Uma Décima Área de Conhecimento no PMBOK

A nova versão do PMBOK, a 5ª. edição das melhores práticas de gerenciamento de projetos publicada pelo PMI (Project Management Institute) no final de 2012, contem uma mudança importante, com a criação de uma décima área do conhecimento, chamada de “Project Stakeholder Management”, ou Gerenciamento das Partes Interessadas e Envolvidas no Projeto. Mas afinal, porque a gestão dos stakeholders é assim tão importante? Atualmente, todos os atores no ambiente de negócios enfrentam interesses de diferentes pessoas e grupos. Especialmente as grandes corporações, que precisam cuidar não só das necessidades de seus proprietários, mas também de vários outros grupos, como funcionários, organizações de interesse público (como ONGs, por exemplo), parceiros estratégicos, jornalistas e agências reguladoras. Dependendo a área de atuação e do tamanho da empresa, esta lista pode facilmente ser ampliada. Portanto, todas as empresas operam dentro de um complexo sistema de interesses e influências. A alta administração das empresas tem que analisar e avaliar essas forças externas, a fim de alinhá-las aos objetivos corporativos. A organização depende desses indivíduos e grupos, tanto externos quanto internos. Por sua vez, estes indivíduos e grupos dependem da organização para cumprir suas próprias metas. Por tudo isso, são chamados de partes interessadas e envolvidas, ou stakeholders. Quando se trata de importantes decisões corporativas, é necessário conhecer as expectativas dos diferentes stakeholders e determinar a abrangência do seu poder de influência. Daí, a importância da gestão de stakeholders, que não se limita ao dia-a-dia do negócio, mas envolve, certamente, as decisões estratégicas de longo prazo. Na mesma medida, o gerenciamento dos stakeholders tem importância fundamental para os projetos. Se considerarmos um cenário tipico, encontrado em muitos projetos, sabe-se que os stakeholders tanto podem contribuir para o sucesso de um projeto como causar seu fracasso. Para ser bem sucedido, o gerente de projetos precisa aprender a trabalhar com os stakeholders, estabelecendo um bom relacionamento e balanceando as necessidades concorrentes (quando diferentes partes interessadas desejam coisas diferentes e, muitas vezes, antagônicas ou que concorrem entre si). É importante ter a correta percepção do poder de cada stakeholders, um poder que lhes dá a capacidade de persuadir, induzir ou coagir os outros a seguir por certos caminhos e tomar certas ações. Um poder que é exercido pela autoridade hieráquica direta, ou por lobby, ou pela tomada de uma determinada posição, sustentada no conhecimento e autoridade técnica amplamente aceita pela organização. Em outras palavras, não saber trabalhar com os stakeholders é uma ameaça ao sucesso do projeto. Alguns sinais de perigo, que ameacem o projeto, podem ser identificados na ocorrência das seguintes situações: • Interferir no projeto sem consultar primeiro o gerente de projetos; • Não prover suporte ao projeto quando necessário; • Não participar de reuniões importantes para o projeto; • Comunicação pobre – muitos níveis hierárquicos entre o stakeholder e o gerente de projetos ou qualquer outra situação que afaste o stakeholder do gerente de projetos; • Falta de comprometimento do stakeholder com o projeto. A forma de atuação do gerente de projetos depende do grau de poder e do nível de interesse de um stakeholder e está resumido no diagrama abaixo. No diagrama, para identificar o PODER de um stakeholder o gerente de projetos deve fazer a seguinte pergunta: - o stakeholder tem os meios/poder para impor suas expectativas (e desejos) ao projeto? Por sua vez, para identificar o INTERESSE do stakeholder, o gerente de projetos deve fazer a seguinte pergunta: - Quanto interesse tem o stakeholder em impor suas expectativas (e desejos) ao