A Falácia do Homem-Hora

Estaria o conceito de “homem-hora” absolutamente furado?? Há quem acredite nisso, apesar de ser algo largamente utilizado. Estou falando do norte-americano Tim Bryce, um escritor e consultor de gestão. No post a seguir teremos a oportunidade de acompanhar os argumentos de Bryce sobre o que ele chama de “falácia do homem-hora”.

“Eu nunca estive confortável com o conceito de "homem-hora", não que seja uma questão de gênero, mas porque implica em ignorar como o tempo é usado no ambiente de trabalho e não considera dois conceitos simples de gerenciamento, necessários para rodar qualquer negócio, que são a responsabilidade e o compromisso. Na verdade, eu achava que o conceito de "homem-hora" desapareceria com o passar do século 20, mas isso não aconteceu.

A falácia do conceito de "homem-hora" é que ele assume uma pessoa trabalhando de forma produtiva em 100% do tempo. Isso, é claro, não é o caso em nenhuma empresa. Os trabalhadores, por um lado, ou estão envolvidos com suas atribuições, sejam elas quais forem, ou há interferências impedindo-os de executar seu trabalho, e isso inclui reuniões, telefonemas, e-mails, pausas, etc. O tempo gasto em tarefas de trabalho é chamado de “direto”, e o tempo gasto com as interferências é referido como "indireto". A relação entre o tempo direto e o indireto é definida como a "taxa de eficácia", que sintetiza o uso do tempo durante o dia de trabalho. Por exemplo, em um escritório onde 5,6 horas são normalmente gastas em trabalho direto e 2,4 horas são normalmente gastas em interferências indiretas (assumindo um dia útil de oito horas), teremos uma “taxa de eficácia” de cerca de 70% (5,6 ÷ 8 = 0,7). De forma nenhuma a “taxa de eficácia deve ser confundida como o “índice de eficiência” uma vez que não são sinônimos. O “índice de eficiência” indica o quanto alguém executa bem uma tarefa em um determinado tempo. Por sua vez, a “taxa de eficácia” simplesmente mede o uso do tempo durante o dia de trabalho.

A “taxa de eficácia” nos ensina que uma pessoa não pode ser 100% eficaz o tempo todo, e este fato está no cerne do problema com o conceito de “homem-hora."  Por exemplo, vamos considerar que em um projeto espera-se que a responsabilidade de gerenciar o tempo direto seja do próprio colaborador e a responsabilidade de gerenciar o tempo indireto seja do gerente de projetos. Tanto o tempo direto quanto o indireto devem ser apresentados e controlados, ou utilizando programas de computador (como um software específico de gerenciamento de projetos) ou com uma folha de papel para controle de horas trabalhadas. Para fazer este trabalho, o colaborador deve participar no processo de estimativa e alocação de atribuições. Ao invés de simplesmente receber uma informação sobre uma estimativa feita pelo gerente, como em um cenário de microgestão, o colaborador é solicitado a fornecer sua estimativa, considerando a sua experiência e a complexidade do trabalho a ser executado. Dessa forma espera-se que o colaborador esteja pessoalmente comprometido com a estimativa de horas diretas necessárias para completar a tarefa.

À medida que o trabalho progride, as planilhas de controle de horas são atualizadas com base em informações fornecidas pelos próprios colaboradores envolvidos com a execução das tarefas do projeto. Como resultado, geralmente, fica disponível para controle o número de horas diretas restantes para terminar cada tarefa do projeto. Essa ênfase na avaliação e na declaração das horas diretas significa que o proprio colaborador deve supervisionar a si mesmo ou, em outras palavras, mostra que o gerente do projeto deve gastar menos tempo supervisionando o colaborador. Na prática os colaboradores são tratados como profissionais e espera-se, portanto, um comportamento profissional da sua parte.

Como o gerente de projeto é responsável pelo gerenciamento do ambiente de trabalho, deverá monitorar e controlar o tempo indireto do colaborador. Mais uma vez, devemos lembrar que uma pessoa não pode ser 100% eficaz. Se forçado demais, o colaborador poderá cometer erros ou acidentes, e isso certamente seria contraproducente. É por isso que, por exemplo, as linhas de montagem japonesas costumam parar periodicamente para permitir que os trabalhadores se afastem de suas máquinas e realizem algum tipo de exercício básico antes de retomar seu trabalho. O exercício é certamente uma atividade indireta, que os impede de executar suas tarefas, mas é importante para descansar e limpar suas mentes.

