6 Coisas que todo o Gerente de Projetos deveria saber!

Começar uma nova carreira como gerente de projetos pode ser difícil, especialmente para aqueles que não tiveram formação prévia em gestão de projetos. A maior parte das pessoas considera que ser um gerente de projetos é algo gratificante e interessante. Entretanto, sem o treinamento adequado é praticamente certo que os indivíduos que se deparam com esse desafio acabem tendo problemas para lidar com suas tarefas e, principalmente, para tomar decisões. Ao iniciar uma carreira como gerente de projetos é recomendado fazer algumas coisas básicas que ajudarão as pessoas nessa situação a lidar de forma eficaz com o dia a dia da profissão.
 

 

O mundo do gerente de projetos gira em torno de definições e ações para atingir as metas de negócios, sendo algumas metas de curto prazo e outras de longo prazo. Quando essas metas são divididas em tarefas, com etapas claramente definidas, tornam-se projetos que deverão ser concluídos. A gestão destes projetos requer não apenas a intuição, mas também habilidades que precisam ser desenvolvidas e consolidadas no profissional e, com o necessário esforço, podem ser aprendidas em cursos de formação adequados. Há muito o que fazer no gerenciamento de projetos, mas cada novo gerente de projetos deve ter em mente seis coisas principais que são muito importantes para o sucesso de suas carreiras.

1)- Aprender a se comunicar em todos os níveis –

A comunicação é a chave para uma conclusão bem-sucedida do projeto, e aprender a se comunicar confortavelmente com os executivos, membros da equipe e acionistas é considerado uma habilidade necessária para os gerentes de projeto. O gerente de projetos precisa ser capaz de adaptar a sua mensagem para os vários níveis da organização. Alguns executivos necessitam de detalhes específicos do projeto, enquanto outros insistem em receber apenas um breve panorama. A comunicação com as partes interessadas é fundamental no início do projeto, para a construção de confiança e para obter dicas valiosas que ajudarão no sucesso do projeto. Quanto mais confortável um stakeholder se sente, mais disposto a cooperar estará para que o projeto seja concluído a bom termo.

2)- Aprender a falar em público -
Mesmo que o principal papel de um gerente de projetos seja levar a equipe a uma conclusão bem-sucedida, gerentes de projetos precisam ser proficientes em apresentar suas idéias sobre projetos e atualizações para os stakeholders da empresa. O gerente de projetos deve ser capaz de colocar as informações do projeto em um formato atraente e compreensível, o que aumentará o envolvimento positivo das pessoas impactadas pelo projeto. A maioria dos oradores não nasce com esta habilidade, mas precisam investir tempo em treinamento e na prática necessária para apresentar suas mensagens de forma clara e com confiança.

3)- Implementar um Sistema de Gestão de Valor Agregado (EVMS) -
Em algum momento durante a execução do projeto, o patrocinador do projeto desejará saber como está o projeto, se atrasado ou adiantado, se está gastando mais ou menos do que o previsto, etc. Eles farão perguntas sobre o projeto e buscarão evidências sobre o que o gerente de projetos está reportando em relação ao andamento do mesmo. A implementação de um sistema de gestão de valor agregado (EVMS, ou “Earned Value Management System”) ajuda o gerente de projetos a manter o controle dos dados necessários para responder essas perguntas e manter os membros de sua equipe no caminho certo, aumentando a sua credibilidade com as partes interessadas. O gerente de projetos precisa entender completamente como ler os dados das métricas do EVMS, caso contrário, a informação não será transmitida corretamente, afetando o projeto e os colaboradores em todos os níveis.

4)- Implementar os recursos certos -

Alguns gestores têm uma habilidade natural para encontrar os recursos adequados, enquanto outros precisam trabalhar duro e por muito mais tempo para alcançar o mesmo objetivo. Implementar os recursos adequados para uma gestão eficaz do projeto representa uma enorme quantidade de trabalho, exigindo que o gerente de projetos conheça pessoas, encontre seus nichos, e aproveite suas redes de experiência e conhecimento. O trabalho com os recursos humanos funciona lado a lado com a comunicação, incluindo conversar e se conectar com as pessoas todos os dias. Essa boa comunicação é fundamental na construção do relacionamento com as  partes interessadas, pois dessa forma essas pessoas serão mais colaborativas e dispostas a ajudar.