projeto? O diagrama de PODER x INTERESSE mostra, basicamente, quatro quadrantes e nos oferece as seguintes estratégias gerais: Quadrante 1: baixo PODER e baixo INTERESSE – grupo com menor poder de influenciar o projeto e baixo grau de interesse, requerendo portanto um esforço mínimo. Quadrante 2: baixo PODER e alto INTERESSE – grupo bastante interessado sendo, portanto, recomendado manter alianças como o mesmo e mantê-lo informado sobre o andamento do projeto. Quadrante 3: alto PODER e baixo INTERESSE – grupo considerado passivo, por seu baixo interesse no projeto, mas, ainda assim necessita ser mantido satisfeito, uma vez que detêm poder suficiente para afetar o projeto. Se algo será feito no projeto que afeta os interesses desse grupo, recomenda-se envolver esse grupo. Quadrante 4: alto PODER e alto INTERESSE – Esse é o grupo dos stakeholders críticos, pois tem o poder de encerrar o projeto. Todas as decisões importantes relativas ao projeto deverão envolver, obrigatoriamente, esse grupo. Tudo isso parece estar cercado de bom senso e da mais pura lógica. Nas empresas existe a influência de grupos sobre o processo decisório, que produz impactos nos produtos, nos preços, na qualidade e no resultado dos projetos. Por outro lado, a missão da empresa é produzir resultados positivos para seus acionistas (“shareholders”) e não atender as necessidades de seus stakeholders. E aqueles com alguma experiência já puderam perceber que nem sempre os interesses dos stakeholders se alinham perfeitamente com a produção de resultados positivos para a organização. Como lidar com tudo isso? É o que esperamos ver detalhadamente discutido na 5ª. edição do PMBOK, dentro do capítulo que trata o Gerenciamento das Partes Interessadas e Envolvidas no Projeto.

Limonada Cubana

Limões e limonadas, essa é uma história real. O caso a seguir, escrito por Jesus Guimarães e postado em seu blog (zuguim.blog.uol.com.br) conta uma história sobre como é possível transformar limões, geralmente azedos, em uma doce limonada. É uma história simples e de pessoas fazendo a diferença. E isso nos leva a pensar que devemos aproveitar as situações difíceis que surgem em nossa vida para obter ensinamentos e nos fortalecer para enfrentar o nosso dia a dia. O mundo não é perfeito. E ele não é imperfeito somente no quintal do vizinho, na escola dos nossos amigos, nas outras empresas e nos outros países. Ele é imperfeito bem perto de nós, embora tenhamos uma enorme dificuldade em aceitar esse fato. O que nos faz viver melhor, apesar de todos os problemas que possam surgir, são as boas pessoas! “Em março de 2011 visitei o Caribe pela primeira vez. Escolhi Cuba que, dentre as ilhas daquele mar azul, tem a maior extensão territorial e uma história recente capaz de chamar a atenção do planeta. Os rastros históricos, confesso, atraíram-me muito mais do que as belezas da região. Percorri Havana durante quatro dias, conhecendo museus, sítios históricos e mesmo os nostálgicos como “La Bodeguita del Medio” onde Ernest Hemingway tomava todas e mais algumas. Em seguida, por imposição do pacote turístico, fui para Varadero, um balneário muito conhecido, esquema para turistas canadenses e outros gringos que adoram comer e beber à vontade nos diversos hotéis daquelas praias. Concordei porque havia alternativas como um passeio de dia inteiro a Santa Clara, cidade onde guerrilheiros comandados por Che Guevara fizeram descarrilar um trem que transportava tropas do ditador Fulgêncio Batista e um considerável lote de armas e munições. Essa ação foi decisiva para que os rebeldes entrassem em Cuba, vitoriosos. Em Santa Clara, os vagões do trem permanecem no local em que tombaram, como testemunhos do fato histórico. Um museu foi construído para relatar os pormenores desse fato, assim como para abrigar os restos mortais de Guevara. Entretanto, na manhã em que o micro-ônibus