9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos

Está aberto o período de submissão de artigos técnicos para o 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos.  O foco deste ano é INOVAÇÃO COM SUSTENTABILIDADE.
Os autores dos trabalhos selecionados serão convidados a apresentá-lo no 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos, que será realizado em São Paulo nos dias 24, 25 e 26 de novembro de 2014 no Centro de Convenções WTC - São Paulo - SP.

O congresso tem como objetivo promover a discussão sobre Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio realizado nas mais diversas organizações, independente de seu ramo de atividade ou porte, bem como trabalhos acadêmicos de instituições de ensino superior, especialização, pós-graduação e MBA do Brasil, focando especialmente o tema INOVAÇÃO COM SUSTENTABILIDADE, métodos utilizados e resultados obtidos ou esperados na aplicação das boas práticas de gerenciamento projetos, programas e portfólio.

O 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos o convida a participar, contribuir e compartilhar com toda a comunidade de gerenciamento de projetos seu conhecimento. O período para a submissão dos trabalhos se encerrará no dia 08 de agosto de 2014 e os trabalhos selecionados serão divulgados em 08 de setembro de 2014.

Acesse  http://cbgp.com.br/2014/submissao-de-artigos/ e conheça as regras para a participação e inscreva seu artigo.

Saiba mais sobre o 9º Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos no site: http://cbgp.com.br/2014/

 

Mas afinal o que é o escopo do projeto?

O razão de bater nessa velha tecla, num assunto que deveria estar absolutamente superado, é que ainda encontro alunos que não conseguem articular um simples parágrafo explicando corretamente o que é o escopo do projeto. E aqui não estou generalizando, uma vez tenho constatado que muitos alunos explicam corretamente esse conceito. Mas, uma quantidade significativa de alunos ainda está errando feio.

Será que devo mesmo me inquietar por encontrar ainda um grupo relativamente grande de alunos que não consegue entender esse conceito tão importante? Por que as respostas – sobre uma das questões de prova mais frequentes em cursos de gestão de projetos - estavam tão confusos e sem sentido? Num primeiro momento, pensei que o problema estivesse relacionado à dificuldade do aluno escrever um texto, algo que, infelizmente, acontece com os nossos alunos bem mais do que eu gostaria que acontecesse. Depois, lendo e relendo as respostas notei que o buraco era mais em baixo, havendo realmente uma falta de entendimento conceitual.

É que esse tipo de erro chama a atenção. Algumas das respostas conseguiram misturar os conceitos de escopo do produto (o que será criado pelo projeto) com o escopo do projeto (o trabalho que precisa ser feito durante o projeto para criar esse produto). Algumas frases passavam a impressão de que o escopo era tudo, ou quase tudo. Bem, como a maior parte de nós sabe, o escopo é o escopo, e ponto.

O PMBOK Guide, por exemplo, em sua 5ª. edição, apresenta dez áreas do conhecimento, sendo o escopo apenas uma delas. As dez áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos são as seguintes: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicações, aquisições, integração e partes envolvidas (stakeholders). São áreas separadas onde cada coisa é explicada detalhadamente. É claro que uma coisa interfere na outra. É claro que existem interdependências. Assim como o feijão é uma coisa e o arroz é outra, mas podem ser colocados juntos e funcionar muito bem. Da mesma forma que o leite é diferente do café, e também combinam. O escopo, o tempo, o custo e todas as outras áreas do conhecimento do gerenciamento de projetos são interdependentes, embora cada uma seja algo específico e diferente.

Para esclarecer esse tópico, fui buscar a definição de escopo do projeto por diferentes autores. Vejamos o que eles dizem sobre isso:

·        O escopo do projeto “está relacionado ao trabalho que deve ser realizado para que seja entregue o produto final do projeto, com as características e funções que foram definidas. O escopo do projeto é representado na estrutura analítica do trabalho, ... , que contém os deliverables (subprodutos) que devem ser gerados no projeto”. (Xavier, 2005).

·       "O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto". (PMI, 2008).

·        "Estamos vendo algumas formas de tratar o desdobramento do escopo do projeto e a lógica que interligará as atividades que deverão ser executadas no projeto. No detalhamento do escopo do projeto, podemos citar a simples elaboração de uma “lista de coisas a fazer”. (Menezes, 2009).

