FELIZ ANO NOVO!

Não pode haver dúvidas sobre quem está no comando!

Pode parecer uma afirmação óbvia, mas o gerente de projetos precisa estar certo que é ele (ou ela) que tem o comando do projeto. Para isso é vital que o gerente do projeto receba o apoio da direção da empresa.

É óbvio, mas não é certo. Na verdade, nem sempre o gerente de projetos tem todo o apoio de que precisa. Um projeto é um instrumento de mudança que em algum momento pode trazer desconforto e incômodo para alguém. Quem se sente incomodado resiste e cria problemas. Essa é a famosa resistência à mudança! Como o gerente de projetos pode fazer o projeto acontecer sem o apoio necessário?  Por isso, não pode haver duvida sobre quem está no comando do projeto. E para que não haja nenhuma dúvida, um comunicado emitido pela alta direção da empresa se faz necessário. Um comunicado que deve ser enviado para todos os stakeholders sobre quem está no comando. Além disso, esse comando do gerente de projetos deverá ser sempre confirmado nos momentos cruciais do projeto, notadamente quando surgirem situações de conflito.

E a influência? Não seria esse o verdadeiro papel do gerente de projetos? Mas me respondam, por favor: como influenciar sem receber apoio da alta direção sobre seu papel no projeto? Se o gerente de projetos não recebe apoio ele não tem nenhum poder e tudo que disser poderá cair no vazio. Bem, acho que sobre isso já foi dito o suficiente. Se, por outro lado, você que nos acompanha, pensa de forma diferente, compartilhe conosco a sua opinião. Se você entende que o gerente de projetos não precisa desse apoio da alta direção para influenciar os stakeholders, envie o seu comentário.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: TENHA ATITUDES DE GANHO E INFLUENCIE PESSOAS

Especialista fala sobre como a inteligência emocional ajuda a fazer amigos e influenciar pessoas na carreira profissional.

Em 1937, o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas chegava às livrarias americanas numa tiragem de 5 mil exemplares que logo se revelou surpreendentemente modesta. A obra compilava os ensinamentos de Dale Carnegie aos alunos de seu curso de comunicação para adultos em Nova York – dicas simples, mas fundamentais, como sorrir, falar o nome das pessoas (“o som mais doce e importante” para qualquer um), ou sempre começar uma consideração com um elogio sincero. Hoje, com dezenas de milhões de cópias vendidas e traduzido para quase 40 idiomas, tornou-se uma “bíblia”.

A esse cânone do bom relacionamento veio se somar, em 1995, o livro Inteligência Emocional, do psicólogo Daniel Goleman, que também alcançou escala planetária. De certa forma são obras complementares: enquanto Carnegie foca principalmente no poder da empatia, Goleman traz o elemento não menos importante do autoconhecimento. Na soma de ambos, reside a chave capaz de abrir portas – e de influenciar pessoas – no trabalho e na vida pessoal.

O consultor e palestrante Eduardo Ribeiro, é especialista em relacionamentos em grande parte por utilizar os conceitos propostos por Carnegie e Goleman. Ele explica que exercitar a inteligência emocional não significa atingir um estado de nirvana em que nada o desagrada, e sim reagir de maneira mais inteligente até às situações mais desagradáveis. “Entre o que acontece comigo e a minha reação ao que acontece comigo, há um espaço de tempo. Nesse espaço está a minha oportunidade de escolher as minhas respostas e definir o meu destino”, explica o professor.

“Antes de Goleman, sabe como se chamava isso? Maturidade”, diz, bem-humorado. “Goleman apenas encontrou processos de acelerarmos nossa maturidade, que é a inteligência emocional.” Processos que Ribeiro ensina com detalhes no seu curso, e dos quais fala um pouco nesta entrevista.

1. Você não consegue mudar a sua personalidade. E nem precisa.

“Imagine a estrutura de um prédio, com pilares e vigas... Você não pode mudar uma viga de lugar, desfazer a fundação. Isso é a sua personalidade. Mas você pode pintar a fachada de uma cor diferente, ou cobrir de azulejo. Isso é o que as pessoas vêem, o seu comportamento. Para ser inteligente emocionalmente, você precisa ter consciência de sua personalidade. Você é um cara estourado? Sabe que alguma coisa lhe incomoda e que sua reação natural seria responder com uma grosseria? Então, você se reprograma. Não deixa de sentir, o que é impossível, mas reage diferente. Por exemplo, você usa uma frase amortecedora: ‘Entendo que possa pensar dessa forma, mas...’ ou ‘Eu também me sentia assim, mas...’. Ou então conta até 10.”

