“Estudo de Caso" da PIL – Plástico Injetado Ltda

Entramos no coração da PIL - Plástico Injetado Ltda, no interior do Brasil, e aqui não se brinca em serviço. Tudo está instalado na parte térrea de um enorme galpão onde funciona a empresa. As máquinas de controle numérico e injetoras de plástico ficam distribuídas no chamado espaço das máquinas. Há uma área de almoxarifado, com prateleiras muito bem organizadas. No fundo uma célula de metrologia, com instrumentos de medição para controle dimensional das peças produzidas. Na lateral desse galpão opera uma doca de entrada e saída de materiais. Entram por essa doca tudo que a fábrica necessita para produzir. Entram matérias primas, ferramentas, óleos de lubrificação das máquinas, instrumentos de medição, e muitos outros materiais. Portanto, se alguma coisa precisa entrar na empresa, será por ali que essa coisa irá entrar. No sentido inverso, a doca tem também a função de ser o ponto de saída das peças produzidas. Os lotes de produção, devidamente embalados e identificados, com os nomes e endereços dos clientes, saem por essa doca e são armazenados nos caminhões que os levarão ao seu destino final.  

Agora muita atenção: todo esse texto é apenas um exercício. A empresa aqui tratada não existe. Foi criada apenas para fins didáticos, com o objetivo de ilustrar conceitos importantes como o mapeamento e a melhoria de processos. Lembrando que para ver as figuras em tamanho maior, basta clicar nas mesmas. Dito isso, voltemos ao nosso “estudo de caso”.

A PIL foi criada há menos de dez anos por três jovens, dois engenheiros (Pedro e Ivan), e um economista (Lucas), que na época da fundação da empresa tinham menos de 30 anos de idade.  O dinheiro para o empreendimento veio diretamente das famílias de cada um, em partes iguais. Desde a fundação, e isso tem se mantido até o tempo presente, cada um dos sócios atua em uma área específica da empresa. Pedro cuida do desenvolvimento de produtos, Ivan cuida da parte financeira e Lucas é o responsável pelas vendas. Para as outras áreas da empresa há funcionários contratados. Todas as decisões importantes são tomadas pelos três sócios que ocupam a chamada diretoria da empresa. O organograma atual da PIL pode ser visto na figura 1.

No começo, tudo foi muito difícil, mas nesses últimos três anos houve um crescimento significativo e contínuo do faturamento e a carteira de clientes aumentou. Isso fez com que alguns concorrentes reagissem, com promessas de fornecer produtos com qualidade semelhante por preços menores. Essa postura agressiva dos concorrentes foi pouco à pouco sendo notada e em dado momento a PIL se viu travando batalhas cada vez mais frequentes com os seus concorrentes. A luta com os concorrentes, por um lado, e as exigências dos clientes, por outro, pressionaram a PIL em direções aparentemente contrárias. A PIL se via obrigada a reduzir seus custos para manter-se competitiva e, ao mesmo tempo, aumentar sua qualidade – ou seja, agindo em tudo que poderia significar melhoria da qualidade na percepção de seus clientes – o que implicava em mais investimentos. O que precisava ser feito para resolver essa difícil equação?

Essa questão passou a fazer parte da agenda de Pedro, Ivan e Lucas. Depois de alguns meses e diversas reuniões os três sócios acabaram percebendo que a PIL tinha crescido sem que eles conseguissem visualizar o funcionamento da empresa como um todo. Eles enxergavam as partes, principalmente as partes que eram responsáveis. Eles deveriam mapear os processos da empresa e assim ganhar a possibilidade de ver como a empresa operava de fato. A Plástico Injetado Ltda não funcionava como o desenho de seu organograma. Por mais que não gostasse, Pedro tinha dúvidas se Ivan e Lucas tinham exatamente o mesmo entendimento que ele sobre como a PIL operava. Provavelmente o mesmo acontecia com Ivan em relação a Pedro e Lucas, e com Lucas em relação a Pedro e Ivan. Naquele momento, na cabeça dos donos, o desenho que mostrava o funcionamento da empresa era, mais ou menos, como o da figura 2. Em outras palavras, eles tinham muitas perguntas sem resposta. Para mudar isso era fundamental mapear os processos da empresa.

 

Através da documentação dos processos da PIL seria possível identificar o processo geral da empresa , seus subprocessos e respectivas atividades, os responsáveis por cada atividade, as necessidades de cada parte, o que funcionava bem e o que precisava ser melhorado. Eles estavam preocupados em eliminar desperdícios, reduzir erros, reduzir os ciclos de desenvolvimento e produção de produtos, reduzir atrasos, identificar e eliminar gargalos. E não era só isso, não era uma coisa feita apenas para os donos. Todos os colaboradores precisavam entender como a empresa funcionava, para diminuir a necessidade de tantas reuniões, telefonemas, e-mails e perguntas, sendo a maior parte delas sobre coisas que já deveriam estar mais do que entendidas e conhecidas. Isso ajudaria a reduzir a perda de tempo, e como é de conhecimento geral, tempo é dinheiro. 

