O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO: Project Management Office)

O PMO (Project Management Office), ou Escritório de Gerenciamento de Projetos, é uma área na estrutura organizacional da empresa que centraliza e coordena todos os seus projetos e programas. Os principais papéis que um PMO pode assumir em uma organização são os seguintes:

• Gerenciar e comprometer os recursos necessários para a condução dos projetos;
• Definir e disseminar o modelo metodológico e a cultura de gerenciamento de projetos;
• Promover as mudanças organizacionais para desenvolver as competências e habilidades necessárias em gerenciamento de projetos;
• Definir padrões a serem adotados no gerenciamento dos projetos;
• Garantir um gerenciamento de projetos eficiente e eficaz.

Alguns pesquisadores identificam até cinco níveis de desenvolvimento de um PMO, cada um representando um estágio de maturidade em gerenciamento de projetos. Esses níveis são cumulativos, ou seja, não é possível alcançar um determinado nível sem atender aos requisitos dos níveis anteriores.

No primeiro nível, ou “Inicial”, o escritório de projetos é simplificado e tem a função de introdução da cultura de gerenciamento de projetos, com o fornecimento de processos e ferramentas. É o passo inicial para empresas quando ainda não há processos padronizados, os projetos sofrem com problemas freqüentes de custos, qualidade e prazos, não há uma sistemática de documentação dos planos, decisões e desempenho e, as lições aprendidas não são aproveitadas.

O segundo nível é o chamado nível “Repetitivo”, onde o papel do PMO passa a ser o fornecimento de relatórios e acompanhamento de indicadores de desempenho dos projetos em execução na organização. Nesse nível já existem processos de planejamento e acompanhamento do desempenho, há a adoção de ferramentas de software para o gerenciamento dos projetos, mas os dados ainda não estão integrados, ou seja, os resultados não são evidentes e falta visão de portfólio de projetos.

O nível três, chamado de “Definido”, tem a característica de “torre de controle”, no qual o PMO passa a ter a responsabilidade de controle e gestão do conhecimento em gerenciamento do projeto. A abordagem já está padronizada, os sistemas definidos e documentados, e se gasta mais tempo no desenvolvimento de modelos do que nos projetos e soluções em si.

No nível quatro, chamado de “Gerenciado”, ou também de “Pool de Recursos”, o foco passa a estar no gerenciamento e alocação dos recursos. Nesse nível os processos estão integrados e são sistematicamente avaliados e controlados, a alta administração da organização está integrada ao fluxo de informações, e a taxa de sucesso em projetos é alta. Há ainda um banco de dados consolidado de projetos e lições aprendidas.

No nível cinco, chamado de “Otimizado”, o PMO se torna um centro de gerenciamento da transformação organizacional, assumindo papel estratégico na tomada de decisões na organização.

Eficiência versus Eficácia – Parte 2

Clique para assistir o vídeo preparado pela BBC sobre "pitstops".

(Ver tradução no post anterior - Eficiência versus Eficácia - Parte 1).

Nem sempre a eficácia e a eficiência andam juntas, Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações, e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda. A eficiência se concentra nas operações e tem a atenção voltada para as regras e procedimentos internos da organização; por sua vez, a eficácia se concentra no sucesso do alcance dos objetivos e tem a atenção voltada para os resultados.

EFICIÊNCIA	EFICÁCIA
Como as coisas são feitas	Para que as coisas são feitas
De que maneira são executadas	Quais resultados elas trazem
Quais os passos para executá-las	Quais objetivos alcançam
Ênfase nos meios	Ênfase nos resultados
Fazer as coisas de maneira correta	Fazer as coisas corretas