5) - Aplicar as habilidades necessárias para fazer o trabalho bem feito -
Os gerentes de projetos que têm um foco estritamente técnico não terão sucesso nesta carreira. É necessário um equilíbrio levando em conta além da parte técnica, a comunicação verbal e escrita, a habilidade para tomada de decisão e as habilidades de negociação. Esse equilíbrio é fundamental para fazer o  trabalho de gerenciamento de projetos de forma eficaz. Essas habilidades ajudam os gerentes de projeto a cruzar as fronteiras organizacionais, algo que é muito importante quando se necessita obter apoio e trabalhar com pessoas de diferentes áreas da organização. Quando estão bem consolidadas no profissional de gestão de projetos, essas habilidades tornam o trabalho do gerente mais fácil e mais eficaz.

6)- Manter reuniões regulares com as esquipes -

Quando iniciar um novo projeto, o gerente de projetos precisa se certificar de que terá reuniões regulares com a equipe desse projeto. As reuniões permitem  a distribuição de informações sobre o projeto, a verificação da linha de tempo, a alocação de recursos, a solicitação de feedback e a atualização das partes interessadas. Quando se trata de reuniões eficazes, os gerentes de projeto devem observar o seguinte:

·         Que a reunião tenha uma agenda;

·         Que durante a reunião a agenda seja seguida;

·         Que seja feito o acompanhamento após a reunião para evitar possíveis mal-entendidos.

Os gerentes de projeto são medidos por sua capacidade de obter de suas equipes a necessária cooperação para trabalhar em conjunto e realizar seus objetivos. Essas seis coisas que todo novo gerente de projetos deveria saber são muito úteis e não deverão ser negligenciadas. Dessa forma, os novos gerentes de projetos terão uma maior chance de sucesso em suas equipes, empresas e carreiras.

Fonte: http://www.projectaccelerator.co.uk/six-things-all-new-project-managers-should-do/3750  

Um Exemplo de Identificação de Riscos

Nesse post vamos estudar a identificação de riscos, explorando as tabelas 11-1 e 11-10 do capítulo 11 do PMBOK guide, 5ª. edição, que trata do gerenciamento dos riscos do projeto.

O gerenciamento de risco envolve os processos relacionados a identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as conseqüências de eventos adversos. O processo de identificação dos riscos é voltado a determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez, no início do projeto. A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (“triggers” = gatilhos), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais.

É de fundamental importância identificar os riscos, analisá-los qualitativamente e quantitativamente e, como um praticante da verdadeira gestão proativa, estabelecer formas de lidar com essas ameaças e oportunidades. Quando se analisa os riscos de um projeto é muito importante conhecer, além das características técnicas do mesmo, as pessoas, processos e sistemas da organização. Tendo em mãos essas entradas será possível aplicar ferramentas qualitativas e quantitativas para análise de riscos.

Uma vez revistos esses importantes conceitos, vamos considerar agora o exemplo da construção de um galpão industrial para a implantação de uma nova linha de produção, cujo projeto encontra-se em fase de planejamento, e foi orçado com um valor base total de R$1000.000. Esse valor total é indicado como um valor base por não considerar nenhuma mudança no escopo, atraso no cronograma, falhas de material, problemas com pessoal, etc.

No caso que estamos estudando temos duas empresas: de um lado a FABPEÇAS, um grande fornecedor de componentes para a indústria automobilística, e empresa que irá implantar a nova linha de produção. A FABPEÇAS contratou a CONSTRUTORA DARLUX.

A DARLUX deverá planejar e executar a obra tendo como base o projeto de construção civil feito pela área de engenharia da FABPEÇAS. Por problemas que ocorreram em projetos passados, nos quais lhe foi dada a responsabilidade de construir prédios industriais seguindo o projeto civil feito por outros, a DARLUX entende ser este um risco real a ser considerado.

A equipe de projetos da DARLUX trabalhou na elaboração do plano de riscos, iniciando pela identificação dos mesmos. O resultado das discussões sobre a identificação dos riscos do projeto foi registrado na tabela 1.

 Tabela 1: Identificação dos Riscos do Projeto (Fonte: o autor)

Após a identificação dos riscos será feita a análise qualitativa.