nos apanharia no hotel, percebi ao levantar-me que estava com uma séria dificuldade visual. Como em 1989 sofrera um acidente vascular em um dos olhos, foi fácil identificar, pelos sintomas, que o acidente se repetia, daquela feita na outra vista. Cancelei a viagem e telefonei para o meu seguro-saúde. Em dez minutos o representante em Havana dava retorno orientando-me a procurar a Clínica Internacional de Varadero. Esse nome pomposo fez-me supor uma clínica moderna, instalada em um prédio à altura. Nada disso. A saúde cubana é tarefa exclusiva do estado e o prédio que encontrei era limpo, organizado, mas incrivelmente modesto. Pediram-me aguardasse a chegada do clínico geral. Enquanto isso, me ofereceram água, café e muita solidariedade. Arrisquei perguntar ao enfermeiro de plantão se possuíam aparelhos para exames oftalmológicos e ele, muito seguro, disse-me: “Si! Tenemos una lupa muy poderosa!”. Contudo, o médico, que chegou pontualmente às sete, após ouvir-me e fazer algumas perguntas, esclareceu que não atendiam especialidades e me encaminharia de imediato à Faculdade de Medicina da Universidade de Matanzas, na capital da província, distante cerca de 20 km. Botaram-me em uma ambulância, ao lado de minha mulher, e lá fomos numa correria danada. O veículo devia ter perdido seus amortecedores havia anos, mas chegamos. Ao descer indaguei do motorista e do enfermeiro acompanhante, qual seria a melhor forma de retornar ao hotel. Disseram-me que não me preocupasse, ficariam à minha espera o tempo que fosse necessário. Foram além, levaram-me hospital adentro até o departamento de oftalmologista. Tudo limpo, organizado, mas extremamente pobre. Não passei por guichês, nem portarias e trazia apenas um formulário preenchido pelo clínico de Varadero. A profissional responsável, muito solícita, usando seus poucos equipamentos examinou-me a retina demoradamente, convidou duas colegas para participarem do exame e, por fim, apresentou seu diagnóstico: hemorragia na retina, discreta e, provavelmente, benigna. Claro que o resultado aliviou-me até certo ponto, impressionaram-me, porém, as condições em que se deu o atendimento. Na sala estávamos eu e a esposa, as médicas, o motorista da ambulância e o enfermeiro, três ou quatro auxiliares de enfermagem do setor e, ao que me pareceu, uma servente, além de outros que ora entravam, ora saíam. Agrupados ao fundo, falavam quase ao mesmo tempo, contando casos semelhantes ocorridos com familiares e amigos. Tudo isso sem que as gentis “doctoras” sequer se incomodassem; ao contrário, com paciência esclareciam os curiosos sobre seus duvidosos palpites. Formara-se ali, espontaneamente, uma espécie de assembleia popular, interessada em solucionar o caso do “brasileño que habla español”, na verdade, “portunhol”. Nesse clima de camaradagem, tapinha nas costas e votos de breve recuperação, sem nada pagar nem assinar papéis, deixei aquele hospital com um relatório médico cuidadosamente manuscrito, endereçado aos colegas oftalmologistas do Brasil, para onde embarcaríamos dois dias mais tarde. O diagnóstico e os cuidados recomendados pela mal aparelhada medicina cubana foram inteiramente confirmados pelos especialistas de São Paulo e, no prazo de seis meses, recobrei a normalidade da visão. Em todos os setores na vida nacional os cubanos operam milagres com o pouco que têm. Tal e qual não raro acontece por aqui, tendo um único limão, dele fazem uma limonada para tocar em frente. Assim que puder, voltarei a Cuba, para visitar o Museu e os vagões de Santa Clara”. Autor: Jesus Guimarães é amigo e ex-prefeito da cidade e Tupã-SP, de 1983 à 1988, e depois eleito para mais um mandato de 1993 à 1996. Tupã está localizada a 520 quilômetros da capital, com uma população de 62.256 mil habitantes, segundo dados de 2007. Fonte: http://zuguim.blog.uol.com.br/

Já ouviu falar no Arduino?