Eficiência versus Eficácia - Parte 1

“Pit stops” fazem parte da história das corridas de automóvel. Um evento onde o tempo é crítico e a pressão é alta. Erros ..., são facilmente cometidos. Uma equipe conta com 26 homens esperando um carro de fórmula 1. O “lollipop man” (homem com a placa stop/go em forma de pirulito) , 3 nos “jacks” (pessoal com os macacos), 1 “starter motor man” (homem com o motor de partida), 1 “pneumatic man” (homem que cuida do sistema pneumático), 1 “fireman” (bombeiro), 1 “dead man” (para situações de emergência), 4 “gun man” (pessoal que opera os revolveres pneumáticos de troca de pneus), 4 “wheels off” (pessoal que retira os pneus gastos), 4 “wheels on” (pessoal que coloca os pneus novos), 2 “refuellers” (pessoal do abastecimento de combustível), 2 “spare refuellers” (pessoal substituto dos abastecedores de combustível).  O pessoal do “pit stop” está ciente de que podem perder ou ganhar uma corrida.
Piloto: - Quando eu vou para o pit stop ..., é tudo muito simples ..., mas são apenas alguns segundos para reagir e alguma coisa pode dar errado..., eu permaneço concentrado no carro até poder voltar para a pista.
O homem do pirulito faz um trabalho muito sério. Sinaliza a parada do carro para serviço e o libera no momento exato, como no caso da Ferrari de Schumacher. Os abastecedores precisam ser como jogadores de rugby. O sistema de combustível é pesado e o bocal deve ser precisamente encaixado. Em seguida, os abastecedores acionam a válvula para liberar um combustível de alta qualidade e inflamável. Com uma vazão de 12 litros por segundo, que é bastante alta, se algo dá errado, pode dar horrivelmente errado. Por isso, um bombeiro se mantém alerta. O pessoal dos macacos, às vezes, arrisca suas pernas para parar o carro. Eles usam um macaco manual para elevar o carro. Eventualmente, podem sofrer se o piloto parar no lugar errado. Um macaco lateral é usado para estabilizar o carro e permitir a troca da asa dianteira quando ela é danificada. Para trocar da sessão do nariz e da asa a equipe se move ao redor do carro e gasta apenas 12 segundos, usando dois parafusos. O “gun man” trabalha com o revolver pneumático de troca de parafusos e precisa que o piloto pare o carro nas marcas que deixam o pneu diretamente na sua frente. E aí o trabalho começa. Algumas vezes um pneu não é bem instalado. E algumas vezes um pneu não permanece instalado. Quatro homens retiram os pneus gastos. Outros quatro homens instalam os pneus novos. Causa grande desapontamento quando somente três pneus estão prontos. Um grande “pit stop” é uma imagem perfeita de harmonia humana e mecânica. Onde cada segundo é precioso, e a segurança do piloto a sua meta. Fangio (*) ficava fora do seu carro por mais de um minuto, enquanto dois mecânicos trabalhavam nele. Agora, 26 homens fazem o serviço em menos de 10 segundos.
(Juan Manuel Fangio: piloto argentino nascido em 1911, que foi cinco vezes campeão mundial e um dos maiores nomes do automobilismo mundial).

Essa é a tradução livre de um vídeo muito interessante produzido pela BBC sobre “pitstops”, que apresentaremos em nosso próximo post. Certamente, um ótimo exemplo para conceituar eficiência e eficácia.

PMBOK 5a. Edição - Mapeamento de Processos de Gerenciamento de Projetos e Áreas de Conhecimento

Os 47 processos de gerenciamento de projetos contidos na 5a. edição do PMBOK estão separados por áreas de conhecimento. Essa forma de apresentar os processos também pode ser observada nas edições anteriores do PMBOK. 
Os processos do grupo de iniciação são usados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo a autorização para iniciar o projeto ou a nova fase. Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros são comprometidos (existe a promessa da empresa que o dinheiro vai estar disponível para ser gasto no projeto). São identificadas as partes envolvidas e interessadas no projeto (ou stakeholders), tanto internamente quanto externamente. Essas informações são registradas no termo de abertura do projeto e no documento que identifica os stakeholders.

 (clique na figura para ampliar)

Os processos do grupo de planejamento são usados para detalhar o projeto, antes de sua execução, com o desenvolvimento do plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo. À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, pode ser necessário um planejamento adicional. Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais do processos de planejamento e possivelmente, alguns do processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto com frequência é denominado "planejamento por ondas sucessivas", indicando que o planejamento e a documentação são processos iterativos e contínuos.