2. Sim, contar até 10 funciona. E tem explicação científica.

“Todo ditado popular tem um fundo de sabedoria. Neste caso, contar até 10 numa situação difícil funciona por duas razões. Primeiro, óbvio, porque leva tempo. Se inteligência emocional é saber aproveitar o espaço de tempo entre o que acontece comigo e a minha reação, para então decidir como reagir, esse tempo de contar é valioso. Segundo, porque quem conta é o lado esquerdo do cérebro, que é o lado racional. Quando você conta até 10, você estimula o cérebro a reagir racionalmente, e não emocionalmente.”

3. Até as profissões mais técnicas exigem que você saiba se relacionar.

“Dale Carnegie dizia que 85% do sucesso profissional vem de competências de relacionamentos e 15% de competências técnicas. A proporção pode variar, dependendo da atividade. A competência técnica de um cirurgião cardíaco certamente é muito importante. Mas mesmo esse cirurgião precisa se relacionar bem com o hospital, o cliente, o plano de saúde, a secretária, o anestesista... Ou então imagine um cientista, que trabalha em frente ao microscópio: como ele consegue um microscópio melhor? Amostras? Os recursos para uma viagem ao exterior? Ele precisa se relacionar e influenciar pessoas até para desenvolver sua técnica. Além disso, é bom lembrar que muitas pessoas são contratadas por habilidades técnicas, mas demitidas por comportamento.”

4. Networking não é questão de quantidade, exige trabalho.

“Você tem de manter seu network vivo e alimentado. Não adianta ter uma lista de nomes para quem pedir ajuda ou um contato profissional quando necessário, que você termina excluído. É preciso administrar seus relacionamentos, conhecer as pessoas, saber do que elas gostam. É as pessoas receberem de você sem terem pedido ajuda: ‘Olha, vi uma matéria que pode te interessar, copiei num DVD, você vai gostar...’ Assim, você está semeando no outro a vontade de estar junto e de lhe ajudar. Isso é influência.”

5. Influenciar com mentiras é manipular, mas há verdades que não precisam ser ditas.

“Influência é quando nós conversamos sobre algo, e eu sou transparente com você e acho sinceramente que nós dois temos ganhar com a minha visão, e você se convence. Manipulação é eu usar de mentira ou distorcer a verdade, de má fé, para meu ganho próprio. É importante que eu seja sincero, mas isso não significa ser franco. Sinceridade é falar a verdade, franqueza é falar toda a verdade. Por exemplo, se você está bem gordo, mas é um cara bonito, eu estarei sendo sincero se disser que você é bonito. Se eu também disser que você é gordo, estarei sendo franco. Mas não preciso ser.”

6. Não trate os outros como gostaria de ser tratado. Você pode fazer melhor.

“Esse é um dos erros mais comuns, em termos de relacionamento e inteligência emocional. Imagine que você é líder de vários funcionários, com diversos perfis psicológicos. Se você tratar a todos como gostaria de ser tratado, não vai tratá-los como eles gostariam de ser tratados. Tem gente que você precisa bater na mesa, falar forte, desafiar, e eles dirão: ‘Pode deixar comigo, vou te provar que consigo’. Já outros vão para o banheiro chorar, ou pedem demissão. Trate o outro como ele gostaria de ser tratado: para isso, você precisa se relacionar, se interessar por ele, conhecê-lo, ouvi-lo, diagnosticar o seu mundo.” 

Eduardo Ribeiro                    
Consultor e palestrante           
Especialista em Relacionamentos

Foco no Caminho Crítico

Muito se fala sobre a importância de um projeto bem sucedido, mas o que fazer para que isso aconteça? Essa resposta deve ser bem longa, mas não vamos tratar dela nesse post. Pelo menos, não completamente! Vamos desenvolver apenas uma pequena parte dessa resposta, com algumas dicas sobre como trabalhar com o cronograma do projeto, um dos elementos chave para o sucesso de qualquer projeto. 