O projeto Arduino surgiu no Instituto de Design de Interação de Ivrea, Itália, em 2005, com um sistema de prototipagem relativamente fácil de usar e de baixo custo, considerando os sistemas existentes na época. O Arduino obteve reconhecimento (ganhou uma menção honrosa na categoria Comunidades Digitais em 2006, pela Prix Ars Electronica) e vendeu mais de 50 mil placas, somente até outubro de 2008. Depois disso, não parou mais. Atualmente, o hardware do Arduino é feito com um microcontrolador Atmel AVR. Pode ser usado para o desenvolvimento de objetos interativos independentes, ou ainda para ser conectado a um computador host. Uma típica placa Arduino é composta por um controlador, algumas linhas de entrada/saída digital e analógica, além de uma interface serial ou USB, para interligação com o host, que é usado para programação e interação em tempo real. A placa Arduino em si não possui qualquer recurso de rede, porém é comum combinar um ou mais Arduinos deste modo, usando extensões apropriadas chamadas de shields. A interface do host é simples, podendo ser escrita em várias linguagens. A mais popular é a “Processing”, mas há muitas outras que podem se comunicar com a conexão serial do dispositivo. Em 2010 foi realizado um documentário sobre a plataforma chamado Arduino: The Documentary. Massimo Banzi e Gianluca Maertino são cocriadores da plataforma Arduino, que popularizou o conceito de hardware livre e conta com aproximadamente 150 mil usuários. Apesar do sistema poder ser montado pelo próprio usuário, há grupos que possuem um serviço de venda do produto pré-montado e distribuidores oficiais com pontos de venda mundiais. Com isso ficou mais fácil aprender a usar o Arduino e desenvolver aplicações. Há kits para Arduino disponíveis para venda no Brasil, com preços podendo variar de R$100, para iniciantes, até R$350 para os usuários avançados. Mas isso não é tudo, é possível combinar Arduinos e desenvolver projetos bastante sofisticados como, por exemplo, aqueles relacionados com a robótica. No Brasil, um dos melhores sites sobre o Arduino é o http://www.hecomecatronica.com.br/ Se você gosta de tecnologia e hardware, não deixe de consultar e aprender algo realmente muito interessante. Glossário: Computador host (chamado simplesmente de host): Traduzido por hospedeiro, o host é um computador conectado a uma rede, que pode oferecer informações, serviços, recursos e aplicações aos usuários ou outros elementos da rede. É usado para programar o Arduino. Objeto interativo: O Arduino pode ser usado para desenvolver objetos interativos, tomando as entradas a partir de uma variedade de chaves, comutadores e sensores, e controlando uma variedade de luzes, motores e outras saídas físicas. Shields do Arduino: São placas que podem ser conectadas ao controlador para ampliar a capacidade do dispositivo. Por exemplo, o Arduino Xbee shield permite que várias placas Arduino estabeleçam uma comunicação sem fio. Por sua vez, o Arduino Motor shield permite o controle de motores DC (corrente contínua). Há muitos outros tipos de shields. Para mais detalhes técnicos, visite também o site http://techne.cesar.org.br/iniciando-com-arduino/

Sobre Ferramentas de Software, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações

1-) Introdução Este artigo compreende as disciplinas de Ferramentas de Software de Gestão de Projetos, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações. As etapas propostas nesse artigo estão desenvolvidas no capítulo 2 e incluem uma exposição a respeito da utilização de ferramentas de software na gestão de projetos, uma explanação sobre o planejamento e acompanhamento dos recursos financeiros e ainda sobre a gestão das aquisições de bens e serviços fornecidos por empresas externas. No capítulo 3 serão apresentadas as considerações finais sobre esse trabalho. 2-) Etapas do Artigo Nesse capítulo serão desenvolvidas as etapas propostas nesse artigo, considerando as melhores práticas do gerenciamento de projetos difundidas pelo PMI - Project Management Institute (PMI®). 2.1-) Plano de Projeto usando uma Ferramenta de Software Um projeto na visão do Project Management Institute (PMI®) é “um esforço empreendido com tempo pré-determinado de início meio e fim”. Projeto é todo e qualquer esforço na transformação de uma idéia em um produto. Em um projeto tudo pode ser gerenciado, cada atividade/processo dentro de um nível, mas cada um com igual importância. Para criar um projeto precisamos passar por cinco fases distintas de processos, sendo elas:  Iniciação – define e autoriza o projeto ou fase do projeto.;  Planejamento – define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado;  Execução – integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento de projeto;  Monitoramento e controle – mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, para que, se necessário, possam ser tomadas ações corretivas para atender aos objetivos do