A tabela 1 mostra na coluna “Impacto (R$)” os valores em reais, estimados para as ameaças (valores negativos) e para as oportunidades (valores positivos). Portanto, os riscos numerados de 1 até 15 são ameaças e os riscos 16 e 17 são oportunidades para o projeto em estudo. Para fazer essas estimativas a DARLUX usou dados de projetos anteriores, estudos de projetos semelhantes, relatórios de lições aprendidas, reuniões de brainstorming e a opinião de especialistas.

Na tabela 1 acima temos valores estimados de risco em reais. O motivo para isso é que estamos analisando o parâmetro custo, um dos objetivos principais do projeto. Entretanto, ainda não podemos classificar cada uma desses riscos como muito baixo, baixo, moderado, alto ou muito alto. Como, então, devemos proceder?

O primeiro passo é rever a definição de escalas de impacto, como ilustrada na tabela 2.

Tabela 2: Definição de escalas de impacto para quatro objetivos do projeto (Fonte: PMBOK guide, 5ª. edição, p. 318)

Como estamos analisando o custo do projeto e os riscos identificados refletem os valores estimados das ameaças e das oportunidades (tabela 1), podemos usar a parte da tabela 2 acima que trata apenas dos custos. Isso é mostrada na tabela 3.

 

Tabela 3: Definição de escala de impacto para o objetivo de custo, calculado para o valor base total do projeto (Adaptado do PMBOK guide, 5ª. edição, p. 318)

Agora sim, temos um critério de comparação para os valores da tabela 1. Por esse critério podemos afirmar o seguinte:

·         Todos os custos abaixo de R$100 mil são considerados de baixo impacto;

·         Custos entre R$100 mil e R$200 mil são considerados de impacto moderado;

·         Custos entre R$200 mil e R$400 mil são considerados de alto impacto;

·         Custos maiores do que R$400 mil são considerados de impacto muito alto.

Por esse critério foi então elaborada a tabela 4, que mostra mais duas colunas, sendo a primeira referente ao impacto na escala relativa e a segunda para o impacto na escala numérica.

Tabela 4: Identificação de riscos e seus respectivos impactos (Fonte: o autor)

Usando as mesmas técnicas anteriormente mencionadas, a equipe de projetos da DARLUX estimou os percentuais relativos às probabilidades de ocorrência de cada um dos riscos identificados. Dessa vez, foi preparada a tabela 5, muito mais completa, que incluiu - para cada um dos riscos identificados - a estimativa de impacto em reais, a probabilidade de ocorrência do risco, o impacto na escala numérica, o valor numérico da probabilidade vezes o impacto, o valor da probabilidade vezes o impacto em reais, a categoria do risco e a ação de tratamento do risco.

 

 

Tabela 5: Matriz probabilidade x impacto, categorias de risco e ações de tratamento de risco (Fonte: o autor).

A tabela 5 mostra os riscos classificados em quatro categorias; a saber: riscos externos, riscos financeiros, riscos de RH / jurídicos e riscos técnicos. Aqui vale ressaltar que o PMBOK guide, 5ª. edição, cria categorias de riscos quando introduz o conceito de EAR (Estrutura Analítica de Riscos). Nesta as categorias são as seguintes: risco técnico, risco externo, risco organizacional e risco de gerenciamento de projetos. Como pode ser visto, as categorias não são exatamente como as que foram definidas para o presente estudo de caso. Na verdade, a filosofia de categorização foi seguida, mas a forma de agrupar os riscos por categorias poderá mudar de empresa para empresa.

Os valores da coluna “Probabilidade x Impacto” da tabela 5 foram então comparados com a matriz probabilidade e impacto do PMBOK, 5ª. edição (p. 331), que está apresentada na tabela 6.

 

Tabela 6: Matriz de probabilidade e impacto (Fonte: PMBOK, 5ª. edição, p. 331)

A equipe de projetos da DARLUX decidiu implementar planos de ação para mitigar os riscos com valores de probabilidade x impacto maiores ou iguais a 0,18. Os riscos com valores de probabilidade x impacto menores do que 0,18 seriam aceitos pelo projeto.

Com base nessa estratégia, as seguintes ações de tratamento de riscos foram definidas pela DARLUX:

Risco (3) e risco (13): Revisar projeto do cliente, ajustando o mesmo aos processos e rotinas de trabalho da DARLUX; gerar nova lista de materiais correspondente; manter cliente informado sobre o andamento do projeto e de seus marcos; trabalhar com o gerente de projetos do lado do cliente e seus representantes para revisão e validação de cada etapa do projeto.

