Isso acontece com os estudantes, daí o nome “síndrome do estudante”, e engloba desde alunos do ensino fundamental até os universitários, mas também acontece com outras pessoas. Pense no seguinte cenário: nas primeiras aulas o professor apresenta o planejamento de sua disciplina, mostrando aos alunos os assuntos que serão tratados em cada aula, o sistema de avaliação e as datas das provas. Tudo é explicado com antecedência para dar tempo aos alunos de se prepararem de forma adequada e assim obter boas notas. Nesse cenário, alguns alunos começam a estudar imediatamente e muitas vezes conseguem atingir seu objetivo antes das datas de provas. O plano é estar preparado. Boas notas nas provas é o resultado dessa preparação. Entretanto, a maioria dos estudantes não age dessa forma e aguarda até os últimos dias para iniciar seus estudos. Se, eventualmente, os alunos descobrirem que a matéria é mais complexa do que parecia ser, ou que é necessário consultar outros livros, não haverá mais tempo para reagir. Deixar para a última hora é o comportamento daqueles que, em seu ambiente de trabalho, não conseguem escapar da “síndrome do estudante”.
Nos projetos, também acontece a chamada “síndrome do estudante”. Se uma tarefa parece ter folga suficiente, o esforço será pequeno no início. À medida que o tempo passa, e a folga é irremediavelmente perdida, a equipe volta sua atenção para a tarefa e descobre novos aspectos não analisados até aquele momento, e que coisas inesperadas precisam ser tratadas. Mas, então é tarde demais e a tarefa acaba atrasando.
Agora reflita:- Você já conseguiu escapar da "síndrome do estudante"? Ou ainda deixa para fazer tudo na última hora?
Referência:
Livro: Gerenciamento de Projetos. Na visão de um Gerente de Projetos.
Autor: João Ricardo Barroca Mendes
Editora: Ciência Moderna
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
sexta-feira, 8 de outubro de 2010
Dicas para uma Boa Apresentação (2)
O planejamento é uma atividade essencial em várias áreas do conhecimento e, certamente, faz parte das técnicas de apresentação. O planejamento estrutura a apresentação, definindo seus passos. Isso significa detalhar como vamos fazer a abertura, as mensagens principais durante a apresentação, e a conclusão. O planejamento também ajuda a antever dificuldades e como vamos lidar com elas. O planejamento ideal é aquele que procura atender às necessidades do público-alvo e nos leva a enviar para este público mensagens claras, seguras e objetivas. O planejamento de uma apresentação contém as seguintes etapas: conhecimento do público, elaboração da apresentação, especificação da infra-estrutura necessária e avaliação da apresentação. Cada uma dessas etapas será tratada num próximo “post”. Por agora, veremos o esquema lógico de uma apresentação que inclui: introdução, desenvolvimento e conclusão. A finalidade da introdução é captar o interesse, registrar a importância do tema e definir os objetivos da apresentação. Durante o desenvolvimento são apresentados os argumentos. Na conclusão são sintetizados os temas apresentados. O esquema lógico de uma apresentação é uma ferramenta que facilita o planejamento da mesma.
Vale lembrar mais uma vez que para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar.
Vale lembrar mais uma vez que para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar.
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 4)
Processo de Orçamentação
No processo de orçamentação é realizada a alocação das estimativas de custo dos recursos às atividades, para estabelecer o orçamento base do projeto. As entradas para este processo são as estimativas de custo e a programação das atividades.
O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é o orçamento do projeto, linha base de custo do projeto (Cost Baseline), onde os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado através da curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo.
Compras e Aquisições
Determinar com clareza que necessidades do projeto serão atendidas é essencial para o processo de gerenciamento de compras e aquisições. Esse processo contempla a contratação de bens e serviços externos a organização, determinando quando, como, o que e quanto contratar estes bens e serviços, para atender ao escopo especificado. É importante lembrar que a aquisição dos produtos e serviços deverá ocorrer dentro dos requerimentos de tempo do projeto e considerar a criação dos mecanismos de compra e a documentação necessária que fará parte do plano de gerenciamento o projeto.
A principal tarefa do planejamento de compras e aquisições é decidir quais produtos e serviços serão executados pela equipe de projeto e quais serão contratados a terceiros. A decisão de fazer com recursos próprios ou comprar de terceiros pode influenciar e sofrer influência do cronograma, em função de necessidades específicas do projeto.
Controle de Custos
O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem.
O controle dos custos inclui: monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano; assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline (linha base) de custo; impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline (linha base) de custo; e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.
Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
A efetiva comunicação em um projeto é necessária para garantir que as informações corretas sejam entregues às pessoas certas no momento adequado, sempre levando em consideração o custo associado.
Encerramento do Projeto
É importante não ignorar a etapa final do gerenciamento de projetos, que tem um processo próprio de definido. O propósito desse processo é o de executar o encerramento controlado do projeto, baseado em critérios que determinem que o projeto fosse completado, seu desempenho foi avaliado e os deliverables (entregas) foram executados.