Os processos do grupo de execução são usados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de modo a cumprir as especificações do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e outros tipos de recursos e também integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir mudanças nas durações previstas para as atividades, na produtividade e na disponibiliade dos recursos e riscos imprevistos. Essas variações podem afetar o plano de gerenciamento ou os documentos do projeto, e podem exigir uma análise detalhada e o desenvolvimento de respostas apropriadas. Os resultados da análise podem acionar solicitações de mudança que, se forem aprovadas, poderão modificar o plano de gerenciamento ou os outros documentos do projeto e talvez exigir a definição de novas linhas de base.
Os processos do grupo de monitoramento e controle são usados para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal benefício desse grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do mesmo.
Finalmente, os processo do grupo de encerramento são usados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. 

Fontes: 
PMI. "Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK - 4a. edição). Saraiva. São Paulo: 2012. 
PMI. "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide - 5a. edition). PMI. Newtown Square: 2013.

As Barreiras da Comunicação

"Além dos ruídos (fatores que podem distorcer uma mensagem), outro fator que pode impedir que as comunicações sejam bem-sucedidas, são as chamadas “barreiras”.

Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume a seu destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também sofrer ruídos, interferências, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. (CHIAVENATO, 2005, p. 426). 
Pode-se distinguir três tipos de barreiras à comunicação humana, a saber:

Barreiras pessoais: são as interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa. As barreiras pessoais podem limitar ou distorcer as comunicações com outras pessoas.

Barreiras físicas: são as interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. Um evento que possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distância física entre as pessoas etc.

Barreiras semânticas: são as limitações ou distorções decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. As palavras ou outras formas de comunicação – como gestos, sinais, símbolos, etc. – podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem distorcer significados.

Estes três tipos de barreiras podem ocorrer simultaneamente, fazendo com que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida. A figura abaixo mostra como funcionam as barreiras humanas.

Como exemplo de barreiras, pode-se citar: ideias preconcebidas, interpretações pessoais, preconceitos pessoais, inabilidade de comunicação, dificuldade com o idioma, pressa ou urgência, desatenção ou negligencia, desinteresse, outros interesses prioritários, emoção ou conflito, laconismo ou superficialidade, motivação, etc.

Sendo assim, pode-se dizer que eliminar as barreiras é o primeiro passo para que haja uma comunicação saudável e uma troca de informações de qualidade dentro do ambiente organizacional. Para que isso seja possível, deve-se cultivar a comunicação aberta e franca entre os colaboradores".

Fonte: Extraído do Trabalho de Conclusão de Curso de Daniele Arine Castilho (fevereiro/2013). Curso MBA em Gestão de Projetos da Faculdade Anhanguera de Campinas - unidade 2 (FAC2).

Referências Bibliográficas:

CHIAVENATO, I.. Administração nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Exemplos de Riscos Positivos

Como estabelece uma máxima da sabedoria universal, prevenir é melhor do que remediar. Segundo a Wikipedia, “o simples fato de uma atividade existir, abre a possibilidade da ocorrência de eventos ou combinação deles, cujas consequências constituem oportunidades para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso”. Portanto, esse evento aleatório, futuro e que independe da vontade humana que é o risco, poderá causar diferentes efeitos sobre o projeto. É de fundamental importância identificar os riscos, analisá-los qualitativamente e quantitativamente e, como um praticante da verdadeira gestão proativa, estabelecer formas de lidar com essas ameaças e oportunidades.

Quando se analisa os riscos de um projeto é muito importante conhecer, além das características técnicas do mesmo, as pessoas, processos e sistemas da organização. Tendo em mãos essas entradas será possível aplicar ferramentas qualitativas e quantitativas para análise de riscos.

Na gestão dos riscos negativos, o tratamento se dá através de estratégias que eliminem, mitiguem, transfiram ou mesmo aceitem esses riscos. A escolha de uma dessas estratégias depende da importância relativa do risco que, geralmente, é medida considerando a probabilidade do risco ocorrer e do impacto que esse risco possa causar ao projeto. Resumidamente, cada estratégia de tratamento dos riscos negativos pode ser descrita da seguinte forma:

Eliminar o risco: alterar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaça;

Transferir o risco: exige a mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, com a transferência da responsabilidade da resposta para um terceiro;

Mitigar o risco: implica na redução da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco negativo para limites aceitáveis. Adotar uma ação antecipada para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco ocorrer no projeto é, em geral, mais eficaz do que tentar reparar o dano causado depois do risco ter ocorrido;

Aceitar o risco: indica que o plano de gerenciamento do projeto não foi alterado em função desse risco. Essa estratégia é adotada porque raramente é possível eliminar todas as ameaças de um projeto.