 

Quando o assunto é o cronograma do projeto a dica é ficar de olho no caminho crítico. O mais estimulante para quem gerencia um projeto é que essa dica pode ser decomposta em várias outras, como veremos à seguir.

Inicie no topo da pirâmide – o caminho crítico do projeto deve ser divulgado para a direção da empresa. É importante identificar se existe alguma atividade do caminho crítico que não é do interesse de algum diretor ou se existe conflito dessa atividade ou de seu resultado com os interesses de algum membro da diretoria. Se o projeto está alinhado aos objetivos estratégicos da empresa, o normal é que seja apoiado pela direção da empresa e que as atividades do caminho crítico sejam adequadamente priorizadas. Todavia, se existe um conflito com algum membro da diretoria, seja este grande ou pequeno, será sábio conversar – e quem sabe, negociar alguma coisa - com esse diretor e tentar garantir que nada de errado aconteça. Afinal, como diz o ditado popular, “é conversando que a gente se entende”.

Comunicar o caminho crítico para a equipe do projeto – a equipe do projeto deve ter a compreensão plena das atividades do caminho crítico. Isso é até meio óbvio, não é mesmo? Quando se trata de lutar as batalhas diárias de um projeto, o gerente de projetos precisa contar com o apoio da equipe. Estamos todos no mesmo barco, por isso precisamos cooperar e trabalhar em equipe. Se a equipe do projeto conhece as prioridades do caminho crítico, o projeto tem uma chance muito maior de sucesso.

Tornar o caminho crítico visual – é outra forma de comunicar o caminho crítico e o progresso do projeto, através da apresentação do andamento das atividades do cronograma. Criar um painel que torne o caminho crítico visual, ou usar formas mais criativas, é uma boa maneira de receber atenção e prioridade.

Fazer follow up com os “donos” das atividades do caminho crítico antes da data de início – os “donos” das atividades do caminho crítico são as pessoas responsáveis pela execução dessas atividades. Por isso, o gerente de projeto deve fazer “follow up” com essas pessoas. Se o gerente de projetos pergunta sobre eventuais problemas antes da data de início, ele (ou ela) terá a oportunidade de tentar resolver tais problemas, caso eles existam de fato. Muitas vezes os “donos” das atividades têm conhecimento de problemas, mas se ninguém pergunta, não dizem nada a respeito. Parece idiota, mas é a pura verdade. Afinal, os “donos” das atividades do caminho crítico costumam pensar que têm mais o que fazer, do que apenas trabalhar nesse ou naquele projeto cujo gerente de projetos não para de fazer perguntas. Para você, que é o gerente do projeto, eles são um risco potencial de atraso e, portanto, você deve ficar no ”pé deles”! Mas para eles, você pode não passar de um chato de galocha.

Falar com os “donos” das atividades do caminho crítico um pouco antes da data de início – aqui a ideia é garantir que os “donos” das atividades do caminho crítico não esquecerão suas responsabilidades quando o momento chegar. O gerente de projetos deve lembrá-los no momento certo! Um lembrete pessoal é sempre bom quando se tem que lidar com gente ocupada!

Cuidar da transição de uma atividade para outra – à medida que o projeto avança e uma atividade termina, a próxima atividade começa. E assim sucessivamente, até o fim do projeto. Essa transição deve ser feita de forma suave. A equipe que termina de executar sua parte deve entregar seus resultados para a próxima equipe que inicia. Se faltar alguma coisa nessa entrega, isso pode provocar atraso no inicio da próxima atividade. Quem faz a atividade antecessora precisa trabalhar bem e entregar a informação completa e necessária para que o trabalho seguinte seja adequadamente iniciado. Garantir esse espírito de cooperação é uma parte relevante do trabalho do gerente de projetos, nesse processo que muito se assemelha a uma corrida de revezamento. Cada corredor precisa fazer a sua parte e passar o bastão para o corredor que está a sua frente, para que este faça a parte dele na corrida. Para que um corredor da equipe vença essa corrida, todos precisam vencê-la. Em outras palavras, se acontece um erro na passagem do bastão que provoca o atraso do corredor da frente, isso pode provocar a derrota de toda a equipe.