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou terminar por outras razões. O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores e clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
A preparação do registro de lições aprendidas nos projetos, com a preparação de documentos específicos para este fim, é extremamente recomendada.
No processo de orçamentação é realizada a alocação das estimativas de custo dos recursos às atividades, para estabelecer o orçamento base do projeto. As entradas para este processo são as estimativas de custo e a programação das atividades.
O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é o orçamento do projeto, linha base de custo do projeto (Cost Baseline), onde os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado através da curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo.
Compras e Aquisições
Determinar com clareza que necessidades do projeto serão atendidas é essencial para o processo de gerenciamento de compras e aquisições. Esse processo contempla a contratação de bens e serviços externos a organização, determinando quando, como, o que e quanto contratar estes bens e serviços, para atender ao escopo especificado. É importante lembrar que a aquisição dos produtos e serviços deverá ocorrer dentro dos requerimentos de tempo do projeto e considerar a criação dos mecanismos de compra e a documentação necessária que fará parte do plano de gerenciamento o projeto.
A principal tarefa do planejamento de compras e aquisições é decidir quais produtos e serviços serão executados pela equipe de projeto e quais serão contratados a terceiros. A decisão de fazer com recursos próprios ou comprar de terceiros pode influenciar e sofrer influência do cronograma, em função de necessidades específicas do projeto.
Controle de Custos
O controle dos custos está associado a influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, determinar que a meta de custo fosse alterada, e gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem.
O controle dos custos inclui: monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano; assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline (linha base) de custo; impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline (linha base) de custo; e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.
Gestão das Comunicações
A gestão das comunicações do projeto inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas, idéias e informações que são necessárias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto e devem entender como as comunicações, que eles estão individualmente envolvidos afetam o projeto como um todo.
A efetiva comunicação em um projeto é necessária para garantir que as informações corretas sejam entregues às pessoas certas no momento adequado, sempre levando em consideração o custo associado.
Encerramento do Projeto
É importante não ignorar a etapa final do gerenciamento de projetos, que tem um processo próprio de definido. O propósito desse processo é o de executar o encerramento controlado do projeto, baseado em critérios que determinem que o projeto fosse completado, seu desempenho foi avaliado e os deliverables (entregas) foram executados.
Todo projeto ou fase requer encerramento, depois de alcançar seus objetivos ou terminar por outras razões. O encerramento administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores e clientes. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da efetividade do projeto e o arquivamento dessas informações para uso futuro.
A preparação do registro de lições aprendidas nos projetos, com a preparação de documentos específicos para este fim, é extremamente recomendada.
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 3)
Estimativas de Custo
A estimativa dos custos pode ser obtida através de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up).
A estimativa de custo por analogia é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados, onde as informações de custo foram tratadas e registradas.
A estimativa por levantamento é muito mais precisa e dispendiosa, pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível do WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto, sendo a sumarização dos níveis acima calculada em função destes valores até chegar ao custo total do projeto.
A saída do processo de estimativa de custos são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo tais como: serviços, equipamentos, materiais, reajuste financeiro, reservas, etc. As estimativas de custos serão refinadas ao longo do projeto, à medida que informações mais detalhadas são obtidas.
Gestão de Riscos
A gestão de riscos envolve os processos necessários a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, tratando não só de minimizar as conseqüências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos. Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado (ou planejado).
Os riscos podem ser classificados em riscos internos, que são os fatores sobre os quais a equipe do projeto tem controle ou influência (alocação de recursos para o projeto, estimativas de custo) e os riscos externos, que são os fatores que estão fora do controle ou influência da equipe do projeto (mudanças de mercado, ações do governo).
As respostas aos riscos estão separadas em três categorias: evitar o risco, eliminando as causas das ameaças, sempre que possível; mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrência do risco ou das conseqüências decorrentes; aceitar ativamente os riscos através de planos de contingência ou passivamente, incorporando os impactos às metas, diminuir lucro, ou aguardando para oferecer respostas específicas.
Programação de Atividades
O processo de desenvolvimento da programação das atividades resulta no cronograma de atividades do projeto. É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto, tendo como conseqüência cronogramas de alocação de recursos e programação de utilização de suprimentos e materiais.
As entradas para este processo são: a rede de precedência das atividades, as estimativas de duração das atividades, as alocações de recursos definidas para cada atividade, registro de disponibilidade de recursos externos e internos ao projeto, calendários identificando os períodos de trabalho, as restrições e premissas estabelecidas, e os riscos identificados.
A estimativa dos custos pode ser obtida através de duas ferramentas: estimativas por analogia (top-down) e estimativas por levantamento (bottom-up).
A estimativa de custo por analogia é baseada nas informações obtidas em projetos similares já executados, onde as informações de custo foram tratadas e registradas.
A estimativa por levantamento é muito mais precisa e dispendiosa, pois atribui o custo para cada um dos pacotes de trabalho (último nível do WBS) ou cada uma das atividades que compõem o projeto, sendo a sumarização dos níveis acima calculada em função destes valores até chegar ao custo total do projeto.