Por sua vez, na gestão dos riscos positivos do projeto é de fundamental importância preparar a organização para analisar suas fontes, avaliar oportunidades e implantar controles que maximizem sua probabilidade de ocorrência ou magnitude de ganhos resultantes. As principais estratégias para tratar riscos positivos são as seguintes:

Explorar o risco: essa estratégia é escolhida quando a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Exemplos de respostas de exploração direta incluem a alocação de recursos mais talentosos da organização para o projeto objetivando a redução do tempo de conclusão ou proporcionando um custo mais baixo em relação ao que foi originalmente planejado;

Compartilhar o risco: inclui alocar integral ou parcialmente uma determinada oportunidade para um terceiro que reconhecidamente tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto. Um exemplo bastante usado de compartilhamento de oportunidades se dá através de parcerias entre empresas;

Melhorar o risco: essa estratégia é usada para aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Exemplos de melhoramento de oportunidades são o acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo.

Aceitar o risco: significa o desejo de aproveitar a oportunidade caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.

Como dito anteriormente, os riscos positivos são oportunidades para o projeto. Para identificá-los, devemos fazer a seguinte pergunta: - o que pode acontecer que deve ser aproveitado e explorado pelo projeto? Para desenvolver melhor essa ideia, veremos, a seguir, alguns exemplos de riscos positivos.

Exemplo 1: Usar uma nova tecnologia

Novas tecnologias, mesmo não sendo bem conhecidas, tem um enorme potencial de produzir ganhos de produtividade para o projeto. Portanto, a decisão de usar uma nova tecnologia pode estar associada a uma oportunidade (risco positivo). Entretanto, essa decisão precisa ser tomada com bastante cuidado, pois a oportunidade poderá tornar-se uma ameaça. Na hipótese da equipe não conseguir usar corretamente essa nova tecnologia, ela poderá atrapalhar mais do que ajudar.

Exemplo 2: Entrega antecipada

Estamos mencionando aqui a hipótese de antecipação na entrega de um determinado equipamento ou máquina a ser usada no projeto. Essa antecipação fez com que o prazo de instalação do equipamento (ou da máquina) fosse reduzido para benefício do projeto. Se, por exemplo, a atividade de instalação do equipamento está no caminho crítico, isso poderá reduzir o prazo total inicialmente previsto no cronograma do projeto.

Exemplo 3: Melhoria na comunicação da equipe

Se refere ao caso de uma especialista vinda de fora do país e nas dúvidas que haviam na equipe quanto a  capacidade de comunicação dessa especialista. Portanto, esse era um risco avaliado, num primeiro momento, como negativo. Entretanto, o gerente de projetos sabia que, apesar de estrangeira, a especialista tinha uma enorme experiência e grande conhecimento técnico, além de muitas referências positivas em relação a sua capacidade de trabalhar em equipe. Isso ficou evidente desde o primeiro momento da especialista com a equipe, pois ela era muito simpática, comunicativa e acessível, dominando o inglês e o espanhol.  Em menos de seis meses a especialista já estava se comunicando de forma excelente num perfeito portunhol e o projeto caminhou muito bem, produzindo resultados superiores aos esperados pelo cliente final.

Exemplo 4: Variação cambial

Essa oportunidade está relacionada à hipótese do projeto necessitar adquirir algum item importado. Se a moeda nacional se valoriza em relação ao dólar (norte-americano), o projeto pode gastar menos Reais na importação desse item, e essa redução de custos beneficiará o projeto.

Exemplo 5: Doações

Mesmo que os itens de um projeto tenham sido orçados, dentro do plano de gerenciamento do projeto, existe a probabilidade de algum item ou serviço ser obtido através de doações. Essa oportunidade produzirá um benefício de redução de custos para o projeto.

Exemplo 6: Descoberta de novas oportunidades

Se refere a hipótese do projeto encontrar uma nova oportunidade não inclusa em seu escopo inicial. Quando, durante a pesquisa para perfuração de um poço de petróleo em uma região se descobre em outro local próximo uma área com grande potencial para um novo poço. Ou quando se explora uma jazida mineral para um determinado minério e, além desse, é encontrada uma nova jazida de outro minério também valioso.