Geralmente, em um escritório, cada pessoa terá uma “taxa de eficácia” diferente que o gerente deverá monitorar. Novamente, há uma grande diferença entre a “taxa de eficácia” e o “índice de eficiência”. Para ilustrar, um colaborador novato pode ter uma elevada “taxa de eficácia”, mas pode levar mais tempo para executar uma tarefa do que um trabalhador experiente, que pode, por sua vez, ter uma “taxa de eficácia” menor. Aqui, o gerente de projetos deve considerar as habilidades e competências dos colaboradores ao selecionar o pessoal para executar uma tarefa.

Explorando um pouco mais essa ideia, vamos imaginar a situação hipotética de um funcionário novato, que está muito motivado e para mostrar serviço para o chefe, consegue manter-se ligado nas atividades do trabalho por 6 horas, de um dia útil de 8 horas (“taxa de eficácia” de 75%). Por outro lado, vamos considerar também um colaborador experiente que só consegue manter-se ligado no trabalho por 5 horas de um dia útil de 8 horas (“taxa de eficácia” de 62,5%). Agora, se dermos uma determinada tarefa para o novato ele levará 3 horas para completá-la, enquanto o colaborador mais experiente conseguirá terminá-la em 2 horas. Como esperado, o colaborador mais experiente tem um “índice de eficiência” maior do que o colaborador novato (e por isso faz a tarefa em menos tempo), apesar de ter uma “taxa de eficácia” menor (devido ao maior tempo indireto no trabalho). Isso nos mostra também que um dos principais benefícios do tempo indireto é a sua utilização no cálculo de horas.

Por exemplo, se 100 horas foram estimados para executar uma determinada tarefa, sob a abordagem de "homem-hora", a tarefa seria realizada em 12,5 dias úteis (assumindo um dia útil de oito horas; 100 ÷ 8 = 12,5). Ao estudar “taxa de eficácia” o gerente de projetos poderá reajustar seu cronograma para algo mais realista. Por exemplo, supondo que um trabalhador tenha uma “taxa de eficácia” de 70%, o que significa 5,6 horas diretas em um dia útil de trabalho, seriam necessários 17,8 (=100 ÷ 5,6) dias úteis para executar a tarefa planejada (substancialmente diferente da abordagem do "homem-hora"). O que se estabelece aqui é que a “taxa de eficácia” constrói a realidade em uma programação.

Obviamente, o gerente de projetos observa o progresso do trabalho a medida que este avança. Assim, se o gerente de projetos observa uma queda na “taxa de eficácia” de um colaborador, poderá agir da melhor forma possível para determinar a causa do problema, buscando a correção de rota e a manutenção do cronograma conforme planejado. Por exemplo, o gerente poderá instruir o colaborador a minimizar telefonemas pessoais e a participação em reuniões. Ao fazer isso, o gerente de projetos está controlando o ambiente de trabalho (tempo gasto com atividades indiretas).

Para que tudo isso funcione, os colaboradores do projeto precisam reportar a sua utilização do tempo, algo que alguns rejeitam afirmando ser "invasivo e até mesmo pouco profissional." Bem, tais algumentos são pura bobagem. Ser um profissional significa assumir responsabilidade por suas ações e estar comprometido com a entrega contida em suas promessas. Se profissionais como advogados, médicos e contadores conseguem manter o controle de seu tempo, por que não os colaboradores de um projeto? Se os colaboradores de um projeto e os trabalhadores em geral realmente desejam ser tratados como profissionais, com menos microgestão, então eles devem relatar com precisão o uso do seu tempo. Em última análise, esta interpretação do uso do tempo promove o conceito de "Mini-Project Manager", no qual os colaboradores do projeto supervisionam a si mesmos. Se feito corretamente, o gerente de projetos gastará mais tempo gerenciando do que apenas supervisionando. O conceito de "homem-hora" é simplesmente a antítese dessa abordagem”.

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Fonte do texto: http://www.pmhut.com/the-fallacy-of-man-hours
Fonte da ilustração desse post: The Wall Street Journal, 11 de dezembro de 2012. Autor: Rachel Emma Silverman
Link: http://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324339204578173252223022388