Risco (4): Trabalhar com mais de 1 fornecedor por tipo de material; sempre que possível usar processos de licitação com RFP (“Request for Proposal”, ou requisição de proposta); criar estoque mínimo de segurança.

Risco (5): Alocar um administrador de contrato dedicado ao projeto; estabelecer junto ao cliente as métricas de aprovação das entregas do projeto vinculadas aos eventos de pagamento; trabalhar com o administrador de contrato do lado do cliente para revisão e validação de cada evento de pagamento.

Risco (10): Fazer uma análise das competências críticas para o projeto, criando um plano de recursos humanos com pessoal próprio e de terceiros; manter uma lista atualizada de reposição de pessoal especializado, através de empresas subcontratadas, para uso se necessário.

A análise qualitativa de riscos é, geralmente, um meio rápido e econômico de estabelecer prioridades. Os riscos que exigem respostas a curto prazo podem ser considerados mais urgentes.  

Para mencionar esse artigo use: SIMOES, H. M. C. "Um Exemplo de Identificação de Riscos". Blogger: H12S Serviços Educacionais, abril, 2014.

Livros Digitais Gratuitos

Eu gostaria de chamar a atenção para o link abaixo onde será possível baixar alguns livros interessantes, em formato digital, gratuitamente. O link pertence a Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFP).

http://www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/pro-reitorias/prorec/diretoria-da-agencia-de-inovacao-1/livros-2

Os livros que poderão ser baixados são os seguintes:

• Gestão de Inovação
• Gestão de Ideias
• Fontes de Fomento à Inovação
• Ambientes e Dinâmicas de Cooperação para Inovação
• Propriedade Intelectual
• Gerenciamento de Projetos
• Gestão Financeira: enfoque em Inovação
• Qualidade: base para Inovação
• Gestão do Conhecimento nas Organizações
• Inovação e Sustentabilidade

Cada arquivo a ser baixado é um ZIP. Dentro dele será possível clicar no arquivo INDEX e o livro abrirá no computador. Isso foi feito pelos autores para evitar copias não autorizadas. Portanto, não há uma cópia em formato WORD ou PDF desses livros.

Um bom primeiro livro sobre gerenciamento de projetos

Existem muitos bons livros e artigos sobre gerenciamento de projetos, isso sem mencionar o próprio PMBOK guide (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute). Para os que estão começando e ainda não tiveram a oportunidade de ler sobre o assunto, eu não recomendaria a leitura do PMBOK guide assim, logo de cara.  Basicamente, o PMBOK guide é subdividido em áreas de conhecimento, e para cada uma dessas áreas é definido o que fazer, tudo organizado em processos, com entradas, ferramentas e técnicas e, finalmente, as saídas. Para um iniciante é um leitura um pouco árdua. Por isso, eu costumo sugerir o livro “Gestão de projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatório : soluções práticas para os desafios do trabalho”, da professora e consultora Mary Duffy, da Universidade de Harvard.

 

Mas o que esse livro tem de tão bom? Em primeiro lugar, a autora trata o assunto de forma simples e direta, sem ficar dando voltas. Em outras palavras, a abordagem é objetiva e busca sempre referências no lado prático do trabalho do dia a dia. Os conceitos são corretamente estruturados e apresentados. E para aqueles que acham que os conceitos não servem para nada, que é tudo teoria desnecessária, aviso que estão totalmente enganados. Entender o que é um projeto e o seu ciclo de vida, o que precisa ser feito no planejamento, como pôr o projeto em marcha, como administrar o projeto, como contornar os problemas e como lidar com os aspectos finais, é muitíssimo importante. Além de tudo isso, o livro traz sugestões de planilhas que auxiliam a facilitam a gestão de um projeto. Se você está iniciando agora os seus estudos sobre gerenciamento de projetos, esta é uma leitura muito recomendada.

Referências:

DUFFY, M. “Gestão de projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatório : soluções práticas para os desafios do trabalho”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

O resto é apenas areia.

Esta é uma lição de vida muito importante que um professor de filosofia ensinou aos seus alunos.

O professor tirou tudo que havia sobre sua mesa e colocou em cima dela alguns itens. Um dos itens era um frasco de vidro vazio. Ele começou a encher o frasco com bolas de golfe até que não poderia caber mais nenhuma. Ele olhou para a sala de aula e perguntou aos seus alunos se eles concordavam que o frasco estava cheio. Todos os  alunos concordaram que o frasco estava realmente cheio.