·        "O gerenciamento de escopo é um subconjunto do gerenciamento de projetos que inclui os processos necessários para assegurar que o projeto englobe todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso". (Xavier, 2008).

 

O escopo do projeto refere-se ao trabalho que precisa ser feito para produzir e entregar o produto do projeto.

Como resultado do planejamento do escopo é criada a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), através da técnica de decomposição do projeto em entregas. Cada entrega é decomposta em pacotes de trabalho. Com a EAP é possível saber o trabalho que precisa ser feito para criar o produto (ou serviço) do projeto.  

Para elaborar o cronograma os pacotes de trabalho são subdivididos em atividades, sendo o resultado desse processo a lista de atividades. Cada atividade tem uma duração estimada. O cronograma mostra a sequencia de atividades do projeto, que é, em termos práticos, o conjunto de passos que precisam ser dados, desde o início até o final, para que o projeto seja iniciado, executado e concluído.

De posse da EAP é possível definir as alocações de recursos. Em outras palavras, é possível dizer quem executará cada pacote de trabalho. Esse alguém pode ser um membro da equipe de projeto pertencente a empresa executora do projeto, ou um recurso contratado externamente.

Com a EAP é possível também estimar os custos de cada pacote de trabalho, sendo esse um passo muito importante para a elaboração do orçamento do projeto.

A EAP – que é o resultado do planejamento de escopo – serve para várias coisas ou, usando a terminologia do PMBOK, é uma entrada para vários outros processos do gerenciamento de projetos, diferentes do gerenciamento do escopo. Mas o escopo não é tempo, não é RH, não é custo, não é risco e não é aquisição. O escopo é apenas e somente o próprio escopo.

Referências bibliográficas:

Menezes, L. C. de M. “Gestão de Projetos”. 3ª. edição. São Paulo: Atlas, 2009.

Xavier, C. M. da S. “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor: uma estratégia para a condução de projetos”. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

Xavier, C. M. da S. “Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto”. São Paulo: Saraiva, 2005.

PMI (Project Management Institute). “Project Management Body of Knowledge Guide”. Newtown Square: PMI, 2008.

Algumas considerações sobre a Internet das Coisas

Vamos começar esse post com a seguinte pergunta: - Se alguma coisa não está conectada à Internet – podendo ser humano, animal, um eletrodoméstico, um automóvel, uma ferramenta usada na fábrica, etc – podemos afirmar que essa coisa não existe? Bem, se você é daqueles que pensa que tudo fará parte da IoT (Internet of Things, ou Internet das Coisas), pode até dizer que a resposta a essa pergunta é sim. E para que não haja qualquer dúvida, vamos logo definir que a chamada Internet das Coisas se refere a possibilidade de prover conectividade online para qualquer coisa no planeta.

Em adição aos dispositivos computadorizados que já estamos acostumados a ver e usar (como, por exemplo, notebooks, smartphones, tablets, smartTVs e uma considerável gama de controladores industriais), os objetos e produtos que podem ser conectados incluem carros, fornos, banheiras, máquinas de lavar, pontes, barragens e monitores hospitalares. E a lista não para por aí, e vai além de máquinas e equipamentos. Na verdade a lista é realmente imensa. Poderíamos ter dispensers de papel toalha nos banheiros enviando sinais informando quando necessitariam ser recarregados. Poderíamos ter as latas de lixo municipais sinalizando quando precisassem ser esvaziadas e limpas. Despertadores que poderiam enviar sinais para que as cafeteiras iniciassem o preparo do café pela manhã. Poderíamos ter dispositivos colocados em animais, sendo um dos possíveis exemplos aqueles dispositivos colocados em abelhas para controlar a produtividade de polinização desses pequenos e importantes animais. O cenário da Internet das Coisas leva em conta que a computação embarcada nos automóveis será cada vez mais importante e notada no dia-a-dia pelos motoristas, que teremos quase tudo – além de tudo que é importante - conectado à Internet nas fábricas, nas plantações, nas fazendas, nas usinas de energia, nas cidades, nas estradas, nos prédios, nas escolas, nos escritórios, nos aviões, shopping centers, supermercados e em nossos lares. Por causa disso, há uma crescente preocupação com a chamada inevitável perda de privacidade, havendo grupos que consideram que é uma luta perdida contra o progresso e o novo que sempre vence. Mas, ao mesmo tempo, há grupos que não toleram a ideia de terem suas vidas invadidas e viver num imenso “Big Brother”.