Fazer feedback após a execução de cada atividade – é importante avaliar o que foi bem feito e contribuiu para acelerar o progresso do projeto ou foi relevante para melhorar, de alguma forma, o seu resultado. Do mesmo modo, é importante avaliar o que pode ser melhorado e, certamente, o que não funcionou. Esse tipo de feedback, feito com o devido cuidado, pode ajudar a melhorar o resultado das próximas atividades do caminho crítico, não havendo motivo para esperar por algo que eventualmente  será mencionado no relatório de lições aprendidas, apenas no final do projeto.

Usar métricas que representem o mais importante - quais são as métricas principais  usadas para medir se o caminho crítico está no caminho certo? Saber isso é muito importante. Geralmente, o que é importante medir, que representa efetivamente o progresso do projeto,  pode ser  obtido diretamente dos “donos” das atividades do caminho crítico. As métricas precisam ser traduzidas em elementos – numeros, por exemplo - que possam ser, de fato, medidos.

Manter-se atento aos marcos do caminho crítico - embora seja fácil se envolver em um labirinto de tarefas e listas de afazeres, o gerente de projetos não deve tirar os olhos dos marcos do caminho crítico. Que tarefas são mais importantes e significam uma saída? Será necessário concentrar-se nas ações que contribuem especificamente para o alcance desses marcos do caminho crítico.

Focalizar o resultado final - por último, mas não menos importante, lembre-se que a medida que o projeto avança no caminho crítico, atividade após atividade, você vai se aproximando do resultado final do projeto. Avançar no caminho crítico é vital para concluir o projeto.

Lição de Casa (3)

Tente resolver esse exercício de fixação sobre gerenciamento de projetos. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve será postada a resposta e também o próximo exercício de fixação. Boa sorte!

 

Questão 3):- Você trabalha em uma empresa que desenvolve aplicativos de software e que segue o modelo “waterfall” desde que a empresa foi criada. Você notou que, nos últimos meses, a quantidade de clientes reclamando que os projetos demoram tempo demais tem aumentado bastante. Você está convencido, desde que participou de um curso sobre métodos ágeis, que o tempo dos projetos poderia ser reduzido com a adoção dessa metodologia de gerenciamento. Você sabe que precisa criar um projeto para implantar essa nova filosofia na empresa, com mudanças na forma de trabalhar e na  cultura vigente da organização. Você apresentou sua ideia para o gerente do PMO, que se mostrou favorável, e lhe pediu que preparasse que documento? 

A)- Business case

B)- Descrição de Escopo

C)- Business need

D)- Project charter

E)- Estrutura analítica do projeto

 

Inclua suas respostas na área de comentários e envie!

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Questão 2 com Resposta

Questão 2):- Considere uma empresa caracterizada por regras pouco flexíveis e a rigidez nas normas e políticas de controle e supervisão. Desde sua fundação essa empresa tem passado por vários projetos de mudanças, buscando a excelência através das melhorias em sua gestão. A empresa se orgulha de seus processos, embora isso a tenha deixado um pouco engessada. Essa empresa tem agora um novo presidente que, desde que o seu primeiro dia no cargo, mostrou um forte desejo de fazer mudanças. Há algumas semanas você foi chamado para gerenciar um projeto com o objetivo de tornar a empresa menos burocrática e mais participativa. O sponsor do projeto é o novo presidente e ele convocou uma reunião para que você apresente o plano do projeto. Considerando a organização como ela é atualmente, que ativos de processos organizacionais você poderá usar no seu plano do projeto? 

A)- Canais de comunicação estabelecidos na empresa

B)- Recursos humanos existentes 

C)- Diretrizes e procedimentos 

D)- Cultura da empresa

E)- Não há nada que possa ser usado

Resposta (Questão 2): A alternativa C é a correta. O enunciado da questão indica que a empresa deve ter gerenciado vários projetos, devendo possuir diretrizes e procedimentos internos que definam como um projeto deve ser adaptado para o jeito de trabalhar da empresa. Tais diretrizes e procedimentos fazem parte dos ativos de processos organizacionais. As alternativas A, B e D são incorretas porque estão no grupo dos fatores ambientais da empresa. A alternativa E poderia estar correta se a empresa fosse desorganizada, não tendo, portanto, qualquer tipo de documentação de processos. Como esse não é o caso, a alternativa E está incorreta.

