Uma Décima Área de Conhecimento no PMBOK

A nova versão do PMBOK, a 5ª. edição das melhores práticas de gerenciamento de projetos publicada pelo PMI (Project Management Institute) no final de 2012, contem uma mudança importante, com a criação de uma décima área do conhecimento, chamada de “Project Stakeholder Management”, ou Gerenciamento das Partes Interessadas e Envolvidas no Projeto. Mas afinal, porque a gestão dos stakeholders é assim tão importante? Atualmente, todos os atores no ambiente de negócios enfrentam interesses de diferentes pessoas e grupos. Especialmente as grandes corporações, que precisam cuidar não só das necessidades de seus proprietários, mas também de vários outros grupos, como funcionários, organizações de interesse público (como ONGs, por exemplo), parceiros estratégicos, jornalistas e agências reguladoras. Dependendo a área de atuação e do tamanho da empresa, esta lista pode facilmente ser ampliada. Portanto, todas as empresas operam dentro de um complexo sistema de interesses e influências. A alta administração das empresas tem que analisar e avaliar essas forças externas, a fim de alinhá-las aos objetivos corporativos. A organização depende desses indivíduos e grupos, tanto externos quanto internos. Por sua vez, estes indivíduos e grupos dependem da organização para cumprir suas próprias metas. Por tudo isso, são chamados de partes interessadas e envolvidas, ou stakeholders. Quando se trata de importantes decisões corporativas, é necessário conhecer as expectativas dos diferentes stakeholders e determinar a abrangência do seu poder de influência. Daí, a importância da gestão de stakeholders, que não se limita ao dia-a-dia do negócio, mas envolve, certamente, as decisões estratégicas de longo prazo. Na mesma medida, o gerenciamento dos stakeholders tem importância fundamental para os projetos. Se considerarmos um cenário tipico, encontrado em muitos projetos, sabe-se que os stakeholders tanto podem contribuir para o sucesso de um projeto como causar seu fracasso. Para ser bem sucedido, o gerente de projetos precisa aprender a trabalhar com os stakeholders, estabelecendo um bom relacionamento e balanceando as necessidades concorrentes (quando diferentes partes interessadas desejam coisas diferentes e, muitas vezes, antagônicas ou que concorrem entre si). É importante ter a correta percepção do poder de cada stakeholders, um poder que lhes dá a capacidade de persuadir, induzir ou coagir os outros a seguir por certos caminhos e tomar certas ações. Um poder que é exercido pela autoridade hieráquica direta, ou por lobby, ou pela tomada de uma determinada posição, sustentada no conhecimento e autoridade técnica amplamente aceita pela organização. Em outras palavras, não saber trabalhar com os stakeholders é uma ameaça ao sucesso do projeto. Alguns sinais de perigo, que ameacem o projeto, podem ser identificados na ocorrência das seguintes situações: • Interferir no projeto sem consultar primeiro o gerente de projetos; • Não prover suporte ao projeto quando necessário; • Não participar de reuniões importantes para o projeto; • Comunicação pobre – muitos níveis hierárquicos entre o stakeholder e o gerente de projetos ou qualquer outra situação que afaste o stakeholder do gerente de projetos; • Falta de comprometimento do stakeholder com o projeto. A forma de atuação do gerente de projetos depende do grau de poder e do nível de interesse de um stakeholder e está resumido no diagrama abaixo. No diagrama, para identificar o PODER de um stakeholder o gerente de projetos deve fazer a seguinte pergunta: - o stakeholder tem os meios/poder para impor suas expectativas (e desejos) ao projeto? Por sua vez, para identificar o INTERESSE do stakeholder, o gerente de projetos deve fazer a seguinte pergunta: - Quanto interesse tem o stakeholder em impor suas expectativas (e desejos) ao projeto? O diagrama de PODER x INTERESSE mostra, basicamente, quatro quadrantes e nos oferece as seguintes estratégias gerais: Quadrante 1: baixo PODER e baixo INTERESSE – grupo com menor poder de influenciar o projeto e baixo grau de interesse, requerendo portanto um esforço mínimo. Quadrante 2: baixo PODER e alto INTERESSE – grupo bastante interessado sendo, portanto, recomendado manter alianças como o mesmo e mantê-lo informado sobre o andamento do projeto. Quadrante 3: alto PODER e baixo INTERESSE – grupo considerado passivo, por seu baixo interesse no projeto, mas, ainda assim necessita ser mantido satisfeito, uma vez que detêm poder suficiente para afetar o projeto. Se algo será feito no projeto que afeta os interesses desse grupo, recomenda-se envolver esse grupo. Quadrante 4: alto PODER e alto INTERESSE – Esse é o grupo dos stakeholders críticos, pois tem o poder de encerrar o projeto. Todas as decisões importantes relativas ao projeto deverão envolver, obrigatoriamente, esse grupo. Tudo isso parece estar cercado de bom senso e da mais pura lógica. Nas empresas existe a influência de grupos sobre o processo decisório, que produz impactos nos produtos, nos preços, na qualidade e no resultado dos projetos. Por outro lado, a missão da empresa é produzir resultados positivos para seus acionistas (“shareholders”) e não atender as necessidades de seus stakeholders. E aqueles com alguma experiência já puderam perceber que nem sempre os interesses dos stakeholders se alinham perfeitamente com a produção de resultados positivos para a organização. Como lidar com tudo isso? É o que esperamos ver detalhadamente discutido na 5ª. edição do PMBOK, dentro do capítulo que trata o Gerenciamento das Partes Interessadas e Envolvidas no Projeto.