 

Dado o crescente interesse nesse tema, empresas, universidades e profissionais ligados a essa indústria apresentaram, com base em seus estudos e trabalhos desenvolvidos, as seguintes considerações:

- Apenas 0,06% das coisas que poderiam ser conectados à Internet atualmente o são;

- O número de coisas conectadas à Internet ultrapassou pela primeira vez o número de pessoas na Terra em 2008;

- O CEO da Cisco, John Chambers estimou o valor potencial de mercado da Internet das Coisas em US$19 trilhões. Uma estimativa mais conservadora aponta para um número em torno de US$8,9 trilhões em 2020;

- 26% das oportunidades de TI associados à Internet das Coisas serão impulsionadas pela necessidade de melhorar a experiência do cliente, e 21% serão impulsionadas pela necessidade de mais inovação;

- Com o IPv6, a Internet será capaz de ter 100 endereços da Web para cada átomo na superfície da terra, abrindo o caminho para a Internet das Coisas;

 
- Três em cada quatro empresas estão explorando a Internet das Coisas internamente, e 68% estão alocando orçamento de TI para isso;

- 83% dos especialistas envolvidos com a Internet das Coisas acreditam que ela beneficiará o mundo;

- Algumas das coisas conectadas que já foram hackeadas incluem os consoles de videogame, as smartTVs e as geladeiras.

Notas:

Cisco: Empresa líder mundial em equipamentos e sistemas para conexão à Internet.  

IPv6: É a versão mais atual do protocolo de Internet (IP: Internet Protocol), originalmente oficializado em 6 de junho de 2012.

TI: Tecnologia de Informação.

“Estudo de Caso" da PIL – Plástico Injetado Ltda

Entramos no coração da PIL - Plástico Injetado Ltda, no interior do Brasil, e aqui não se brinca em serviço. Tudo está instalado na parte térrea de um enorme galpão onde funciona a empresa. As máquinas de controle numérico e injetoras de plástico ficam distribuídas no chamado espaço das máquinas. Há uma área de almoxarifado, com prateleiras muito bem organizadas. No fundo uma célula de metrologia, com instrumentos de medição para controle dimensional das peças produzidas. Na lateral desse galpão opera uma doca de entrada e saída de materiais. Entram por essa doca tudo que a fábrica necessita para produzir. Entram matérias primas, ferramentas, óleos de lubrificação das máquinas, instrumentos de medição, e muitos outros materiais. Portanto, se alguma coisa precisa entrar na empresa, será por ali que essa coisa irá entrar. No sentido inverso, a doca tem também a função de ser o ponto de saída das peças produzidas. Os lotes de produção, devidamente embalados e identificados, com os nomes e endereços dos clientes, saem por essa doca e são armazenados nos caminhões que os levarão ao seu destino final.  

Agora muita atenção: todo esse texto é apenas um exercício. A empresa aqui tratada não existe. Foi criada apenas para fins didáticos, com o objetivo de ilustrar conceitos importantes como o mapeamento e a melhoria de processos. Lembrando que para ver as figuras em tamanho maior, basta clicar nas mesmas. Dito isso, voltemos ao nosso “estudo de caso”.

A PIL foi criada há menos de dez anos por três jovens, dois engenheiros (Pedro e Ivan), e um economista (Lucas), que na época da fundação da empresa tinham menos de 30 anos de idade.  O dinheiro para o empreendimento veio diretamente das famílias de cada um, em partes iguais. Desde a fundação, e isso tem se mantido até o tempo presente, cada um dos sócios atua em uma área específica da empresa. Pedro cuida do desenvolvimento de produtos, Ivan cuida da parte financeira e Lucas é o responsável pelas vendas. Para as outras áreas da empresa há funcionários contratados. Todas as decisões importantes são tomadas pelos três sócios que ocupam a chamada diretoria da empresa. O organograma atual da PIL pode ser visto na figura 1.