Três bons motivos para desentendimentos no projeto

Sabemos que a comunicação é poderosa e pode ser usada para o bem ou ser manipulada em sentido oposto. Isso vale para quase todas as situações, inclusive os projetos. Se a comunicação, por falta de cuidado ou de esforço, não é boa, abre-se um caminho para os mal entendidos, e isso não é nada bom.

 

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“Falar é uma necessidade, escutar é uma arte”. (Johann Wolfgang von Goethe, escritor, cientista, mestre de poesia alemão, 1749 – 1832) .

“Três quartos das misérias e mal-entendidos do mundo desaparecerão se nos colocarmos no lugar de nossos adversários e entendermos o ponto de vista deles”. (Mahatma Gandhi, líder e pacifista indiano, 1869 – 1948).

 “Comunicação é a arte de ser entendido”. (Peter Ustinov, ator e escritor inglês, 1921 - 2004).

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E o que todos esses homens têm em comum com o gerenciamento de projetos? Bem, nada – pelo ponto de vista técnico das boas práticas e dos métodos de gestão – e, ao mesmo tempo, tudo, se levarmos em conta a necessidade humana de comunicação e dos problemas que a falta dela causa aos projetos.

Dito isso, vamos falar de três bons motivos para desentendimentos nos projetos:

O gerente de projetos é fraco como comunicador – todo mundo diz, começando pelo guia PMBOK, que a comunicação no projeto é o trabalho principal do gerente de projetos. Se o líder do projeto comunica mal, então a equipe de projeto, o cliente e os outros principais stakeholders ficarão muito próximos de experimentar algum tipo de mal entendido. Pequenos mal entendidos – coisas como errar o horário de reuniões ou alocar um pedreido para pintar uma parede – são facilmente corrigidos, sem grandes alardes. Entretanto, há erros capazes de causar grandes problemas. Imagine que uma equipe, cujo trabalho é vital para o projeto nesse momento, começa a ter problemas de vários tipos. O normal seria chamar o supervisor técnico da equipe para por ordem na casa, mas, por um desses enganos inadmissíveis, o gerente de projetos havia permitido que esse supervisor entrasse em férias. E agora, José? Os grandes desentendimentos podem ser catastróficos. Estava no cronograma, que aquela equipe teria um trabalho importante naquele momento, e que seria igualmente importante ter o supervisor presente. Por que o gerente de projetos não prestou atenção a esse “detalhe”, quando liberou as férias do supervisor? Um mal entendido pode ser causado pelo envio de informações equivocadas. Mas, por outro lado, pode ser causada por não ouvir, ou melhor, não perceber algo que está disponível. A comunicação acontece nos dois sentidos. Precisa estar ligado, senhor gerente de projetos.

As reuniões estão sendo negligenciadas – em um projeto as reuniões precisam acontecer de forma regular. As reuniões são, especialmente, necessárias para vários tipos de atualizações – de escopo, de requisitos, do cronograma, do orçamento – que precisam ser consideradas à medida que o projeto avança. Sempre que possível, as reuniões não precisam, ou melhor, não devem ser longas. Devem levar o tempo que for necessário para comunicar o que precisa ser comunicado, de forma clara e objetiva. Se existe negligência em relação a regularidade das reuniões temos um sintoma que mostra que o gerente de projetos é fraco como comunicador. Não precisa ser um “expert” para saber que a equipe de projetos precisa estar atualizada, que todos precisam saber o que está acontecendo, que é importante que todos estejam na mesma página do projeto.

Os requisitos do projeto estão mal definidos – esse é outro grave problema e mais comum do que se imagina. A questão é que os requisitos são a base sobre a qual se constrói o escopo do projeto, e se não estão corretos ou estão incompletos, o que dá no mesmo, a execução do escopo do projeto não produz o resultado desejado pelo cliente. E isso é péssimo, um verdadeiro desperdício. A frustração será de todos, não importando quem cometeu o erro! O gerente de projetos precisa ter a confirmação dos requisitos do projeto – em documentos validados e aprovados - para poder, na etapa de planejamento, definir a EAP (estrutura analítica do projeto) que efetivamente produza o produto ou o serviço que o cliente deseja. É vital que o cliente aprove formalmente os requisitos do projeto antes que o planejamento seja iniciado. Isso evita um grande, ou melhor, um enorme mal entendido.