O gerenciamento de riscos começa com a identificação dos riscos, que como dissemos, poderão ser negativos ou positivos. O passo seguinte será a análise qualitativa dos riscos, onde se estabelece, dentre os riscos previamente identificados, uma escala de prioridades. Em seguida, é feito o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados. Essa é a análise quantitativa dos riscos. Em seguida, são desenvolvidas as estratégias de tratamento dos riscos, com o objetivo de maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças. Mas nada disso terá utilidade se os riscos não forem monitorados e controlados, através de análise de variações e tendências, que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto. Mas isso é assunto para um novo post.

O Dilema de David - Parte 2

Assista o video "The Social Web of Things" (A Web Social das Coisas) e veja o que aconteceu com David! Para uma melhor compreensão do contexto, leia o post anterior (O Dilema de David - Part 1).

O Dilema de David - Parte 1

Vamos falar sobre David, um jovem muito conectado. Bem, estamos no início da noite e David está quase saindo do escritório. Os planos para mais tarde incluem um jantar no seu apartamento com Sophia. Ah, Sophia, como você é linda. David entra em contado com sua residência  - uma obra de arte da moderna tecnologia da automação residencial - e começa a enviar ordens! Afinal, ele pode se comunicar com praticamente tudo no seu apartamento. E pode fazer isso diretamente do seu computador ou de seu smartphone. Por sua vez, seus eletrodomésticos são inteligentes, com sensores e processamento autônomo. E então, o controle de seu apartamento recebe a informação que David acaba de sair do escritório e está indo direto para casa. O controle tem o nome de HOME ("lar"). O controle chama David de MASTER ("mestre"). Essa informação chega enquanto HOME estava aguardando instruções de seu MASTER. Será que devo "desbloquear Sophia?”, é a pergunta de HOME. David lê a mensagem e apenas sorri. Fecha seu notebook e deixa o escritório. Chega a confirmação de que David saiu do escritório e HOME inicia uma série de procedimentos. Primeiro o forno é ligado em modo de economizar energia e deverá entrar em potência total em 45 minutos. Em seguida, o cooktop deve permanecer em espera, pois será usado para preparar um fino jantar. O forno de micro-ondas não está previsto para trabalhar essa noite. O tapete foi limpo a exatamente 116 horas, 43 minutos e 19 segundos, portanto, é hora de passar o aspirador à vácuo. Por sua vez, o aspirador à vácuo verifica se está carregado e, como está com carga total, inicia a limpeza. Também é enviada uma ordem para que a máquina de lavar faça o seu trabalho. Nossa, quanta agitação! Quando o aspirador à vácuo passa próximo ao sofá, este envia uma mensagem informando que também precisa ser limpo. O aspirador responde: - Me desculpe, isso não é comigo.

Do lado de fora do carro uma chuva fina e insistente não para de cair. Parece que David está falando com alguém enquanto dirige. Ele usa um dispositivo handsfree conectado ao ouvido. A expressão de David é de desapontamento porque Sophia cancelou o jantar. Em seu carro David decide ligar para HOME, só para uma breve atualização. Ele usa uma tela touch screnn localizada no painel de seu carro.  Com a ponta do dedo ele insere algumas instruções que são enviadas imediatamente para HOME. Se a tela é uma extensão de seu smartphone ou faz parte do computador no próprio carro, o filme não esclarece. Sim, tudo isso faz parte de um filme sobre tecnologias inovadoras da Ericsson. Logo HOME recebe a notícia de que não haverá jantar com Sophia. Após alguns segundos, HOME pergunta à David: - Que tal comida chinesa? David logo responde: - OK, o pedido de sempre. HOME então completa: - Considere feito. A imagem retorna para David em seu carro, que bate a mão no volante e mostra seu descontentamento. David olha para fora do carro e pensa no que vai fazer naquela noite triste e chuvosa. Por sua vez, no apartamento HOME emite uma ordem de atenção, pois afinal o jantar foi cancelado, e desliga o forno, desliga o cooktop e avisa para o forno de micro-ondas que ele vai trabalhar essa noite. HOME faz o pedido da comida chinesa para um restaurante das proximidades que entregará a comida na portaria do prédio onde David mora. O pagamento foi feito por HOME via cartão de crédito. Bem, esses são apenas detalhes que o filme não mostra, mas vamos em frente.  HOME ainda tem tempo de verificar em sua tela que a previsão do tempo confirmou chuva pesada. O sensor do depósito de guarda-chuva mostra que esse acessório continua lá, intocável. Bem que HOME avisou que havia chance de chover com 76% de probabilidade, mas David acabou esquecendo de pegar o guarda-chuva quando saiu pela manhã. Seguindo sua programação, HOME se prepara para receber David com um ambiente bastante aconchegante. O aparêlho de som (HIFI) baixa uma lista de músicas preferidas. A TV faz um pedido de um jogo de futebol. David entra no apartamento e as luzes se acendem no corredor e na sala. Em uma das mãos ele traz sua maleta de trabalho, que logo é jogada ao chão, e na outra um saco de papel com a comida chinesa. A lareira já está acesa. Enquanto David tira o casaco e se dirige a cozinha, para colocar a comida chinesa no forno de micro-ondas, HOME apresenta em sua tela a seguinte mensagem: - Bem-vindo ao lar, David. O forno de micro-ondas apita, informando que a comida está pronta. David se senta no sofá, com o potinho de comida no colo, relaxando após um dia de trabalho e o jogo de futebol já vai começar. Nesse momento, toca o smartphone de David, é Sophia. E agora, o que David fará então? Será que ele vai atender à chamada de Sophia? Para saber o final dessa história assista ao vídeo que publicaremos em nosso próximo post.