No começo, tudo foi muito difícil, mas nesses últimos três anos houve um crescimento significativo e contínuo do faturamento e a carteira de clientes aumentou. Isso fez com que alguns concorrentes reagissem, com promessas de fornecer produtos com qualidade semelhante por preços menores. Essa postura agressiva dos concorrentes foi pouco à pouco sendo notada e em dado momento a PIL se viu travando batalhas cada vez mais frequentes com os seus concorrentes. A luta com os concorrentes, por um lado, e as exigências dos clientes, por outro, pressionaram a PIL em direções aparentemente contrárias. A PIL se via obrigada a reduzir seus custos para manter-se competitiva e, ao mesmo tempo, aumentar sua qualidade – ou seja, agindo em tudo que poderia significar melhoria da qualidade na percepção de seus clientes – o que implicava em mais investimentos. O que precisava ser feito para resolver essa difícil equação?

Essa questão passou a fazer parte da agenda de Pedro, Ivan e Lucas. Depois de alguns meses e diversas reuniões os três sócios acabaram percebendo que a PIL tinha crescido sem que eles conseguissem visualizar o funcionamento da empresa como um todo. Eles enxergavam as partes, principalmente as partes que eram responsáveis. Eles deveriam mapear os processos da empresa e assim ganhar a possibilidade de ver como a empresa operava de fato. A Plástico Injetado Ltda não funcionava como o desenho de seu organograma. Por mais que não gostasse, Pedro tinha dúvidas se Ivan e Lucas tinham exatamente o mesmo entendimento que ele sobre como a PIL operava. Provavelmente o mesmo acontecia com Ivan em relação a Pedro e Lucas, e com Lucas em relação a Pedro e Ivan. Naquele momento, na cabeça dos donos, o desenho que mostrava o funcionamento da empresa era, mais ou menos, como o da figura 2. Em outras palavras, eles tinham muitas perguntas sem resposta. Para mudar isso era fundamental mapear os processos da empresa.

 

Através da documentação dos processos da PIL seria possível identificar o processo geral da empresa , seus subprocessos e respectivas atividades, os responsáveis por cada atividade, as necessidades de cada parte, o que funcionava bem e o que precisava ser melhorado. Eles estavam preocupados em eliminar desperdícios, reduzir erros, reduzir os ciclos de desenvolvimento e produção de produtos, reduzir atrasos, identificar e eliminar gargalos. E não era só isso, não era uma coisa feita apenas para os donos. Todos os colaboradores precisavam entender como a empresa funcionava, para diminuir a necessidade de tantas reuniões, telefonemas, e-mails e perguntas, sendo a maior parte delas sobre coisas que já deveriam estar mais do que entendidas e conhecidas. Isso ajudaria a reduzir a perda de tempo, e como é de conhecimento geral, tempo é dinheiro. 

Até aí tudo bem, mas Lucas achava prematuro contratar, assim logo de cara, um consultor externo para assumir o trabalho de mapeamento e melhoria dos processos, sem que eles tentassem fazer isso primeiro usando uma solução caseira, ou seja, usando um recurso da própria empresa. Todos concordaram com a ideia, pois afinal isso seria importante para que eles mesmos tivessem mais tempo para se familiarizar com o tema do gerenciamento de processos de negócios e, simultaneamente, pudessem poupar algum dinheiro naquela tarefa inicial. Eles já tinham concordado que conseguiriam o dinheiro para fazer as mudanças necessárias, só estavam tentando evitar desperdícios.

O Juninho da engenharia, um jovem recém contratado e que parecia ser bastante promissor, foi o colaborador escolhido para essa importante missão. No currículo do Juninho havia a informação que ele tinha cursado um MBA em Gestão de Projetos.

Depois de alguns dias de preparação, Juninho pediu aos sócios para convocar uma reunião de “kick-off” para, como o próprio nome explica, dar o pontapé inicial no projeto de levantamento dos processos de negócio da PIL. Durante a reunião de “kick-off” Juninho explicou que o objetivo do projeto seria mostrar como as áreas da empresa estavam conectadas para a criação de valor. No escopo do projeto estavam sendo consideradas as seguintes atividades: reuniões e entrevistas com os funcionários da empresa, nas diferentes áreas funcionais e, com base nisso seria elaborada a documentação preliminar do processo de negócio principal da PIL.