 

Evitar mal entendidos é uma parte importante da boa comunicação. Afinal de contas, retrabalhos são custosos e acabam consumindo recursos e uma parcela do tempo valioso do projeto. Um bom profissional precisará evitar mal entendidos que perturbam o bom andamento do projeto e corroem a sua credibilidade como gerente do projeto.

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Um Case de Sucesso Real de Automação de Marketing

Aqui vai uma coisa diferente, mas muito interessante: A automação de marketing. Uma abordagem que inclui soluções que integram dashboards, tracking de sites, publicação e monitoramento de mídias sociais, SEO, além de uma robusta ferramenta de e-mails com workflows, usada para a nutrição de leads.

As soluções completas e de alto desempenho de automação de marketing costumam custar mais caro, o que é até natural. Parece que havia ainda uma dúvida se esse tipo de solução funcionaria para as empresas no Brasil. Será que sim, será que não? Para conhecer a resposta, acesse o artigo “Um Case de Sucesso Real de Automação de Marketing” no hubspot e conheça mais uma “estratégia de marketing que as pessoas gostam”.

 

O que parece é que toda essa “inteligência de marketing” é baseada em saber o que cada um de nós faz, sem a nossa autorização. Para saber mais sobre isso leia o artigo “A nova indústria da espionagem explora o consumo”, publicado no portal EXAME.COM.

O meu questionamento é simples: - Por que eu tenho que fornecer informações pessoais para alguém que vai fazer uso comercial dessas informações e não ganhar nada com isso? E aqui estou me referindo a nós usuários que não ganhamos nada, nenhum centavo, com isso. Se as informações são minhas, porque são sobre mim, eu deveria ser perguntado se um terceiro pode acessá-las, usá-las e ganhar dinheiro com elas. Eu deveria ter o direito a dizer sim ou não. Se não, nada feito. Se sim, seria uma questão de preço, de quanto eu receberia por prestar esse valioso serviço. Nada mais justo, certo? Bem, me parece que a resposta tem sido não. As empresas usam e abusam do seu poder sobre nós usuários. Como um adulto fala para uma criança, elas dizem: - “Eu faço isso – espiono todos os seus passos para saber o que você faz e gosta, e prever as suas preferências futuras – para poder servi-lo melhor, criança ingênua”.  É isso aí! Parece que o “grande irmão” já está entre nós há muito tempo.

Glossário:

Dashboard – é um painel único de indicadores e gráficos de fácil acesso, manuseio e visualização, com os dados necessários para otimizar uma tomada de decisões. É usado para criar os relatórios de operação do SEO.

Tracking de sites – alguns sites profissionais usam ferramentas de software de rastreamento, que monitoram o comportamento dos usuários na Internet (registrando por onde navegam, quanto tempo permanecem, o que fazem). Isso possibilita um maior conhecimento do perfil dos usuários (clientes e potenciais clientes). O que se deseja é melhorar os resultados das empresas (por exemplo, mais vendas) com ações que agradem os usuários, tendo como base o conhecimento do comportamento dos mesmos. Embora isso seja moralmente incorreto, por constituir violação de privacidade, não vi uma lei que claramente proíba o uso de tal ferramenta. Esses programas, uma espécie de bisbilhoteiro digital, são espiões do comportamento do usuário que agem de forma escondida, sem pedir qualquer tipo de autorização para quem é vigiado (todos nós que navegamos na Internet).  A legislação sobre a Internet ainda está sendo criada, entretanto, já há ações na justiça brasileira objetivando o pagamento de indenização por danos morais coletivos em razão de coleta “indiscriminada” de dados dos cidadãos brasileiros, feita por meio do Google Street View e do extinto Google Buzz.