A saída do processo de estimativa de custos são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades do projeto e estabelecem categorias de custo tais como: serviços, equipamentos, materiais, reajuste financeiro, reservas, etc. As estimativas de custos serão refinadas ao longo do projeto, à medida que informações mais detalhadas são obtidas.
Gestão de Riscos
A gestão de riscos envolve os processos necessários a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, tratando não só de minimizar as conseqüências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos. Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado (ou planejado).
Os riscos podem ser classificados em riscos internos, que são os fatores sobre os quais a equipe do projeto tem controle ou influência (alocação de recursos para o projeto, estimativas de custo) e os riscos externos, que são os fatores que estão fora do controle ou influência da equipe do projeto (mudanças de mercado, ações do governo).
As respostas aos riscos estão separadas em três categorias: evitar o risco, eliminando as causas das ameaças, sempre que possível; mitigar o risco, reduzindo a probabilidade de ocorrência do risco ou das conseqüências decorrentes; aceitar ativamente os riscos através de planos de contingência ou passivamente, incorporando os impactos às metas, diminuir lucro, ou aguardando para oferecer respostas específicas.
Programação de Atividades
O processo de desenvolvimento da programação das atividades resulta no cronograma de atividades do projeto. É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto, tendo como conseqüência cronogramas de alocação de recursos e programação de utilização de suprimentos e materiais.
As entradas para este processo são: a rede de precedência das atividades, as estimativas de duração das atividades, as alocações de recursos definidas para cada atividade, registro de disponibilidade de recursos externos e internos ao projeto, calendários identificando os períodos de trabalho, as restrições e premissas estabelecidas, e os riscos identificados.
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 2)
Project Charter
Para iniciarmos um projeto devidamente aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto, que, como mencionado, é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informações: nome do projeto, objetivo, escopo, fora de escopo, cronograma macro, benefícios, premissas, restrições, estrutura da organização do projeto e riscos.
Definição do Escopo
O processo de definição do escopo recebe como entrada o Project Charter e a declaração de escopo, referências utilizadas para decompor o trabalho a ser realizado e obter um documento contendo o detalhamento do escopo, e assim, oferecer instrumentos para melhorar as estimativas de prazo, custo e recursos necessários, definir uma referência para medir e controlar o desempenho do projeto durante a execução, e facilitar a atribuição das responsabilidades.
O resultado final do processo de definição do escopo é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou WBS (Work Breakdown Structure), que é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis.
Alocações de Recursos
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, são necessários, e em que quantidade, para a realização das atividades do projeto.
A estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
Deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização onde o projeto está sendo desenvolvido.
A saída do processo de planejamento de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho.
Para iniciarmos um projeto devidamente aprovado, será necessário desenvolver um documento chamado Termo de Abertura do Projeto (Project Charter). Dada a importância desse documento, deve ser criado e assinado pelo patrocinador (sponsor) do projeto, que, como mencionado, é um gestor que está em um nível superior na escala hierárquica da organização.
Um termo de abertura do projeto ou Project Charter deve conter as seguintes informações: nome do projeto, objetivo, escopo, fora de escopo, cronograma macro, benefícios, premissas, restrições, estrutura da organização do projeto e riscos.
Definição do Escopo
O processo de definição do escopo recebe como entrada o Project Charter e a declaração de escopo, referências utilizadas para decompor o trabalho a ser realizado e obter um documento contendo o detalhamento do escopo, e assim, oferecer instrumentos para melhorar as estimativas de prazo, custo e recursos necessários, definir uma referência para medir e controlar o desempenho do projeto durante a execução, e facilitar a atribuição das responsabilidades.
O resultado final do processo de definição do escopo é a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), ou WBS (Work Breakdown Structure), que é uma subdivisão lógica do projeto em vários níveis de detalhamento, até que sejam obtidos elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis.
Alocações de Recursos
O processo de planejamento de recursos determina quais recursos, tanto humanos como materiais, são necessários, e em que quantidade, para a realização das atividades do projeto.
A estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas.
Deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização onde o projeto está sendo desenvolvido.
A saída do processo de planejamento de recursos é a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da WBS ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho.
terça-feira, 5 de outubro de 2010
Gerenciamento de Projetos (Estudo Resumido 1)
Processos Envolvidos no Gerenciamento de Projetos
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos.
Processo para iniciação do projeto: é usado para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas à cabo antes do início do projeto.
Processos de planejamento: tem a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por ser elaborado progressivamente, todas essas informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que o projeto ou sua fase esteja concluído.
Integração
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos adequadamente.
A integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter); desenvolver a declaração preliminar do escopo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto; controlar e monitorar o trabalho do projeto; controlar as mudanças e encerrar o projeto.
Stakeholders
São as partes interessadas e envolvidas no projeto.
Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante num projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
Os principais stakeholders de um projeto são: gerente de projetos, sponsor, cliente, organização executora, membros da equipe, influenciadores e o PMO (Project Management Office).
........................................................................