 

 

Finalmente, antes da apresentação para a diretoria da empresa, essa documentação seria validada pelos funcionários entrevistados. Ele aproveitou a oportunidade para enfatizar a importância daquela iniciativa, como um passo crítico para a adoção de mudanças tão necessárias que tornariam a PIL mais moderna e competitiva. Finalmente, no encerramento da reunião, Lucas disse, em nome da diretoria, que aquele era um projeto estratégico para a empresa e que contava com o profissionalismo e o comprometimento de todos os envolvidos no mesmo.

 

Não foi difícil para o Juninho preparar o desenho mostrado na figura 3, com as áreas funcionais da PIL. Agora seria necessário entender como o negócio acontecia, ou melhor, qual seria a sequência de passos dada para entregar os produtos aos clientes. Juninho sabia que esses passos eram dados pelas diferentes áreas da empresa, cada uma exercendo o seu papel e fazendo a sua parte no processo.

Depois de algumas semanas, o resultado do trabalho do Juninho foi o seguinte (figura 4 e figura 5):

 

Mesmo necessitando de correções e ajustes, o trabalho desenvolvido pelo Juninho foi considerado de bom nível, merecendo elogios da diretoria. Mas, essa tinha sido apenas a primeira etapa, e é claro que havia muito mais a ser feito. Os sócios sabiam que precisavam fazer mudanças no jeito da empresa trabalhar e precisavam de gente experiente que os ajudasse a analisar e fazer diagnósticos da organização, apontar as melhores alternativas para o uso intensivo da TI (Tecnologia da Informação), prover suporte e esclarecimentos sobre os métodos utilizados, e tudo isso buscando a excelência na reestruturação organizacional. O futuro da empresa estava em jogo e eles levavam isso muito a sério. Assim sendo, apesar de Juninho ter feito um bom trabalho ele ainda não tinha a bagagem suficiente para assumir algo dessa envergadura. Por outro lado, Juninho tinha mostrado o seu valor e era desejo dos donos que ele participasse ativamente daquela empreitada, trabalhando junto com o pessoal da empresa de consultoria a ser contratada.

Portanto, não havia mais nenhuma dúvida de que a PIL precisava contratar uma empresa de consultoria em processos que executasse a documentação detalhada de todos os seus processos e os carregasse em uma ferramenta de software onde fosse possível gerenciar esses processos. Os sócios já estavam analisando propostas de quatro diferentes empresas de consultoria especializadas em processos. A consultoria escolhida seria a responsável pelo projeto de transformar a PIL em uma empresa gerida por processos, auxiliando, inclusive, na escolha da melhor ferramenta de BPM (Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócios). Na verdade, embora isso não tivesse sido dito com todas as letras, era óbvio que deveria ser a melhor ferramenta de software do ponto de vista do atendimento das necessidades da PIL nessa área. 

Tudo isso porque depois de documentar os processos, analisá-los e melhorá-los, seria muito importante gerenciá-los. Afinal de contas, uma empresa não pode apenas ter uma coisa, ela precisa gerenciar essa coisa. Em outras palavras, se é para ter uma coisa, uma empresa precisa encontrar formas práticas de gerenciar essa coisa. Nesse sentido, parecia natural ligar os processos de negócio da empresa, mapeados e otimizados, com algum tipo de ferramenta de software. Essa conexão entre os processos de negócio e a TI (Tecnologia da Informação) era essencial para o efetivo gerenciamento dos processos.

 
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Livro recomendado: BPM & BPMS - Business Process Management & Business Process Management Systems (2a. edição), do prof. Tadeu Cruz, publicado em 2010 pela editora Brasport.

A frase: “O consultor de processos não inventa, documento" é de autoria do prof. Tadeu Cruz.

Por que as dietas e os projetos fracassam?

Vejamos o que se tem dito e escrito sobre por que os projetos falham. Seria porque as pessoas são estúpidas. Sim, bem lá no início isso foi dito, mas de outra forma, um pouco mais amena. Os projetos falham porque as pessoas nele envolvidas não fazem a coisa certa, não planejam e são incompetentes na sua execução. Seria somente por isso? Eu tenho cá minhas dúvidas.