 

 

O Mundo Real do Planejamento de Projetos

Creio que existe uma enorme dificuldade sentida pela maioria dos estudantes de gerenciamento de projetos quando se deparam com a seguinte situação: enquanto estão lendo um texto teórico sobre o assunto, começam a imaginar como tudo seria na prática, de preferência no ambiente da empresa em que trabalham. É uma reação quase automática e impossível de evitar. “Na minha empresa isso não funciona bem assim, desse jeito”, pensam alguns. “Se não posso usar na minha empresa, então não serve para nada”, é o que passa pela cabeça de muitos outros. A ansiedade de querer saber tudo muito rápido, e de odiar perder tempo com “teorias inúteis”, age como uma trava mental, que não deixa o aluno prosseguir nos seus estudos. 

Nos textos teóricos, geralmente, os conteúdos são apresentados uns após os outros, de uma forma linear que explica o problema e mostra a solução. É claro que o mundo real da gestão de projetos não é tão simples e organizado como aparece nos textos. Na realidade, há um choque de interesses e uma disputa de prioridades impactando os projetos e o planejamento costuma ser uma folha em branco que precisa ser totalmente preenchida.

A maneira de trabalhar com projetos costuma também mudar dependendo da organização em que é desenvolvido. E aí começam a saltar perguntas como: - Não existe o guia PMBOK, do PMI (Project Management Institute), com regras, práticas e processos que todas as empresas deveriam usar? – Então, por que não usam?- Por que existem todas essas diferenças e complicadores? - Como lidar com tudo isso? Essas perguntas, sem dúvida, não são facilmemte respondidas por um estudante que se inicia na gestão de projetos. Felizmente, a maioria dos estudantes percebe que estudar o texto teórico é vital para entender sobre que bases se apoia a gestão de projetos. Isso significa compreender os conceitos, as práticas de gestão, como os processos são organizados, que ferramentas são usadas e a linguagem comum dos projetos. Mas, esse é o primeiro passo. À medida que os estudos avançam, fica clara a necessidade de trabalhar com um sistema que seja flexível o suficiente para permitir manter o controle dos projetos, mesmo em tempos de dificuldade. Para ilustrar um pouco essa idéia, a figura abaixo vai nos ajudar a mostrar alguns cenários de um projeto real.  