projeto;  Encerramento – formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Um dos maiores desafios na gestão de um projeto é definir claramente os produtos e serviços relacionados aos seus objetivos, estabelecendo o escopo do trabalho que deve ser realizado pela equipe de projeto. O escopo do projeto é representado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) que contém as entregas (ou “deliverables”) que devem ser geradas no projeto (XAVIER, 2005). Para executar um projeto é essencial estabelecer o plano de custos (orçamento), o cronograma (plano de tempo), o plano de qualidade, o plano de aquisições (o que será adquirido e como). Também parte importante do projeto é o plano de riscos, bem como estabelecer um plano de comunicação, que define quem será envolvido em qual atividade, periodicidade e meios de comunicação. A importância do gerenciamento está relacionada à redução de custos no desenvolvimento de projetos, ao cumprimento de prazos, eficácia no resultado final e mensuração de resultados. Para garantir resultados positivos, o uso de ferramentas de gestão de projetos torna-se indispensável, pois permite identificar métodos e processos de trabalhos utilizados, e visualizar informações em tempo real ao alcance de toda a equipe envolvida. Porém, é preciso conhecer os recursos tecnológicos de cada ferramenta e analisar as reais necessidades da implantação de acordo com o projeto. A implementação de uma ferramenta de gestão de projetos deve ser conduzida como um projeto, com início, meio e fim. Todas as áreas do conhecimento com seus processos, entradas, ferramentas e técnicas, e saídas devem ser utilizados para gerenciar um projeto. Segundo CAMARGO (2012), não considerar a cultura organizacional da empresa quanto à gestão de projetos, assim como não considerar a preparação dos usuários para utilizar os dados gerados pode resultar na não utilização da ferramenta adquirida. Atualmente existem inúmeros softwares para gestão de projetos. O mais conhecido e utilizado é o MS-Project da Microsoft. Baseado em interface Windows o MS-Project é uma das ferramentas existentes que permitem a compreensão quase que imediata e intuitiva de como utilizar a ferramenta minutos após sua instalação. Todas as áreas de conhecimento do PMBOK podem ser implementadas com a ferramenta da Microsoft. Outro software muito utilizado é o Open Project, desenvolvido como alternativa ao Microsoft Project. Com código aberto, o programa oferece várias opções para a inclusão e administração de todas as atividades correlacionadas ao desenvolvimento das atividades, apresentando os resultados, em especial, sob o formato de Gráficos de Gantt. Atualmente, grande parte dos fornecedores disponibiliza o desenvolvimento de um test-drive da solução que representa dentro das corporações, de forma que as pessoas envolvidas no processo de escolha possam utilizar a ferramenta por um período determinado em ambiente real, num projeto verídico e devidamente aprovado dentro da empresa. Não basta, porém apenas dominar o uso de uma ferramenta. É preciso dominar conceitos, entender a metodologia de gestão. Primeiro, vêm os processos de gestão e somente depois vem a utilização e escolha do ferramental de software. De posse disto, aí sim se coloca toda experiência e conhecimento em um software. As ferramentas “softwares de gerenciamento de projetos” existem para ajudar, aperfeiçoar e facilitar o dia a dia no gerenciamento de projetos. 2.2-) Gerenciamento dos Custos em Projetos O gerenciamento de custos em projetos envolve os processos requeridos para garantir o término dentro do orçamento aprovado. Um projeto só pode ser considerado totalmente implantado com sucesso se a relação do que foi previsto versus o que foi realizado atender plenamente o escopo elaborado previamente. O gerente de projeto é o responsável por assegurar que os objetivos e metas do projeto sejam atingidos. Ele deve conhecer as normas e procedimentos de controle de custos da empresa, para que possa ser realizada a comparação entre os resultados operacionais obtidos pelo projeto e os objetivos planejados. Uma característica forte nos projetos é a de que os custos são baixos nas fases iniciais e atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e vão caindo conforme o projeto vai chegando ao final. Os processos de gerenciamento, porém, estão presentes em todas as fases do projeto, com graus de importância diferenciados. Os custos de produção podem ser diretos ou indiretos. Os custos diretos são aqueles ligados diretamente à fabricação dos produtos e que variam proporcionalmente com a quantidade produzida. A gestão do custo é representada pelos processos necessários para cumprimento do orçamento. São eles: a) O Planejamento dos Recursos; b) A Estimativa dos Custos; c) O Controle dos Custos. 