Há em nossa sociedade moderna e competitiva uma necessidade de aprimoramento contínuo que atinge a todos os profissionais sem exceção. Isso demanda participar de cursos e treinamentos e, por conta disso, textos e mais textos devem ser devidamente digeridos, ou seja, compreendidos e absorvidos pelo estudante ou treinando. A elaboração de resumos dos textos estudados funciona bem como facilitador de aprendizagem e auxilia na fixação dos conteúdos. Entretanto, é possível notar que muitas pessoas têm dificuldade para preparar um bom resumo dos conteúdos estudados. Por conta disso, vamos postar, de tempos em tempos, Estudos Resumidos para alguns temas e assuntos de interesse.
Recomendação para os estudantes e treinandos: apesar de nosso Estudo Resumido, não deixem de ler seus livros, apostilas e outros materiais de referência. O texto completo é a melhor ferramenta de aprendizagem.
Os processos de gerenciamento são comuns à maioria dos projetos e, geralmente, tem como objetivo iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar os projetos.
Processo para iniciação do projeto: é usado para formalizar a aprovação do projeto e suas fases. Será necessário fazer o levantamento inicial dos requisitos de projeto, das necessidades que deverão ser atendidas, fazer um estudo de viabilidade e outras ações que podem ser levadas à cabo antes do início do projeto.
Processos de planejamento: tem a finalidade de coletar informações de diversas fontes, para identificação e definição do escopo, do custo, do agendamento de atividades, das dependências, dos requisitos, dos riscos, das oportunidades, das premissas e das restrições do projeto. Por ser elaborado progressivamente, todas essas informações são continuamente atualizadas à medida que o projeto avança e novas informações são coletadas e compreendidas.
Processos de execução: são usados para a coordenação das pessoas e dos recursos, integração e realização das atividades de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Os processos de execução deverão contemplar também a implantação das mudanças aprovadas no projeto.
Processos de controle e monitoramento: são processos utilizados para observar o andamento e execução do projeto, identificando problemas e, quando necessário, tomando ações corretivas. O objetivo desses processos é minimizar os impactos negativos que poderão ocorrer ao longo da execução do projeto devido ao aparecimento de problemas.
Processos de encerramento: usados para finalizar formalmente o projeto ou uma de suas fases, entregar o produto ou serviço criado pelo projeto, ou até mesmo encerrar um projeto cancelado. Verifica se todos os processos do projeto estão terminados e estabelece que o projeto ou sua fase esteja concluído.
Integração
O gerenciamento de projetos é um trabalho que exige a integração de todos os processos assegurando que cada um esteja corretamente conectado a outro, de maneira a facilitar a coordenação. É papel do gerente de projetos atuar na integração desses processos, garantindo que todos os interessados sejam atendidos adequadamente.
A integração do projeto está focada, principalmente, nas seguintes atividades e seus respectivos resultados: desenvolver o termo de abertura do projeto (project charter); desenvolver a declaração preliminar do escopo: desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar e gerenciar a execução do projeto; controlar e monitorar o trabalho do projeto; controlar as mudanças e encerrar o projeto.
Stakeholders
São as partes interessadas e envolvidas no projeto.
Identificar e administrar com eficiência as partes interessadas no projeto é uma das habilidades mais importantes de um gerente de projetos. Isso é relevante num projeto na medida em que não é incomum que os envolvidos possam ter interesses ou objetivos conflitantes, cabendo ao gerente de projeto administrar essas expectativas.
Os principais stakeholders de um projeto são: gerente de projetos, sponsor, cliente, organização executora, membros da equipe, influenciadores e o PMO (Project Management Office).
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Há em nossa sociedade moderna e competitiva uma necessidade de aprimoramento contínuo que atinge a todos os profissionais sem exceção. Isso demanda participar de cursos e treinamentos e, por conta disso, textos e mais textos devem ser devidamente digeridos, ou seja, compreendidos e absorvidos pelo estudante ou treinando. A elaboração de resumos dos textos estudados funciona bem como facilitador de aprendizagem e auxilia na fixação dos conteúdos. Entretanto, é possível notar que muitas pessoas têm dificuldade para preparar um bom resumo dos conteúdos estudados. Por conta disso, vamos postar, de tempos em tempos, Estudos Resumidos para alguns temas e assuntos de interesse.
Recomendação para os estudantes e treinandos: apesar de nosso Estudo Resumido, não deixem de ler seus livros, apostilas e outros materiais de referência. O texto completo é a melhor ferramenta de aprendizagem.
segunda-feira, 4 de outubro de 2010
Ações para uma Negociação Efetiva
Introdução
Oportunidades para negociar surgem todo o dia – em casa, no trabalho, quando você está com os amigos, e ainda com você mesmo. Muitas vezes elas são pequenas, como o debate sobre a quantidade de legumes e verduras que devem fazer parte da refeição dos filhos, mas que eles se recusam a comer, ou se você deve comprar um novo par de sapatos ou ficar com o modelo usado que ainda está em bom estado. Há outras ocasiões onde uma negociação pode ter um impacto maior, como na compra de um carro ou quando se pede um aumento de salário para o chefe. Nessas situações é bem melhor se preparar antes de iniciar a negociação. Este artigo discutirá as 5 regras básicas para tornar a negociação menos estressante e aumentar suas chances de conseguir o que deseja.