Sim, os projetos falhavam antes, e ainda falham agora, mas nem tudo são, e eram antes, somente espinhos. Haviam equipes e empresas que trabalhavam bem e, mesmo em épocas passadas, lá atrás, antes do surgimento do PMI (Project Management Institute) e de seu PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide), conseguiam alcançar os objetivos pré-definidos para seus projetos. Portanto, valia a pena pesquisar o que essas pessoas faziam de certo ou, em outras palavras, verificar se haviam lições a serem aprendidas com elas. Isso foi feito e, mesmo assim, essa ação – de seguir práticas de administração de projetos reconhecidamente bem sucedidas - não garantiu o sucesso de todos os projetos, havendo ainda muitas situações de fracasso. Bem, dito isso, esse é um bom momento para fazermos uma analogia com as dietas.

Nada captura tão bem a habilidade do ser humano de ignorar o bom senso, fazendo as coisas sempre da mesma forma e, mesmo assim, esperando por um resultado diferente. Uma viagem rápida pela Internet mostrará uma enorme quantidade de programas de dieta, todas prometendo resultados rápidos e duradouros. Nos EUA, as pessoas que desejam emagrecer gastam em torno de US$45 bilhões por ano com esses programas. É muito dinheiro! Quanta comida poderia ser comprada com esse dinheiro para alimentar os famintos no nosso planeta? Bem, existe uma máxima muito conhecida que orienta muitos programas de emagrecimento: “Coma menos e se mova mais!” Uma ideia que pode ser simples e que faz todo o sentido, mas não é nada fácil de implementar. Para emagrecer um indivíduo deve fazer exercícios físicos e comer menos. Aí entram as variações sobre os tipos de alimentos, como devem ser ingeridos, etc e tal e, também, as melhores séries de exercícios para tonificar e, como o pessoal adora dizer atualmente, secar a barriga e outras áreas do corpo humano. Tudo em nome da beleza, da boa aparência e, por que não dizer também, da boa saúde. Tudo parece muito óbvio, mas como todos nós sabemos, isso costuma não funcionar. Não funciona porque essa afirmação simples e direta, cheia de bom senso, requer algo muito difícil para a maioria das pessoas: mudar seus hábitos. Demorou muito tempo para nos transformarmos no que somos hoje. A sociedade em que vivemos não nos incentiva a fazer dieta, havendo uma enorme oferta de alimentos. Se você tem dinheiro, pode comer à vontade. Não precisa mais caminhar longas distâncias para colher frutas, pescar e caçar, como faziam nossos antepassados, lembrando que isso ajudava a queimar muitas calorias. Quando foi a última vez que você precisou correr para escapar de um predador? É claro que esse tipo de situação já não existe mais nos nossos tempos mais do que modernos. Vivemos num modelo social muito diferente. Não somos mais animais tentando sobreviver. Somos consumidores. Basta passear por entre as prateleiras dos supermercados e escolher. Uma mudança para viver de verdade a filosofia do “coma menos e se mova mais” passa por uma séria mudança no nosso estilo de vida.

Mas o que tudo isso tem a ver com o gerenciamento de projetos? A história recente do gerenciamento de projetos traz alguns marcos muito interessantes que vamos aqui pontuar. Nessa história notamos a busca pela chamada “bala de prata”, que seria aquilo que – se usado corretamente – faria um projeto ser barato, acontecer rapidamente e facilmente. Nos anos 1980 essa “bala de prata” eram os softwares de gerenciamento de projetos. Em pouco tempo notou-se que não era bem assim e no final dos anos 1980 a tal “bala de prata” passou a ser as metodologias de projeto. Essa crença durou algum tempo apenas e em meados dos anos 1990 entraram em moda as certificações. Mais recentemente surgiram as metodologias “Agile”, incluindo, por exemplo, o Scrum. Também ganhou importância a implantação nas organizações dos chamados escritórios de gerenciamento de projetos ou PMOs (Project Management Office). Longe de mim dizer que cada uma dessas “balas de prata” não tem valor. Ao contrário, são muito valiosas se utilizadas com harmonia.  E aqui entra a semelhança entre o gerenciamento de projetos e os programas de dieta: ambos precisam de mudanças nos indivíduos que estão envolvidos e no ambiente onde acontecem.