2.2.1 - O planejamento dos recursos O Planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um desses recursos devem ser usados para a realização das atividades do projeto. Para a execução desse processo deve-se conhecer o escopo do projeto e as tarefas necessárias para realizá-lo. A estimativa de alocação de recursos é realizada independentemente para cada tarefa do projeto e pode implicar na alteração de vários outros fatores, como a duração das tarefas, a qualidade, final do produto do projeto e, consequentemente o custo envolvido com o projeto (OLIVEIRA, 2012). Para a realização deste processo os recursos e as estimativas de duração devem estar atribuídos às tarefas e o cronograma deve estar definido. Assim, o resultado obtido neste processo será a linha base de custo do projeto (cost baseline), que será utilizada como referência para o monitoramento/avaliação do desempenho de custo do projeto, representado, geralmente, pela curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo. 2.2.2 – O Processo de Estimativa dos Custos Este processo inclui identificar/considerar as alternativas durante o processo de desenvolvimento e implantação, orientando a definição do custo associado a cada tarefa do projeto e consiste em desenvolver a estimativa de custos dos recursos necessários para realizar as tarefas do projeto. A estimativa de custo por analogia (top-down) é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados, usado geralmente para estimar o custo de um projeto quando poucas informações detalhadas estão disponíveis. A estimativa por levantamento (bottom-up) atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível da WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto. 2.2.3 - O Processo de controle do custo do projeto O controle de custos serve para medir e avaliar os fatores que possam causar variações no orçamento planejado e consequentemente alterar o objetivo do mesmo. Esse controle inclui também monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano e assegurar que as mudanças que se fizerem necessárias estejam registradas adequadamente no orçamento. Esse controle inclui, ainda, descobrir as razões das variações. O controle de custo deve estar integrado com os outros processos de controle, como, por exemplo, o controle do cronograma, da qualidade, do escopo, entre outros. Cada processo pode envolver esforço de uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem sobrepor-se e interagir de maneiras não detalhadas aqui. 2.3) Aquisições de Bens e Serviços O gerenciamento das aquisições do projeto se refere aos processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou serviços necessários à execução de atividades inclusas no escopo do projeto, externos à equipe do projeto. “Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer.“ (COIMBRA, 2012) A gestão de aquisições em projetos compreende, segundo o Project Management Institute (PMI®), os seguintes processos:  Planejar as aquisições - é o processo responsável pela documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.  Conduzir as aquisições - é o processo responsável pela obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.  Administrar as aquisições - é o processo responsável pelo gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e a realização de mudanças e correções conforme necessário.  Encerrar as aquisições - processo responsável pela finalização das aquisições do projeto. 2.3.1 - Planejar as Aquisições Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. “Planejar as Aquisições” tem como principais saídas as decisões “make or buy”, os documentos de aquisições e os critérios de seleção. As entradas principais são a EAP (estrutura analítica de projeto), o dicionário da EAP, o cronograma, as especificações e as decisões contratuais relacionadas à riscos. É essencial especificar recursos à adquirir em termos de desempenho, capacidade, qualidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Para itens mais importantes, pode ser justificada a inclusão de penalidades para salvaguarda contra atraso ou excesso de custos no projeto (KEELLING, 2008). O cronograma do projeto também deve ser considerado, contendo informações sobre prazos ou datas estabelecidas para entregas. As decisões contratuais relacionadas à riscos que incluem acordos contendo seguros, garantias, serviços e outros itens que especifiquem a responsabilidade de cada uma das partes envolvidas por determinados riscos também são de extrema importância. 2.3.2 Conduzir as Aquisições Realizar as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato. Nesse processo, a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor. Os produtos do processo “conduzir as Aquisições do Projeto são: a) fornecedores selecionados; b) adjudicação do contrato de aquisição; c) calendário dos recursos; d) solicitação das mudanças; e) atualização do plano de gerenciamento do projeto; f) atualizações. É comum que a empresa contratante executora do projeto tenha reuniões com representantes das empresas potenciais fornecedoras, após o envio dos documentos de aquisição e antes do recebimento das respostas. Essas reuniões têm o objetivo de garantir que todos os fornecedores possuam entendimento completo daquilo que se deseja contratar, da modalidade de contrato e outros aspectos relevantes. Todos os fornecedores devem receber o mesmo tipo de tratamento e, geralmente, seus questionamentos e os correspondentes esclarecimentos são incorporados à documentação de compras. 