Sempre Peça
Você nunca saberá o que pode conseguir – a menos que você peça. Essa regra vale para tudo que você deseja e tudo que você pensa que poderá desejar. Em outras palavras, isso significa que a maioria não consegue o que deseja porque simplesmente não pede. Por causa disso, a negociação deve ser encarada como uma das ferramentas mais úteis em nossas vidas. Nós negociamos diariamente pelas coisas que queremos e necessitamos.
Saiba o que Você Quer
É difícil ter sucesso em uma negociação se você não sabe o que deseja obter como resultado da mesma. Você está tentando conseguir alguma coisa? Uma vez que você tenha considerado os resultados possíveis, você poderá decidir o que fará e como responderá a um proposição que não lhe seja favorável. Assim como você deve saber o que quer, deve também saber o que não quer. Deve conhecer o seu nível mínimo aceitável e o que é inaceitável. Ter uma visão clara dos possíveis resultados desejados fará com que você possa trabalhar melhor durante o processo de negociação.
Prepare-se para o Tipo de Negociação que Enfrentará
Les Brown¹ disse: “É melhor estar preparado para uma oportunidade e não tê-la, do que tê-la e não estar preparado para ela”. Compreender os diferentes tipos de negociação determinará quanta preparação será necessária. Existem cinco tipos de negociação, como veremos a seguir:
Improviso – negociações espontâneas sempre ocorrem. Geralmente a pessoa que inicia a discussão está preparada, sabe o que deseja e como convencer a outra pessoa. Esta, por sua vez, pode não estar bem preparada por desconhecer que haveria uma negociação (exemplo: chefe e subordinado).
Informal – a negociação informal ocorre em cada reunião ou encontro e pode envolver amigos, colegas, pares, supervisor imediato e equipe de trabalho.
Formal – a negociação formal acontece quando ambas as partes sabem que irão negociar e tem tempo de preparar-se para a negociação.
Única – negociações únicas ocorrem quando se tem a possibilidade de barganhar, como na compra ou venda de um carro. Ambas as partes tentam maximizar suas posições, buscando o melhor resultado para si mesmo. Esse tipo de negociação é também conhecido como barganha posicional e geralmente leva ao confronto entre as partes. Negociações únicas podem ser de improviso, informais ou formais.
Relacionamento em Andamento – negociações desse tipo ocorrem, por exemplo, no casamento ou com seu chefe no ambiente de trabalho. Nesse caso, ambas as partes deverão estar preocupadas não somente com as questões táticas de curto prazo, mas também estar cientes das conseqüências e implicações estratégicas no longo prazo dos termos negociados. As negociações nos relacionamentos em andamento costumam ser mais cooperativas, ocorrendo em uma atmosfera onde reina a preocupação constante em se encontrar soluções mutuamente benéficas, bem como a preservação do relacionamento. Negociações do tipo relacionamento em andamento podem ser de improviso, informais ou formais.
Preparação é essencial, especialmente para negociações informais e formais. Quando estiver buscando um aumento ou promoção, você deverá fazer sua lição de casa. Tenha em mãos uma lista com todas as suas metas atingidas no ano. Não assuma que seu chefe se lembrará de tudo que você fez na (e pela) empresa. Você tem copias de e-mails com mensagens positivas enviadas por subordinados, outros colegas, outros membros da direção da empresa ou mesmo clientes, elogiando o seu trabalho? Se não, comece a colecioná-los. Pesquise no mercado a faixa salarial da posição que você ocupa ou almeja ocupar quando for promovido. É óbvio, mas vale lembrar, que a faixa salarial depende de alguns atributos como tempo de experiência, escolaridade e região do país onde se deseja trabalhar.
Entenda as Diferentes Culturas
A cultura na qual um indivíduo é criado pode fazer a diferença na perspectiva desse indivíduo na negociação. Estamos acostumados com a sociedade de consumo e suas regras rigidamente definidas. Por exemplo, ninguém entra num grande supermercado e tenta barganhar o preço dos produtos que estão gravados nas etiquetas de preço. Por outro lado, há culturas onde não de vende ou compra – e isso vale para a maior parte dos bens e serviços - sem que haja barganha. Entender as diferenças culturais da outra parte auxilia o negociador a se preparar melhor.
Você precisa Praticar
A negociação é uma competência que pode ser aprendida. Coloque de lado as barreiras internas e culturais e comece. Pode não acontecer imediatamente de você se tornar um bom negociador, afinal negociação não se aprende apenas nos livros, você precisa praticar. Pratique em todos os lugares possíveis, no restaurante, com seu provedor de serviços de acesso à Internet, com sua namorada, seu filho ou mesmo seu chefe. Não leve a negociação para o lado pessoal, mantenha a calma, o tom de voz num nível firme, claro e o mais agradável possível. Peça o que você deseja sem fazer ameaças e não se esqueça de agradecer pelo tempo que a outra parte lhe dedicou. Comprometa-se para que o resultado da negociação seja mutuamente benéfico ou, como se costuma dizer, um resultado ganha-ganha. Lembre que quando você negocia com alguém não está indo para uma guerra. Você está buscando a construção de um acordo mútuo que solucione problemas comuns.
