trabalho por 5 horas de um dia útil de 8 horas (“taxa de eficácia” de 62,5%). Agora, se dermos uma determinada tarefa para o novato ele levará 3 horas para completá-la, enquanto o colaborador mais experiente conseguirá terminá-la em 2 horas. Como esperado, o colaborador mais experiente tem um “índice de eficiência” maior do que o colaborador novato (e por isso faz a tarefa em menos tempo), apesar de ter uma “taxa de eficácia” menor (devido ao maior tempo indireto no trabalho). Isso nos mostra também que um dos principais benefícios do tempo indireto é a sua utilização no cálculo de horas.

Por exemplo, se 100 horas foram estimados para executar uma determinada tarefa, sob a abordagem de "homem-hora", a tarefa seria realizada em 12,5 dias úteis (assumindo um dia útil de oito horas; 100 ÷ 8 = 12,5). Ao estudar “taxa de eficácia” o gerente de projetos poderá reajustar seu cronograma para algo mais realista. Por exemplo, supondo que um trabalhador tenha uma “taxa de eficácia” de 70%, o que significa 5,6 horas diretas em um dia útil de trabalho, seriam necessários 17,8 (=100 ÷ 5,6) dias úteis para executar a tarefa planejada (substancialmente diferente da abordagem do "homem-hora"). O que se estabelece aqui é que a “taxa de eficácia” constrói a realidade em uma programação.

Obviamente, o gerente de projetos observa o progresso do trabalho a medida que este avança. Assim, se o gerente de projetos observa uma queda na “taxa de eficácia” de um colaborador, poderá agir da melhor forma possível para determinar a causa do problema, buscando a correção de rota e a manutenção do cronograma conforme planejado. Por exemplo, o gerente poderá instruir o colaborador a minimizar telefonemas pessoais e a participação em reuniões. Ao fazer isso, o gerente de projetos está controlando o ambiente de trabalho (tempo gasto com atividades indiretas).

Para que tudo isso funcione, os colaboradores do projeto precisam reportar a sua utilização do tempo, algo que alguns rejeitam afirmando ser "invasivo e até mesmo pouco profissional." Bem, tais algumentos são pura bobagem. Ser um profissional significa assumir responsabilidade por suas ações e estar comprometido com a entrega contida em suas promessas. Se profissionais como advogados, médicos e contadores conseguem manter o controle de seu tempo, por que não os colaboradores de um projeto? Se os colaboradores de um projeto e os trabalhadores em geral realmente desejam ser tratados como profissionais, com menos microgestão, então eles devem relatar com precisão o uso do seu tempo. Em última análise, esta interpretação do uso do tempo promove o conceito de "Mini-Project Manager", no qual os colaboradores do projeto supervisionam a si mesmos. Se feito corretamente, o gerente de projetos gastará mais tempo gerenciando do que apenas supervisionando. O conceito de "homem-hora" é simplesmente a antítese dessa abordagem”.

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Fonte do texto: http://www.pmhut.com/the-fallacy-of-man-hours
Fonte da ilustração desse post: The Wall Street Journal, 11 de dezembro de 2012. Autor: Rachel Emma Silverman
Link: http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324339204578173252223022388