Se os projetos acontecem nas organizações, a questão que se coloca é a seguinte: - O que deve ser mudado nas mesmas para criar um ambiente facilitador para os projetos? Estamos falando de mudanças na conduta das pessoas na empresa, fortes o suficiente para que as mesmas não apenas falem que entendem que os projetos são importantes, mas hajam de acordo. Além de todas as chamadas “balas de prata” já mencionadas, precisamos de muito mais. Algo que faça o gerente funcional liberar seus recursos para o projeto de bom grado, sem as intermináveis discussões sobre as “carências de pessoal na minha área” e acusações de que o gerente de projetos está “roubando meus recursos humanos”. Uma mudança que torne a alocação de recursos financeiros para o projeto algo normal e natural e não alguma coisa dolorosa e difícil, que muitas vezes vem acompanhada de palavras de desconfiança como “olha, esse dinheiro é suficiente para comprar muitos quilos de matéria prima, portanto, não desperdice”. Como se o projeto fosse um desperdício menos importante e não algo que foi decidido fazer pela própria direção da empresa. Além de tudo isso, quantas vezes o projeto se vê em apuros quando simplesmente, algum diretor decide, assim do nada, sem mais nem menos, não cumprir o que foi prometido, resultando na perda de alguma coisa para o projeto. O resultado é que aquele funcionário que viria trabalhar no projeto, não poderá mais vir. Ou aquela área que seria destinada à atividades do projeto, não poderá mais ser usada. Ou aquele dinheiro que seria gasto em alguma coisa para o projeto, agora será gasto em outra coisa qualquer diferente do nosso projeto. Isso detona um projeto, por melhor que seja o gerente do mesmo. Esse é o tipo de comportamento que acontece ainda em muitas organizações que só entendem que os projetos são importantes da boca pra fora. Na prática o que importa são as operações, apenas!  É óbvio que as operações da empresa são importantes, mas os projetos também. Sem eles, não são implementadas as mudanças tão necessárias, pois é através dos projetos que o novo é implantado. Sim, é de uma mudança na cultura da empresa que os projetos necessitam. Uma mudança na mentalidade, na forma de encarar e reagir aos projetos, uma mudança de comportamento, um verdadeiro amadurecimento. Além das “balas de prata” anteriormente mencionadas, é exatamente isso que os projetos necessitam para ser bem sucedidos, dito de forma direta e simples. Para ser bem sucedidos os projetos precisam também de uma mudança na cultura da empresa. Mas, isso que é simples de dizer e até de entender, não é nada fácil de fazer.

Crowdfunding pro Pedrinho: Uma Grande Ideia

Me lembro de ter abordado o “crowdfunding” em janeiro de 2013, o financiamento de projetos por uma multidão de pessoas, com diferentes níveis de contribuição. Muito que bom, muito que bem.

Vi também um blog chamado Tecla F, novíssimo e atual, feito por gente jovem e inteligente, que se propõe a compartilhar o que “merece ser compartilhado”. A galera do Tecla F diz o seguinte, sem tirar nem por: “Acreditamos que a inovação surge quando se tem coragem de romper o elo com os padrões. Pra isso, meu amigo, é preciso coragem. É aí que entra uma pitada de foda-se. Aqui você vai encontrar exemplos de quem decidiu fazer diferente, iniciativas que fizeram a diferença e muitas outras coisas que são foda porque simplesmente são assim. Um pouco de inovação, algumas boas referências e muita, mas muita inspiração”. Portanto, eu arremato por minha conta e risco, tudo maravilha!

Eu gostaria de registrar que o pessoal do Tecla F decidiu elaborar uma campanha muito interessante, chamada “Biografia em Branco do Pedrinho”, usando o conceito de crowdfunding. O menino Pedrinho luta contra uma síndrome rara, chamada SIC -- Síndrome do Intestino Curto e precisa fazer um transplante de intestino delgado urgente. Porém, o procedimento só é realizado no EUA e chega a custar mais de 2 milhões de reais. A proposta da campanha "Biografia em Branco do Pedrinho" é ajudar a financiar o direito do nosso amiguinho viver uma grande história.

Veja o video no You Tube ou aqui mesmo, compartilhe e, se puder, ajude!!!