Fonte: Global Knowledge – Expert Reference Series of White Papers
(www.globalknowledge.com)
1-) Les Brown é um conhecido palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
Oportunidades para negociar surgem todo o dia – em casa, no trabalho, quando você está com os amigos, e ainda com você mesmo. Muitas vezes elas são pequenas, como o debate sobre a quantidade de legumes e verduras que devem fazer parte da refeição dos filhos, mas que eles se recusam a comer, ou se você deve comprar um novo par de sapatos ou ficar com o modelo usado que ainda está em bom estado. Há outras ocasiões onde uma negociação pode ter um impacto maior, como na compra de um carro ou quando se pede um aumento de salário para o chefe. Nessas situações é bem melhor se preparar antes de iniciar a negociação. Este artigo discutirá as 5 regras básicas para tornar a negociação menos estressante e aumentar suas chances de conseguir o que deseja.
Sempre Peça
Você nunca saberá o que pode conseguir – a menos que você peça. Essa regra vale para tudo que você deseja e tudo que você pensa que poderá desejar. Em outras palavras, isso significa que a maioria não consegue o que deseja porque simplesmente não pede. Por causa disso, a negociação deve ser encarada como uma das ferramentas mais úteis em nossas vidas. Nós negociamos diariamente pelas coisas que queremos e necessitamos.
Saiba o que Você Quer
É difícil ter sucesso em uma negociação se você não sabe o que deseja obter como resultado da mesma. Você está tentando conseguir alguma coisa? Uma vez que você tenha considerado os resultados possíveis, você poderá decidir o que fará e como responderá a um proposição que não lhe seja favorável. Assim como você deve saber o que quer, deve também saber o que não quer. Deve conhecer o seu nível mínimo aceitável e o que é inaceitável. Ter uma visão clara dos possíveis resultados desejados fará com que você possa trabalhar melhor durante o processo de negociação.
Prepare-se para o Tipo de Negociação que Enfrentará
Les Brown¹ disse: “É melhor estar preparado para uma oportunidade e não tê-la, do que tê-la e não estar preparado para ela”. Compreender os diferentes tipos de negociação determinará quanta preparação será necessária. Existem cinco tipos de negociação, como veremos a seguir:
Improviso – negociações espontâneas sempre ocorrem. Geralmente a pessoa que inicia a discussão está preparada, sabe o que deseja e como convencer a outra pessoa. Esta, por sua vez, pode não estar bem preparada por desconhecer que haveria uma negociação (exemplo: chefe e subordinado).
Informal – a negociação informal ocorre em cada reunião ou encontro e pode envolver amigos, colegas, pares, supervisor imediato e equipe de trabalho.
Formal – a negociação formal acontece quando ambas as partes sabem que irão negociar e tem tempo de preparar-se para a negociação.
Única – negociações únicas ocorrem quando se tem a possibilidade de barganhar, como na compra ou venda de um carro. Ambas as partes tentam maximizar suas posições, buscando o melhor resultado para si mesmo. Esse tipo de negociação é também conhecido como barganha posicional e geralmente leva ao confronto entre as partes. Negociações únicas podem ser de improviso, informais ou formais.
Relacionamento em Andamento – negociações desse tipo ocorrem, por exemplo, no casamento ou com seu chefe no ambiente de trabalho. Nesse caso, ambas as partes deverão estar preocupadas não somente com as questões táticas de curto prazo, mas também estar cientes das conseqüências e implicações estratégicas no longo prazo dos termos negociados. As negociações nos relacionamentos em andamento costumam ser mais cooperativas, ocorrendo em uma atmosfera onde reina a preocupação constante em se encontrar soluções mutuamente benéficas, bem como a preservação do relacionamento. Negociações do tipo relacionamento em andamento podem ser de improviso, informais ou formais.
Preparação é essencial, especialmente para negociações informais e formais. Quando estiver buscando um aumento ou promoção, você deverá fazer sua lição de casa. Tenha em mãos uma lista com todas as suas metas atingidas no ano. Não assuma que seu chefe se lembrará de tudo que você fez na (e pela) empresa. Você tem copias de e-mails com mensagens positivas enviadas por subordinados, outros colegas, outros membros da direção da empresa ou mesmo clientes, elogiando o seu trabalho? Se não, comece a colecioná-los. Pesquise no mercado a faixa salarial da posição que você ocupa ou almeja ocupar quando for promovido. É óbvio, mas vale lembrar, que a faixa salarial depende de alguns atributos como tempo de experiência, escolaridade e região do país onde se deseja trabalhar.