SEO (Search Engine Optimization) - é um conjunto de técnicas – que são materializadas em uma ferramenta de software – com o objetivo de tornar os sites das empresas mais amigáveis para os sites de busca (Google, Bing, Yahoo, dentre outros), trabalhando palavras-chave selecionadas no conteúdo do site. Alguns fornecedores de SEO: Alexa e Compete. Os sites de busca são hoje a principal fonte de procura de informações por todo o tipo de usuários da Internet.

Nutrição de leads – uma “Lead” é uma oportunidade de negócio para a empresa fornecedora. Pela definição clássica, essa “Lead” é alguém que cadastrou suas informações de contato (nome, email, tel., etc.) no site do fornecedor em troca de alguma coisa que recebeu, que pode ser, por exemplo, uma resposta para uma solicitação (de conteúdo, de avaliação, de pedidos de produto/serviço, etc). Nutrir essa “Lead” é, por exemplo, abordá-lo com informações sobre ofertas de produtos e serviços. A definição clássica só não explica como recebemos – todos nós usuários da Internet, quase todos os dias - ofertas de produtos e serviços de diversas empresas que nunca conhecemos, sem nunca ter fornecido nenhum dado pessoal.

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Kanban e Scrum – eBook Gratuito

Estava procurando algo diferente para tema do seu TCC? Bem, esse pode ser o tema certo para você.  Estou falando de Scrum e Kanban juntos!

 

 

Scrum e Kanban são dois métodos de desenvolvimento Ágil de software - os dois extremamente simples mas surpreendentemente poderosos quando falamos de desenvolvimento de software.

O ebook "Kanban e Scrum: Obtendo o melhor de ambos", de Henrik Kniberg e Mattias Skarin, mostra como o Kanban e o Scrum se relacionam, ou melhor, como podem funcionar juntos. Se você se interessou pela tema, entre no link e baixe o ebook.

Esse ebook inclui:

• Kanban e Scrum em poucas palavras
• Comparação do Kanban e Scrum e outros métodos Ágeis
• Exemplos práticos e armadilhas
• Desenhos e diagramas ilustrando o trabalho do dia-a-dia
• Estudo de caso detalhado de uma implementação Kanban dentro de uma organização Scrum.

Baixe o ebook acessando o link abaixo ................>

http://www.infoq.com/br/minibooks/kanban-scrum-minibook#idp_register 

Fonte: website da InfoQ http://www.infoq.com/br/about-us

Portal GSTI: Mais de 4 mil horas de vídeo aulas e cursos grátis

Essa é uma dica sobre o Portal GSTI (Gestão de Serviços de Tecnologia de Informação), um espaço destinado ao compartilhamento de informações, experiências e conteúdo com foco em tecnologia da informação e gestão. O portal reúne o caminho para diversos cursos gratuitos, com mais de 4 mil horas de vídeo aulas grátis, incluindo também cursos sobre gerenciamento de projetos.

 

Segundo seus criadores, o que tem motivado a equipe do portal todos esses anos é:

·         Promover a capacitação gratuita do profissional e estudante de Tecnologia da Informação;

·         Tornar-se uma referência para estudos e direcionamento de mercado;

·         Criar a maior base de artigos sobre Gestão e Governança de TI que pode ser encontrada na língua portuguesa;

·         Ampliar o escopo de conteúdo do Portal, agregando cada vez mais conhecimento ;

·         Disponibilizar na web um ponto de encontro entre os profissionais de TI. 

Navegue pelas aulas de seu interesse, assista quantas vezes desejar e, em caso de dúvidas, entre em contato com: contato@portalgsti.com.br.

14º. Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos 2015

O PMI  São Paulo realizará o 14º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos, de 9 à 11 de novembro de 2015, um dos maiores e importantes eventos de Projetos do Brasil para disseminar e compartilhar as melhores práticas em gerenciamento de projetos.

 

O SIGP 2015 contará com um time de palestrantes renomados, sendo muitos deles autores de livros e artigos utilizados e recomendados na maioria dos cursos de gerenciamento de projeto do país. Confira aqui os palestrantes do SIGP 2015!

Lição de Casa (2)

Tente resolver esse exercício de fixação sobre gerenciamento de projetos. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve será postada a resposta e também o próximo exercício de fixação. Boa sorte!