Na figura, podemos ver um modelo de projeto que tem por objetivo criar um produto ou serviço que atenda certos requisitos e especificações (Qualidade), precisando, para isso, gastar um certo valor (Custos) e ser implementado num certo prazo (Tempo). À medida que o tempo passa, pressões externas podem tentar influenciar o projeto. Dependendo da magnitude dessas influências (por exemplo, vinda da alta administração da organização), o projeto acaba não conseguindo ficar imune a tais pressões e, em resposta às mesmas, surge uma demanda por mudanças.  É recomendável levantar os impactos que tais mudanças causarão ao projeto do ponto de vista de custo, prazo e qualidade. Se algo vai mudar e custar mais caro, o projeto precisa que seja aprovada uma verba adicional. Se algo vai mudar e devido a essa mudança o projeto necessitar de mais recursos, será necessário aprovar a alocação de recursos adicionais. Se algo vai mudar e essa mudança gera um atraso no projeto, esse atraso precisa ser aceito por todos e não apenas entrar na conta do gerente de projetos. Ou se o atraso não pode ser tolerado, mais recursos precisam ser aprovados para se juntar aos recursos já existentes. Esses recursos extras farão o trabalho adicional para manter o projeto dentro de seu prazo originalmente estabelecido no planejamento. Mas, nem sempre é assim que acontece. Afinal, o mundo corporativo não é perfeito. Muitos gerentes, inclusive aqueles com alguma experiência em projetos, pensam que podem melhorar o cronograma estabelecido no planejamento e, o melhor de tudo, reduzir os custos do projeto, apenas com uma “carteirada”. Afinal, pensam eles: “- Todos mentem, aumentando a quantidade de tempo que necessitam para executar suas atividades no projeto. Se o projeto gastar menos homens-hora, certamente ficará menos custoso para a empresa”. O fato é que essa suposição pode ser inteiramente falsa. Na prática, uma vez tomada a decisão de mudança, sem o respectivo acréscimo de dinheiro, recursos humanos e materiais, o projeto entra numa trilha muito perigosa, que poderá levá-lo ao fracasso.  

Pensando apenas nas três restrições clássicas que estão presentes em um projeto - Qualidade, Custo e Tempo - quando o mesmo é simplesmente atropelado por pressões irresistíveis que vêm de escalões superiores da organização, a primeira “coisa” que costuma ser sacrificada é a qualidade do produto ou serviço a ser criado pelo projeto. Com uma qualidade menor, o projeto não precisa produzir todas as entregas especificadas inicialmente, havendo um boa chance da manutenção dos prazos e de preservação dos custos orçados. A idéia de “flexibilizar” envolve a decisão de produzir algo com uma qualidade inferior a aquela inicialmente definida. Portanto, parte dos requisitos não serão atendidos. O projeto não tem outra alternativa senão a de se voltar para o básico, para a produção de algo que, pelo menos, atenda as especificações mínimas para ser aceito. Se isso for possível, muito que bem. Mas, se temos um cliente exigente, isso costuma levar o projeto para intermináveis reuniões com o cliente e desconfortáveis tentativas de explicar o inesplicável.

Voltanto à figura acima, se a pressão das “outras prioridades” continua aumentando, é comum que a carga de trabalho aumente sobre a equipe do projeto. Em outras palavras, ao invés de ir para casa às 05:00 horas da tarde, o pessoal começa a trabalhar todo o dia até tarde da noite. Tudo isso para que o cronograma do projeto seja cumprido. É óbvio que, com o aumento das horas trabalhadas, através das horas-extras, o custo do projeto aumentará. Muitas empresas, cumpridoras de suas obrigações, sabem disso e tentam evitar esta situação ao máximo. Mas existem formas de escapar dessa obrigação. Apesar de concordarem que o pessoal trabalhe até mais tarde, não são todas as organizações – e seus gestores -  que concordam em pagar pelas horas-extras trabalhadas. Em algumas delas, é comum o uso de planilhas de controle para o “banco de horas” de seus colaboradores. Essas horas não-pagas como horas-extras, poderão ser trocadas, no futuro, por dias de descanso ou mesmo dias adicionais no período de férias do colaborador.  Bem, aqui é pagar para ver!

 

Um projeto real ocorre em meio a pressões internas e externas, cabendo ao gerente de projetos estar muito atento, porque precisa manter o controle sobre o projeto para que o mesmo possa progredir.  E você estudante que está apenas começando, não se apresse em queimar etapas e tentar entender tudo de um primeiro gole. Se fizer isso, poderá engasgar facilmente. Com um pouco mais de tempo para alguns e um pouco menos para outros, os conceitos do gerenciamento de projetos costumam ser pouco a pouco absorvidos e o estudante acaba percebendo que tudo se encaixa muito melhor e mais claramente do que possa parecer num primeiro momento.