Entenda as Diferentes Culturas
A cultura na qual um indivíduo é criado pode fazer a diferença na perspectiva desse indivíduo na negociação. Estamos acostumados com a sociedade de consumo e suas regras rigidamente definidas. Por exemplo, ninguém entra num grande supermercado e tenta barganhar o preço dos produtos que estão gravados nas etiquetas de preço. Por outro lado, há culturas onde não de vende ou compra – e isso vale para a maior parte dos bens e serviços - sem que haja barganha. Entender as diferenças culturais da outra parte auxilia o negociador a se preparar melhor.
Você precisa Praticar
A negociação é uma competência que pode ser aprendida. Coloque de lado as barreiras internas e culturais e comece. Pode não acontecer imediatamente de você se tornar um bom negociador, afinal negociação não se aprende apenas nos livros, você precisa praticar. Pratique em todos os lugares possíveis, no restaurante, com seu provedor de serviços de acesso à Internet, com sua namorada, seu filho ou mesmo seu chefe. Não leve a negociação para o lado pessoal, mantenha a calma, o tom de voz num nível firme, claro e o mais agradável possível. Peça o que você deseja sem fazer ameaças e não se esqueça de agradecer pelo tempo que a outra parte lhe dedicou. Comprometa-se para que o resultado da negociação seja mutuamente benéfico ou, como se costuma dizer, um resultado ganha-ganha. Lembre que quando você negocia com alguém não está indo para uma guerra. Você está buscando a construção de um acordo mútuo que solucione problemas comuns.
Fonte: Global Knowledge – Expert Reference Series of White Papers
(www.globalknowledge.com)
1-) Les Brown é um conhecido palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
sábado, 2 de outubro de 2010
Dicas para uma Boa Apresentação (1)
Em nosso mundo corporativo a boa comunicação é um fator de sucesso profissional, e por conta disso, é bom estar sempre atendo as dicas sobre apresentações. Falar bem é muito bom! Um profissional que é eficaz ao apresentar-se tem um importante elemento de diferenciação pessoal. Por outro lado, falar em público pode se transformar num verdadeiro pesadelo para muitas pessoas. A sensação de insegurança no ambiente profissional, que muitas vezes assombra os mais jovens, é um agravante. Felizmente, o processo de comunicação pode ser aprendido. É possível vencer o medo de falar em público. Finalmente quando conseguimos aprender, tudo funciona como se nos livrássemos de um peso que nos paralisa e atordoa. O objetivo dessas dicas de apresentação é ajudar estudantes e jovens profissionais, de todas as idades, a se comunicar cada vez melhor.
Mudando sua Atitude
Evite dar ouvidos a mensagens negativas que são comuns na mente daqueles que tem dificuldade em falar em público. São frases que nos acompanham desde a infância e costumam soar da seguinte forma: “Pare de falar bobagem”, “Cale a boca”, “Que chato você é”, “Você está gaguejando”, “Você não tem assunto?”, “Nem mais uma palavra sobre isso”, e “Em boca fechada não entra mosca”. Frases como essas fazem parte da chamada filosofia de boteco. O medo de ouvi-las não pode condená-lo a se calar. As mensagens negativas da infância formam uma espécie de alicerce dos nossos temores. Mas como vencer o medo? Em primeiro lugar é preciso se conscientizar da importância de apresentar-se bem, especialmente no seu ambiente de trabalho. É preciso também manter a calma, e para isso respirar fundo, suavemente, é um ótimo exercício. Respire pelo nariz e solte o ar pela boca. Faça os dois movimentos lentamente. Faça várias vezes tentando relaxar. Acredite: isso funciona muito bem.
Para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar. Um bom começo é participar de um treinamento em oratória. Será muito bom para você e sua carreira profissional.
Mudando sua Atitude
Evite dar ouvidos a mensagens negativas que são comuns na mente daqueles que tem dificuldade em falar em público. São frases que nos acompanham desde a infância e costumam soar da seguinte forma: “Pare de falar bobagem”, “Cale a boca”, “Que chato você é”, “Você está gaguejando”, “Você não tem assunto?”, “Nem mais uma palavra sobre isso”, e “Em boca fechada não entra mosca”. Frases como essas fazem parte da chamada filosofia de boteco. O medo de ouvi-las não pode condená-lo a se calar. As mensagens negativas da infância formam uma espécie de alicerce dos nossos temores. Mas como vencer o medo? Em primeiro lugar é preciso se conscientizar da importância de apresentar-se bem, especialmente no seu ambiente de trabalho. É preciso também manter a calma, e para isso respirar fundo, suavemente, é um ótimo exercício. Respire pelo nariz e solte o ar pela boca. Faça os dois movimentos lentamente. Faça várias vezes tentando relaxar. Acredite: isso funciona muito bem.