 

Questão 2):- Considere uma empresa caracterizada por regras pouco flexíveis e a rigidez nas normas e políticas de controle e supervisão. Desde sua fundação essa empresa tem passado por vários projetos de mudanças, buscando a excelência através das melhorias em sua gestão. A empresa se orgulha de seus processos, embora isso a tenha deixado um pouco engessada. Essa empresa tem agora um novo presidente que, desde que o seu primeiro dia no cargo, mostrou um forte desejo de fazer mudanças. Há algumas semanas você foi chamado para gerenciar um projeto com o objetivo de tornar a empresa menos burocrática e mais participativa. O sponsor do projeto é o novo presidente e ele convocou uma reunião para que você apresente o plano do projeto. Considerando a organização como ela é atualmente, que ativos de processos organizacionais você poderá usar no seu plano do projeto?

A)- Canais de comunicação estabelecidos na empresa

B)- Recursos humanos existentes

C)- Diretrizes e procedimentos

D)- Cultura da empresa

E)- Não há nada que possa ser usado

 

 

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Questão 1 com Resposta

 

Questão 1):- Escolha, dentre as alternativas abaixo, o que um gerente de projeto deve fazer para conseguir o apoio de toda a organização para o projeto:

A)- Preparar e divulgar um plano das comunicações do projeto;

B)- Incluir um plano de gerenciamento dos membros da equipe no plano do projeto;

C)- Buscar uma amarração da necessidade do projeto com o plano estratégico da organização;

D)- Criar um website do projeto na Intranet da organização para que todos conheçam o andamento do projeto;

E)- Relacionar o projeto aos objetivos pessoais do patrocinador. 

Resposta (Questão 1): O plano de comunicações informa sobre o andamento do projeto, mas isso não significa que o projeto terá o apoio de toda a organização. O mesmo vale para a criação de um website na Intranet que na verdade pode fazer parte desse plano de comunicações. Trazer o patrocinador para o projeto, garantindo que seus interesses sejam satisfeitos, sempre ajuda, mas também não trata do apoio da organização. Da mesma forma que o apoio da organização não tem relação com o gerenciamento dos membros da equipe do projeto. A alternativa que apresenta a melhor forma de conseguir o apoio de toda a organização para o projeto é a que recomenda buscar uma amarração da necessidade do projeto com o plano estratégico da organização.

Conteúdo Relevante e Entretenimento

Gostaria de compartilhar com vocês que me acompanham nesse espaço minhas impressões sobre o trabalho do professor Luiz Gustavo Guimarães, que atua com temas como Liderança, Comunicação e Crescimento Profissional. Sim, todos são temas que despertam muito interesse e estão diretamente ligados ao gerenciamento de projetos. Lançando mão de um show de stand up comedy, o professor Luiz Gustavo integra conteúdo relevante e entretenimento. Você pode conhecer um pouco desse trabalho acessando o canal do professor Luiz Gustavo Guimarães no YOU TUBE! WOU! Pra mim, tudo bem!

Aqui eu convido os estudantes a assistir o vídeo “As 10 maneiras de não ir bem nas provas”, com dicas muito valiosas. Não estranhe caso você se reconheça em algumas dessas dicas apresentadas pelo professor Luiz Gustavo Guimarães.

Recomendo acompanhar o trabalho do professor, palestrante e humorista Luiz Gustavo Guimarães! Muito interessante e super alto astral!

Lição de Casa (I)

Tente resolver esse exercício de fixação sobre gerenciamento de projetos. Isso o ajudará a sistematizar seu aprendizado e aprofundar seus conhecimentos. Em breve será postada a resposta e também o próximo exercício de fixação. Boa sorte!

 

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Exercício de Fixação 1):- Escolha, dentre as alternativas abaixo, o que um gerente de projeto deve fazer para conseguir o apoio de toda a organização para o projeto:

A)- Preparar e divulgar um plano das comunicações do projeto;

B)- Incluir um plano de gerenciamento dos membros da equipe no plano do projeto;

C)- Buscar uma amarração da necessidade do projeto com o plano estratégico da organização;

D)- Criar um website do projeto na Intranet da organização para que todos conheçam o andamento do projeto;

E)- Relacionar o projeto aos objetivos pessoais do patrocinador.

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