 

O professor então pegou uma caixa de pequenas pedras e jogou dentro do frasco com as bolas de golfe. As pequenas pedras cabiam nos espaços entre as bolas de golfe. Tendo preenchido todos esse espaços ele perguntou aos alunos se o frasco agora estava cheio . Mais uma vez, eles concordaram.

Agora, o professor pegou um saco de areia e despejou no frasco com as bolas de golfe e as pequenas pedras. A areia preencheu todo o espaço vazio deixado entre as bolas de golfe e as pedras. Ele perguntou a classe novamente se o frasco estava cheio. Os alunos concordaram que o frasco estava agora sim tecnicamente cheio.

Finalmente , o professor pegou duas latas de cerveja debaixo de sua mesa e derramou o conteúdo das duas latinhas no frasco, preenchendo o espaço vazio deixado pela areia. Agora, os estudantes começaram a rir imaginando até onde aquela experiência poderia ir.

O professor esperou até que as risadas parassem e disse: “- Eu quero que vocês reconheçam que este frasco é a vida", e continuou, "- As bolas de golfe representam as coisas importantes. Sua família, as crianças, a saúde, os amigos e as paixões. Se tudo fosse perdido e só restassem as bolas de golfe a sua vida ainda estaria preenchida. As pedras representam as outras coisas na vida que importam, como o seu emprego, a sua casa e o seu carro. A areia --- que é todo o resto, representa as pequenas coisas. Se você colocar a areia em primeiro lugar, não haverá espaço para as pedras e nem para as bolas de golfe. O mesmo vale para a vida. Se você gastar todo o seu tempo e energia nas coisas pequenas, nunca encontrará lugar para as coisas que são mais importantes. Preste atenção nas coisas importantes na sua vida. Aproveite o tempo com a família, saia para jantar com seu marido ou a sua esposa. Brinque com os seus filhos. Haverá sempre tempo para limpar a casa ou para passear no shopping center. Tome cuidado com as bolas de golfe, colocando em primeiro lugar as coisas que realmente importam. O resto é apenas areia. A aula de hoje acabou e vocês estão dispensados”.

Mas antes que todos saíssem, lá do fundo da sala, um dos alunos gritou: "- Professor, você nunca mencionou o que a cerveja representa!". O professor sorriu e disse: "- Bem, eu estou feliz que você tenha perguntado sobre isso. A cerveja só mostra que não importa o quão cheia sua vida possa parecer, sempre há lugar para tomar uma cerveja com um amigo”.

Fonte: http://www.sunnyskyz.com/feel-good-story/111/A-teacher-s-life-lessons-using-a-jar-and-some-golf-balls

Censo EaD.BR 2012/2013

O Censo EaD.BR2012/2013 foi realizado pela ABED (Associação Brasileira de Educação à Distância) e “objetiva tornar disponíveis informações quantitativas e qualitativas sobre as ações desenvolvidas no Brasil no âmbito da Educação a distância (EAD) e abrange todos os níveis educacionais do sistema formal de ensino e diversas iniciativas de ensino não formal”.

Alguns tópicos desse trabalho estão destacados nesse post:

 

 

 

“O Censo EAD.BR 2012 contou com 284 respondentes, sendo 231 instituições formadoras (29% a mais que em 2011), 21 fornecedores de produtos e serviços de EAD (23,5% a mais que 2011) e 32 professores independentes (9% a mais que em 2011). Das instituições respondentes em 2012, aproximadamente a metade já respondeu a um ou mais dos censos ABED nos últimos três anos.

O total de cursos ofertados em 2012 pelas instituições respondentes foi 9.376, sendo 1.856 (19,8%) cursos autorizados/reconhecidos e 7.520 (80,2%) cursos livres. Além disso, foram indicadas 6.500 disciplinas na modalidade EAD oferecidas em cursos presenciais autorizados/reconhecidos.

A evasão em 2012 foi menor que em 2011, correspondendo a 3% nas disciplinas de EAD em cursos presenciais autorizados e corporativos e a até 11,74% nos cursos autorizados. As principais causas apontadas para a evasão foram: falta de tempo para o estudo e para participar do curso (23,4%), falta de adaptação à metodologia (18,3%) e aumento de trabalho (15%)”.

 

(AVA: Ambiente Virtual de Aprendizagem).