Para aprender a fazer boas apresentações é preciso treinar, treinar e treinar. Um bom começo é participar de um treinamento em oratória. Será muito bom para você e sua carreira profissional.
sexta-feira, 1 de outubro de 2010
Frases que Motivam
Ao longo de muitos anos de trabalho, o conhecido autor e palestrante motivacional norte-americano Les Brown cunhou frases muito interessantes. Escolhi algumas para traduzir e compartilhar. Espero que as frases de Les Brown sejam apreciadas. Portanto, vamos a elas:
“A lot of people do not muster the courage to live their dreams because they are afraid to die”. (Um monte de gente não reúne a coragem para viver seus sonhos porque está com medo de morrer).
“Accept responsibility for your life. Know that it is you who will get you where you want to go, no one else”. (Aceite a responsabilidade pela sua vida. Saiba que é você que o levará para onde deseja ir, ninguém mais”.
“Don't let someone else's opinion of you become your reality”.(Não deixe a opinião de alguém sobre você tornar-se a sua realidade).
“Forgive those who have hurt you”. (Perdoe aqueles que te magoaram).
“Forgive yourself for your faults and your mistakes and move on”.(Perdoe você mesmo por suas falhas e erros e siga em frente).
“Goals help you channel your energy into action”.(Objetivos o ajudam a canalizar sua energia em ação).
“Help others achieve their dreams and you will achieve yours”. (Ajude outras pessoas a alcançar os sonhos delas que você alcançará os seus).
“Honor your commitments with integrity”. (Honre seus compromissos com integridade).
“Just because Fate doesn't deal you the right cards, it doesn't mean you should give up. It just means you have to play the cards you get to their maximum potential”. (Só porque o Destino não te deu as cartas certas, isso não significa que você deve desistir. Significa apenas que você tem que jogar as cartas que você tem com o seu potencial máximo).
“Life has no limitations, except the ones you make”. (A vida não tem limitações, exceto aquelas que você cria).
“Someone's sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago”. (Se alguém está sentado à sombra hoje é porque outra pessoa plantou uma arvore muito tempo atrás).
“Wanting something is not enough. You must hunger for it. Your motivation must be absolutely compelling in order to overcome the obstacles that will invariably come your way”. (Desejar algo não é suficiente. Você deve estar faminto por aquilo. Sua motivação deve ser absolutamente capaz de compelir você para ultrapassar os obstáculos que invariavelmente surgirão no seu caminho).
“Your ability to communicate is an important tool in your pursuit of your goals, whether it is with your family, your co-workers or your clients and customers”. (Sua habilidade para comunicar-se é uma importante ferramenta na busca de seus objetivos, e isso se aplica a sua família, empregados ou aos seus clientes).
“Your goals are the road maps that guide you and show you what is possible for your life”. (Seus objetivos são a estrada que guia você e mostra o que é possível para a sua vida).
Referências:
Les Brown: palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
“A lot of people do not muster the courage to live their dreams because they are afraid to die”. (Um monte de gente não reúne a coragem para viver seus sonhos porque está com medo de morrer).
“Accept responsibility for your life. Know that it is you who will get you where you want to go, no one else”. (Aceite a responsabilidade pela sua vida. Saiba que é você que o levará para onde deseja ir, ninguém mais”.
“Don't let someone else's opinion of you become your reality”.(Não deixe a opinião de alguém sobre você tornar-se a sua realidade).
“Forgive those who have hurt you”. (Perdoe aqueles que te magoaram).
“Forgive yourself for your faults and your mistakes and move on”.(Perdoe você mesmo por suas falhas e erros e siga em frente).
“Goals help you channel your energy into action”.(Objetivos o ajudam a canalizar sua energia em ação).
“Help others achieve their dreams and you will achieve yours”. (Ajude outras pessoas a alcançar os sonhos delas que você alcançará os seus).
“Honor your commitments with integrity”. (Honre seus compromissos com integridade).
“Just because Fate doesn't deal you the right cards, it doesn't mean you should give up. It just means you have to play the cards you get to their maximum potential”. (Só porque o Destino não te deu as cartas certas, isso não significa que você deve desistir. Significa apenas que você tem que jogar as cartas que você tem com o seu potencial máximo).
“Life has no limitations, except the ones you make”. (A vida não tem limitações, exceto aquelas que você cria).
“Someone's sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago”. (Se alguém está sentado à sombra hoje é porque outra pessoa plantou uma arvore muito tempo atrás).
“Wanting something is not enough. You must hunger for it. Your motivation must be absolutely compelling in order to overcome the obstacles that will invariably come your way”. (Desejar algo não é suficiente. Você deve estar faminto por aquilo. Sua motivação deve ser absolutamente capaz de compelir você para ultrapassar os obstáculos que invariavelmente surgirão no seu caminho).
“Your ability to communicate is an important tool in your pursuit of your goals, whether it is with your family, your co-workers or your clients and customers”. (Sua habilidade para comunicar-se é uma importante ferramenta na busca de seus objetivos, e isso se aplica a sua família, empregados ou aos seus clientes).
“Your goals are the road maps that guide you and show you what is possible for your life”. (Seus objetivos são a estrada que guia você e mostra o que é possível para a sua vida).
Referências:
Les Brown: palestrante motivacional norte-americano e autor do best seller “Live Your Dreams”. (http://www.lesbrown.com/)
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