2.3.3 Administrar as Aquisições A administração das aquisições é o processo que gerencia as relações de aquisição, monitora o desempenho do contrato e faz as mudanças, conforme necessário. A administração do contrato requer gestores, representantes designados de ambas as partes para gerenciar o cumprimento dos objetivos pretendidos na contratação (VIANA, 2008). A saída principal do processo de “Administrar as Aquisições” são os documentos de aquisições devidamente atualizados. O processo tem como principais entradas os documentos de aquisições, o contrato e informações sobre o desempenho do fornecimento. A análise do desempenho das aquisições avalia o progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o estabelecido no contrato. De acordo com VIANA (2008), “a realidade do mercado obriga o setor de compras a se prevenir de eventuais desvios por meio de atividades de controle que objetivam garantir o cumprimento das cláusulas contratuais, com especial atenção para o prazo de entrega acordado, acompanhamento, documentando e fiscalizando as encomendas pendentes em observância aos interesses da empresa”. 2.3.4 Encerrar as Aquisições O processo de Encerrar as Aquisições tem como objetivo a finalização de cada aquisição no projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a uma fase do projeto (PMI, 2012). Será necessário, muitas vezes, realizar auditorias de aquisição para identificar casos de sucesso e falhas (pendências) do atual contrato, e que devem ser registradas como base de informação e decisões em futuros contratos. Os encerramentos de contrato também são tratadas pelo processo de encerramento das aquisições e devem seguir todos os procedimentos definidos nas cláusulas contratuais para que sejam efetuadas. Segundo XAVIER (2007), um contrato pode ser encerrado, basicamente, através de: a) Terminação do contrato: encerramento natural do contrato, em decorrência do término das obrigações ali estabelecidas. As partes acertam as pendências e promovem a mútua quitação para nada mais reclamarem uma da outra. b) Resilição do contrato: envolve a vontade de ambas as partes para encerrar o contrato, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido alcançados (fornecimento inacabado/incompleto do contratado para o contratante/cliente). As partes acertam a forma de conclusão dos trabalhos pendentes e o recebimento de parcelas devidas, quando se obrigam a dar total quitação para as pendências cumpridas, podendo o cliente contratar a finalização do fornecimento inacabado/incompleto junto à terceiros. c) Resolução e rescisão do contrato: essa forma de encerramento se efetiva unilateral e independentemente de notificação judicial ou extrajudicial, gerando, como consequência, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais. 3-) Considerações Finais Como conclusão final dos três temas propostos, cabem algumas considerações:  Ferramentas de software para gestão de projetos são muito importantes, mas por si só não vão realizar o planejamento nem mesmo controlar os recursos para as corporações. Pessoas, sim, fazem a diferença (RABECHINI, 2005).  O controle de custo inclui descobrir as razões das variações, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle, como o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros.  É por meio dos processos de aquisições que se pode garantir que tudo o que o projeto necessita adquirir será realizado corretamente e no prazo certo. 4-) Referências Bibliográficas CAMARGO, Anderson Carlos de Camargo. Ferramentas de Software para Gestão de Projetos. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012. KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2008. MENDES, J. Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos, Editora Ciência Moderna, 2006. OLIVEIRA, Valter. Gestão de Custos. Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012. PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). São Paulo: Saraiva, 2012. RABECHINI Jr., Roque. O gerente de projetos na empresa. São Paulo: Atlas, 2005. VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2008. XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005. Autora: SANDRA SCHMIDT SCHAFER (Aluna da Universidade Anhanguera, do curso de pós-graduação MBA em Gestão de Projetos na modalidade EaD - Educação à Distância). Para citar esse artigo use: SCHAFER, S. S. Sobre Ferramentas de Software, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações. Blog: H12S Serviços Educacionais, 2013.