Até aí tudo bem, mas Lucas achava prematuro contratar, assim logo de cara, um consultor externo para assumir o trabalho de mapeamento e melhoria dos processos, sem que eles tentassem fazer isso primeiro usando uma solução caseira, ou seja, usando um recurso da própria empresa. Todos concordaram com a ideia, pois afinal isso seria importante para que eles mesmos tivessem mais tempo para se familiarizar com o tema do gerenciamento de processos de negócios e, simultaneamente, pudessem poupar algum dinheiro naquela tarefa inicial. Eles já tinham concordado que conseguiriam o dinheiro para fazer as mudanças necessárias, só estavam tentando evitar desperdícios.

O Juninho da engenharia, um jovem recém contratado e que parecia ser bastante promissor, foi o colaborador escolhido para essa importante missão. No currículo do Juninho havia a informação que ele tinha cursado um MBA em Gestão de Projetos.

Depois de alguns dias de preparação, Juninho pediu aos sócios para convocar uma reunião de “kick-off” para, como o próprio nome explica, dar o pontapé inicial no projeto de levantamento dos processos de negócio da PIL. Durante a reunião de “kick-off” Juninho explicou que o objetivo do projeto seria mostrar como as áreas da empresa estavam conectadas para a criação de valor. No escopo do projeto estavam sendo consideradas as seguintes atividades: reuniões e entrevistas com os funcionários da empresa, nas diferentes áreas funcionais e, com base nisso seria elaborada a documentação preliminar do processo de negócio principal da PIL.

 

 

Finalmente, antes da apresentação para a diretoria da empresa, essa documentação seria validada pelos funcionários entrevistados. Ele aproveitou a oportunidade para enfatizar a importância daquela iniciativa, como um passo crítico para a adoção de mudanças tão necessárias que tornariam a PIL mais moderna e competitiva. Finalmente, no encerramento da reunião, Lucas disse, em nome da diretoria, que aquele era um projeto estratégico para a empresa e que contava com o profissionalismo e o comprometimento de todos os envolvidos no mesmo.

 

Não foi difícil para o Juninho preparar o desenho mostrado na figura 3, com as áreas funcionais da PIL. Agora seria necessário entender como o negócio acontecia, ou melhor, qual seria a sequência de passos dada para entregar os produtos aos clientes. Juninho sabia que esses passos eram dados pelas diferentes áreas da empresa, cada uma exercendo o seu papel e fazendo a sua parte no processo.

Depois de algumas semanas, o resultado do trabalho do Juninho foi o seguinte (figura 4 e figura 5):

 

Mesmo necessitando de correções e ajustes, o trabalho desenvolvido pelo Juninho foi considerado de bom nível, merecendo elogios da diretoria. Mas, essa tinha sido apenas a primeira etapa, e é claro que havia muito mais a ser feito. Os sócios sabiam que precisavam fazer mudanças no jeito da empresa trabalhar e precisavam de gente experiente que os ajudasse a analisar e fazer diagnósticos da organização, apontar as melhores alternativas para o uso intensivo da TI (Tecnologia da Informação), prover suporte e esclarecimentos sobre os métodos utilizados, e tudo isso buscando a excelência na reestruturação organizacional. O futuro da empresa estava em jogo e eles levavam isso muito a sério. Assim sendo, apesar de Juninho ter feito um bom trabalho ele ainda não tinha a bagagem suficiente para assumir algo dessa envergadura. Por outro lado, Juninho tinha mostrado o seu valor e era desejo dos donos que ele participasse ativamente daquela empreitada, trabalhando junto com o pessoal da empresa de consultoria a ser contratada.

Portanto, não havia mais nenhuma dúvida de que a PIL precisava contratar uma empresa de consultoria em processos que executasse a documentação detalhada de todos os seus processos e os carregasse em uma ferramenta de software onde fosse possível gerenciar esses processos. Os sócios já estavam analisando propostas de quatro diferentes empresas de consultoria especializadas em processos. A consultoria escolhida seria a responsável pelo projeto de transformar a PIL em uma empresa gerida por processos, auxiliando, inclusive, na escolha da melhor ferramenta de BPM (Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos de Negócios). Na verdade, embora isso não tivesse sido dito com todas as letras, era óbvio que deveria ser a melhor ferramenta de software do ponto de vista do atendimento das necessidades da PIL nessa área. 

Tudo isso porque depois de documentar os processos, analisá-los e melhorá-los, seria muito importante gerenciá-los. Afinal de contas, uma empresa não pode apenas ter uma coisa, ela precisa gerenciar essa coisa. Em outras palavras, se é para ter uma coisa, uma empresa precisa encontrar formas práticas de gerenciar essa coisa. Nesse sentido, parecia natural ligar os processos de negócio da empresa, mapeados e otimizados, com algum tipo de ferramenta de software. Essa conexão entre os processos de negócio e a TI (Tecnologia da Informação) era essencial para o efetivo gerenciamento dos processos.

 
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Livro recomendado: BPM & BPMS - Business Process Management & Business Process Management Systems (2a. edição), do prof. Tadeu Cruz, publicado em 2010 pela editora Brasport.

A frase: “O consultor de processos não inventa, documento" é de autoria do prof. Tadeu Cruz.

Mapeamento e Modelagem de Processos

Um processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhe valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes. Uma organização estruturada por processos tem o objetivo de produzir valor (saída) para os seus clientes. Mesmo que não estejam formalizados e documentados, todas as organizações possuem processos com esse objetivo. Por exemplo, os insumos de um hospital são os médicos, enfermeiras, medicamentos, centros cirúrgicos, laboratórios de exame, administradores, funcionários de limpeza, leitos, rouparia, etc. Seu propósito é transformar pacientes doentes em pacientes saudáveis. As saídas de sua operação são pacientes saudáveis, resultados de exames médicos e procedimentos médicos. Já uma fábrica de automóveis possui prédios, máquinas, equipamentos, funcionários, aço, plástico, tecido, e toda uma gama de autopeças e outros materiais como seus insumos. Seu processo visa à montagem de carros que serão entregues ao consumidor final. Em ambos os exemplos, de natureza bastante diferente, o que há em comum é a produção de valor na saída dos processos.

Os processos de negócio constituem um conjunto de atividades previamente estabelecidas e relacionadas entre si de forma lógica e coerente a fim de produzir valor, tanto a nível interno como externo, que pode ser traduzido em qualidade total e satisfação das necessidades do cliente. Podem ser internos (quando começam e terminam dentro da empresa) ou externos (quando envolvem mais de uma empresa para sua realização). Caracterizam-se pela interfuncionalidade, na medida em que a maioria dos processos envolve mais de uma área funcional na empresa, e precisa lidar com clientes internos e externos à organização.  As organizações operam como um conjunto de processos interligados para atingir seus objetivos na criação de valor. A forma como os processos são organizados e conduzidos determina a eficácia ao atendimento das necessidades das partes interessadas e facilita a tomada de decisões. Por esse motivo, a gestão de processos é uma das tarefas mais importantes para as organizações.

Do ponto de vista administrativo são requisitos de uma abordagem por processos:

·         Que as atividades principais sejam mapeadas e documentadas;

·         Foco nos clientes por intermédio de conexões horizontais entre atividades-chave;

·         Empregar um sistema de informação e documentar procedimentos para assegurar disciplina, consistência e continuidade de resultados com qualidade;

·         Medições de atividades e avaliação dos processos, empregando métodos de melhoria contínua;

·         Utilizar melhores práticas para assegurar o alcance de altos níveis de competitividade;

·         Mudança cultural na organização (foco nas pessoas), não se atendo somente no uso da melhor tecnologia (sistema de informação) e estrutura organizacional mais adequada.

Qualquer organização, pequena ou grande, constitui um sistema no qual coexistem e interagem entidades (fornecedores, clientes, funcionários, produtos/serviços) e funções básicas (produção, marketing e vendas, contabilidade e finanças, recursos humanos). Cada uma destas funções/departamentos implicam múltiplos processos de negócio, que viabilizam determinado resultado. Entretanto, para que o sucesso da organização seja possível, deve haver uma boa gestão dos seus processos de negócio. É necessário ainda identificar e planejar adequadamente essas tarefas, determinar a sua prioridade e descrever os respectivos procedimentos a fim de evitar perda de tempo, repetição de tarefas, desmotivação e queda de produtividade.

É importante perceber que os processos são horizontais, envolvem toda a organização e devem funcionar alinhadamente uns aos outros e em relação a toda a estrutura organizacional, pois somente desta forma será possível atingir os objetivos de eficácia nos resultados, eficiência dos recursos e criação de valor.

O mapeamento dos processos permite entender como são e funcionam os processos de uma organização, com a identificação das principais atividades existentes, a analise dos sistemas empregados, as sequencias de tarefas, as informações, as pessoas envolvidas e as relações com os clientes externos. Esse importante exercício de conhecimento da organização auxilia na identificação de sinergias entre setores/departamentos, oportunidades de melhorias, dimensionamento de recursos para as áreas da empresa e na definição de indicadores estratégicos de desempenho. O mapeamento de processos deve fazer parte de uma abordagem de melhoria contínua, contendo, basicamente, três etapas: mapeamento do processo, análise do processo e melhoria do processo.

O Gerenciamento de Processos de Negócio, (do inglês, Business Process Management ou BPM), é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, otimizar e gerenciar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. O BPM tem como objetivo prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.